（2）传统工作的产出激励计划与实践。
大约50%-60%的工作，尤其是制造业的工作产出是可以用传统方法进行量化的，剩余的工作，都很难进行传统意义上的量度。因此，如果采用传统的工作产出量度激励计划，近一半的工作无法进行激励。
其中的主要问题是无法进行完美的时间标准测量，从而无法进行标准时间内的超额产出量度，使一些公司减少激励，并影响了其他公司。
计件工资就是一个典型的根据标准时间工作产出来制定激励与薪酬给付的例子。这种传统的产出量度对特定企业的特定工作是有效的，并且至今仍然被很多制造业企业所采用。
“科学管理之父”泰勒的科学管理理论内容中有以下几个着名命题：
①科学管理的中心问题是提高劳动生产率，为此，要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，并且必须进行工时和动作研究，即所谓的工作定额原理。
②必须为每项工作挑选“第一流的工人”。
③要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。这就是标准化原理。
④制定并实施一种鼓励性的计件工资报酬制度。
⑤工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对两者都有利，都要来一次“心理革命”，互相协作，共同努力，等等。
科学管理制度对西方管理思想的发展是有着重大影响的，从中我们能清楚地看到建立在工作定额和标准化原理上的计件工作报酬制度，以及传统工作分析产出量度与激励。无疑，这些理论直到今天，还适用于很多企业，例如，生产一线员工的计时工资仍然广泛采用，全世界的“麦当劳”产出的产品都沿用同样的产品和服务标准，等等。
但是，工作环境会影响员工对激励计划的态度，从而影响激励计划的实施。同样的激励计划会引起不同的结果。由于该类型的产出量度与激励计划建立在雇主与雇员的对立关系上，如果关系紧张缺乏信任，员工宁8降低其产出来保证工作标准不会因为生产率的提高而一再提高，从而使其得到奖励越来越难，员工群体会产生一种自发的对提高生产标准的抵制。着名的霍桑试验发现，是工作群体而不是某个个人在决定这个工人的产量应该达到什么水平；这个预先设定的标准从没有公开讲明过，但工人都心照不宣。工人们的标准反映了他们心目中的“公平合理的日工作量”，它很难与效率工程师的标准一致。这正反映了对雇主雇员对立关系的假设。
传统工作的产出量度与激励和人员导向的产出量度与激励最大的不同就在于工作标准的获得以及激励的因素。由于传统的工作产出量度与激励是建立在员工“应该完成”的标准工时上的，所以一系列的针对制定工作标准的工作分析方法技术产生了，通过标准化的信息搜集与分析技术能够让管理人员得到标准的工时，而员工获得超出标准部分的奖励。
传统的激励是建立在对员工个人的分析上，是与古典经济学的“经济人假设”分不开的。但是却忽略了群体的作用。当管理人员面对的是员工群体而非个人的时候，情况就不一样了。工作群体的作用常常超出了人们的估计。直到今天，与梅奥的霍桑试验中反映出来的相同的问题还能在我们周围看见。
（3）传统工作的产出量度与激励面临的困难与问题。
在激励制度下，员工会因为松散的标准而获利，管理层建立严格的工作标准有得有失。
第一，当员工运用其才智与能力来改进方法时，时间标准变松散，一些改进是用来使得到的奖励更多，而另一部分则被用来保证一个理想的工作时间，使其处于一个“安全线”下，从而防止工作标准不断提高。
第二，个人的激励是设计来增加产量减少人工成本的，设计上，这种制度鼓励人们挣更多的钱，而没有必要去提高整体生产率。实际上，员工会寻找方法使工资很难被削减，他们拒绝与管理层合作以将生产率提高到自己能力的极限。
第三，强调数量导致质量的下降，增加了成本，尤其是在质量检查过程不严密的情况下，稍差的质量往往只有到了最终用户那里才能发现。
第四，该方法不利于员工之间的合作，因为合作没有被纳入工作内容。员工往往只做工作范围内的事情。
第五，容易产生抱9和不满，那些低效率的工作者让工作标准变得松弛。
第六，只有50%左右的工作可以被传统工作产出量度方式计算，而余下的员工由于缺乏激励动力而不积极提高工作效率。
霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。
霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。
霍桑实验共分四阶段，第四个阶段叫做群体实验。
梅奥等人在这个实验中选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干得太多，突出自己；谁也不能干得太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一实验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。
霍桑实验能够从一个方面反映传统的产出量度与激励里存在的问题。
2.人员导向的产出量度与激励
激励的内涵就是：改善行为动机，调动人的积极性。孙子兵法中有言，“不战而屈人之兵，善之善者也。”如何在现代企业中更好地进行员工产出量度与激励成为管理实践和创新的焦点话题之一。
（1）何为人员导向的产出量度与激励？
在人员导向的产出量度与激励中，量度方法和“生产率分享”（ProductivitySharing）的概念与传统概念差异是很大的。
传统的产出量度与激励是建立在传统管理基础上的，而“产品分享”是建立在“员工参与”（Worker Involvement）上的。对工作管理方式的改变，带来了员工对管理的参与，从而从某种程度上缓和了雇主与雇员之间尖锐的矛盾与监控关系，带来了“双赢”（Win/Win Relations）的良性循环。这样的一种改变正是建立在长期的成功与失败的经验上的。
心理学和社会学长期的研究表明，人们除了有对货币报酬的要求之外，还需要有成就感、满意度等多方面的满足。其中，金钱的确是工作产出的动力，但其作用并不像管理人员原先相信的那么大，而工作本身就能够为员工提供工作动力。
有了工作本身对工作产出的激励性的观点，如工作丰富化等实践开始在各个地方展开。工作再l和工作设计能够使组织得到发展的观念开始深入人心。“工作生活的质量”和“质量管理循环”的概念被提出来，在其中最基本的观点就是，在这些计划中，工作对员工的奖赏就是员工能够加入管理控制的过程中，并对结果起到推动作用，从而实现真正的“产品分享”。
（2）工作本身的激励与货币激励。
“工作本身就是激励”的观点引起了一些争论，但参与到工作目标的制定中来，而不是单纯由管理者制定这样一种理念更促进了双方对工作产出量度的标准达成共识，并促进了在这个产出量度标准上的激励力度。
工作本身的激励是不能代替货币报酬的激励的，如果能够让员工分享进步的成果，并以货币的形式表现出来的话，将对员工是个很大的激励。也就是说，对工作的参与与货币报酬的结合能够最大程度地发挥激励作用。
在这里，有两个建议：
仅以提供工作满意度的提高为主的员工参与计划只适用于部分小员工，并为组织效率提高提供小部分支持；将货币报酬与员工参与计划结合起来，通过“产品分享”，将员工对工作效率提升做的努力与其货币报酬联系起来，将会迅速地提高工作效率，这种提高6高于单纯的非货币报酬的员工参与计划。
现在还没有全方位的研究来表明，与货币报酬相结合的参与计划与单纯满足员工心理要求的参与计划对于员工满意度提升和工作效率提升的作用对比，因为没有哪个企业会同意在自己的组织内部实行这样的实验。不过两者的对比可以通过比较“参与产生效用的时间花费”和“工作提升的程度”两项指标来进行。
（3）员工的参与。
对生产率高和生产率低的组织的对比研究表明，在生产率高的组织中，普通员工更加广泛地参与到工作的改进中来，生产率的提高超过了由管理者单方面努力能够带来的提升幅度。
管理层在提高员工参与程度上通常会有争论，因为它可能使一部分经理人员的权力分散下去，改变他们传统的管理权力。“参与管理”的模式包括很多行为的组合，员工参与到管理问题的解决中，而管理人员的更多的是要鼓励员工参与管理，并转变自身的管理思想，这两方面缺一不可。
参与管理也就意味着员工要分担对管理的责任，这在传统的产出量度和激励中是没有的。光有参与而没有责任的分担是不成立的，否则这种参与就只是一种建议。
例如，如果经理承担了所有的责任，员工的意见就不一定能被经理接纳，因为最后的责任人是经理；如果员工对自己的工作改进意见负责，那么经理就会给予员工更大的自由去决定其工作方式。“参与决策”，并进行“责任分享”能够使员工提出更多更好的改进意见，避免由于不能影响决策而带来的消极影响。
让我们来看下面一段话：
“今天，我在他们面前是大人物；他们回到公司后，在员工们看来，他们就是事实上的大人物，他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给远离杰克·韦尔奇的人们。对这些员工来说，杰克·韦尔奇可以说什么也不是。我要求每一个GE 经理都要记住的重要一条是：在其员工所关心的范围内，他们就是CEO。”--杰克·韦尔奇（《杰克·韦尔奇自传》）这段话的含义就是，每个人在各自负责的责任领域内，拥有最大的自主权。权力和责任的对应带来的就是责任激励。
