1.没有信任的团队是不安全的
古代就有“人心所向”、“得人心者得天下”的说法，在现代，要想组建一个优秀的团队，“得人心”也是必不可少的。“得人心”在这里指的是团队精神。团队精神是一种大局的思维，协作共赢和服务的精神。团队的基础是要尊重每个人的兴趣，肯定他们的成就，信任团队中的每一个人。团队精神的核心是协作共赢。组建一个团队并使之成熟的集中表现就是让所有队员形成一种向心力、凝聚力，求同存异，可是这种成熟的团队怎样才能建立起来呢？
首先要做的是信任。信任是引领一个团队协作共赢的根源，也是对团队精神更深一步的解析。没有信任，团队精神就形同虚设。
某保险公司，每年都会有针对新提拔的中层管理人员的培训，这些新提拔上来的中层，都有较好的个人业绩，而在给他们做培训的时候，也深深感到了这群人身上的勃勃生机，同时他们对自己未来团队的规划也非常详尽。但是当再去给这群人做深入培训的时候，发现他们的团队发展并不像他们预想的那么好：在开始的时候，团队组建得很庞大，但是随着时间的流逝，他们的很多队员都流失了，为此，很多管理者都很苦恼。
自己为团队付出了那么多的心血，可是为什么团队还是会在短时间内组建又迅速消亡呢？
我就给他们做了一个心理测试，通过这个心理测试发现，他们的团队不稳定，其根源是没有办法凝聚人心，团队成员之间缺乏信任，没有合作意识，甚至有一部分人，根本就不知道自己的团队是一个什么样的存在，没有真正地理解团队的概念。
现在个人创业越来越多，也有很多就像流星一样，闪耀一时就销声匿迹了。因为很多人在开始寻找合作伙伴的时候，有着一个共同的目标并且为之精诚合作，一心向前，而在取得一定的成绩之后，就会钩心斗角，为争夺利益不惜反目成仇。高层会怀疑中层是不是存有异心，会不会影响自己在集体中绝对性的领导地位和利益分配，需不需要“杯酒释兵权”；中层有没有将自己的方案执行到位，能不能领导他的队员在规定的日期内完成既定的目标。作为中层，会考虑自己的利益分配是不是跟自己的付出成正比，现任的高层能不能满足自己，而现在的队员是不是在跟自己往一个方向使劲。队员们则在考虑，这样不信任人的中层与高层，是不是能让企业发展的更长远，是不是能给自己一个理想的发展平台；自己那么努力，自己的队友是不是也跟自己一样而不是在偷偷窃取自己的劳动果实。
如是这样，那么就不再是人心所向。在任何一项任务下达的时候，各有各的心思。比如，高层制定了一个月做30万元的业绩，但是中层出于对各方面的怀疑，在执行的时候，打折到25万元，而自己队员的意识里，就会觉得原来任务是可以打折的，那么均分到自己头上的任务，自己只完成六成或是七成就可以了……这样的执行，到最后的结果是，队员没有完成自己的目标，中层的任务受阻，而高层的规划中至少会有一半是执行不起来的。
如果在最初的时候，不管高层、中层还是队员，都能够建立深厚的信任感，那么此后一系列因不信任引发的危机也就能迎刃而解了。作为高层，要相信中层能够很好地执行企业的战略决策，信任他们采取的任何可行方式。作为中层信任高层给的大方向能让你得到你自己想要的并且相信你的队员也会像你一样，在积极执行。作为队员，出于对中高层的信任，有了自己的方向，自然不会在执行的时候大打折扣。
信任是一种心理状态，而且非常脆弱，一旦有裂痕就很难修补，所以作为一个管理者，与其费尽心力财力去修补这些信任危机，不如在开始的时候，就防微杜渐，“亡羊补牢”虽为时未晚，但造成的损失还是实实在在的。在创建团队中，信任是至关重要的，如果连最基本的信任都不能给予，那怎么可能组建起团队呢？
柯麦伦在1988年进入杜邦以后，先后担任了近十个不同部门的负责人而且做得非常出色，用柯麦伦的话说是：“我所做的就是把整个团队糅合在一起，让他们对业绩目标能够统一认识，同时对完成目标的方式有统一认识。每个人要知道自己负责的部分是什么，对整个业绩发展的意义何在。我希望我领导的整个团队有一种和谐的秩序，每个人都能够设定并达成高标准。”
他的经验就是在进入任何一个新的团队的时候，以最快的速度了解基本业务情况，以自己的专业精神为基石，迅速建立与下属的信任感，以最快的速度与员工共进行有效沟通，了解每个人的定位目标与工作的方式。以公司全局发展为基础，严格按照公司的核心价值观引导团队执行力。
那么很多人要问了，怎样才能具体落到实处，让自己的团队也成为一个充满信任、执行力强的团队呢？
作为管理者，要清楚地知道，只有完美的团队，没有完美的个人。要把自己融入到这个集体中，要让每个队员融入到集体中，这样一种协作与共赢的关系才能支持一个完美的计划最终执行与落到实处。
作为管理者，要给员工创造一个令他们感到信任的工作氛围。首先自己要展现出你的信任，可以用自己的专业形象去建立自己跟团队的信任关系，也可以出台自己的办公流程或是政策，来保证团队中大部分队员不被小股势力影响，及时定期地跟队员进行有效的沟通，了解他们现在工作中遇到的问题，给他们解决问题的方式和方法，这样就会给自己创造一个机会，那就是能及时掌握事态发展的方向，并能及时反馈队员的现行绩效，这样可以帮助队员更好地按照既定的任务执行，提高队员的执行力。
作为管理者，要做一个公开透明正直的人。我们都曾经作为一个团队的组成人员，当初我们辛辛苦苦地跟着某个经理为业绩熬夜三天的时候，你有没有想过，自己为什么心甘情愿地跟着他辛苦？原因就是我们跟的那位经理是一个很正直的人，人品好。所以以此类推，我们现在的团队也是需要这样的领导者。作为领导者，要开诚布公地跟你的队员去沟通，即使是坏消息，你也要本着公开诚实的态度去对待，这样的长期牢固的信任关系，会让你做事事倍功半。
作为管理者，你要知道建立信任感的最好的方法就是分享。你要总揽大局，从全局出发，让自己的队员清楚地知道未来的规划及实行的方法措施，甚至是其中会遇到的难题，你向队员传递的信息越多，也就意味着你传递给队员的信任的信号越强。队员们在看待领导者或是问题的角度发生变化，能够站在你的角度上思考问题并能够很清楚地区分团队中各个群体、共有资源及目标进度之间的关系的时候，也就是团队最稳固、执行力最强的时候。
2.打牢团队基础的“SEO”
SEO（Search Engine Optimization）就是搜索引擎优化，是时下非常流行的一种通过提升某一关键词在网页搜索结果中的排名以达到提升销售能力及宣传能力的技术。
小时候，你是否都有过蹲在地上看蚂蚁搬运食物的经历，那时候你有没有感觉很奇怪，蚂蚁是那么渺小，而搬运食物的距离可能是它本身体积的千万倍，搬运的食物甚至比它还要重，可是蚂蚁是靠什么以最快的速度完成食物的搬运的呢？这就是所谓的“蚁群算法”。每只蚂蚁都是团队中的一员，当他们往返于穴巢和食物源之间的时候，每只蚂蚁都会在经过的路线上留下含特殊化学成分的记号，当其他的蚂蚁在经过有交叉点的时候，就可以通过对这种化学成分的分辨来确定哪条路才是离巢穴最近的路，这样蚂蚁就可以以最快的速度完成最大量食物的搬运。
不管是SEO还是蚁群算法，都在表明一个问题，如果借鉴到团队的管理过程中，那就是如何利用这样的“技术”或是“蚁群算法”，让自己团队的整体战斗力在短时间内提升到更高的水平，这是作为一个管理者应该思考的问题。
管理团队的“SEO”是什么？如何让蚁群算法在团队管理中发挥最大的作用？
团队精神以信任为基石，没有信任，团队精神就是一纸空谈。
《第五代管理》的作者查尔斯·M·萨维奇就认为“员工与员工，员工与领导，领导与领导之间应该是‘心心相印’，而不是疑神疑鬼”。
现在很多企业在员工入职的时候，需要签订担保协议；很多员工工作的地方，除了厕所，都有摄像头的监视；现在很多老板把公司的合同章、签名章、公章、财务章等凡涉及利益关系的东西都死死掌握在自己一个人手里，生怕自己的会计或是出纳把自己的资金转移出去，诸如此类的事件还有很多，由此引发的“信用危机”的影响也是越来越明显。
当员工在签下担保协议的时候，也会觉得自己不管再努力也始终处于“劳动者”的地位，在这个团队里始终不会有自己的一席之地，一项任务，相互推诿，执行起来是困难重重；当员工看到摄像监视的时候，会觉得自己即使为公司做的再多，也是“外人”，当自己的价值得不到肯定的时候，一项任务，能少执行就少执行，能不执行就不执行；当所有的跟利益有关的东西都在自己身上的时候，确实避免了很多风险，但是也同时将自己跟员工隔开了千山万水的距离，一项任务，执行多少有什么意义？
归根到底，不信任，让团队的每个人觉得自己脱离了群体，始终处于“外人”的角色里，集体不是家，事情就成了“事不关己，高高挂起”。失去了信任，就成了一盘散沙，团队精神就形同虚设，没有一个领导者希望自己的员工背叛自己，但是如果你不用真心，如何换真心、忠心、诚心？
请信任你的团队，请信任你的队员，让信任成为团队中的“SEO”，让信任成为那些愿意留下“特殊化学成分”的“蚂蚁”，让信任成为提升你团队执行力与战斗力最坚实的基础，这样的团队才是健康、和谐、协作、共赢的坚实堡垒。
那如何才能打牢团队的“SEO”呢？
作为管理者，要将每个队员当做自己的伙伴，要知道单单靠自己是没有办法操作一个项目或是完成一项事业的。在制定最初的战略策划的时候或是在执行的过程中，会遇到这样或是那样的问题与难题，而这个时候，就需要发挥团队的作用，听取每个队员的意见或是建议，哪怕是跟自己不一致的说法，只有这样才能形成一种“多人协力拉大船”的局面，每个人的价值得到体现，每个人把集体的事情当成自己的事情的时候，就会把自己当成集体的一员，将集体的生死荣辱与自己紧密结合起来，才能更好更快地去执行、去完成自己心中的事业，因为他们是在完成自己的事业，而不是站在一个被领导者的位置上去完成别人的事业，这样的团队，还愁执行力上不去吗？
作为管理者，要时刻明白自己及成员之间应该担负的职责。既然是一个团队，既然需要合作，在团队中，每个人就应该有每个人的职责所在，分工明确。通过不断沟通与了解，去了解每个人的付出与辛苦，充分肯定队员的成绩，每个人得到了肯定，心里得到了满足，才能更加信任自己及伙伴和领导，更充分地发挥自己在团队中的作用，才能协作得更好。但是这并不代表，在整个团队的运作过程中，所有的职务及职责一定是一成不变的，你要根据实际情况或是自己的观察，通过与队员的沟通，适时地做出适当的调整。这样与团队中每个人建立深厚的信任基础，主动关心团队的建设情况，积极执行团队分配到每个人身上的任务，才能整改团队运作过程中的不足，保证团队的健康发展。
作为管理人员，你要知道，你的队员也需要专业知识的补充来建立更强的自信。所以要不定期地进行团队内部培训，让队员时时刻刻能学到新的东西，时时刻刻能看到希望，这样信任感就会逐步建立起来。有的时候，或许需要一定的制度来约束队员，但是不管是什么样的约束，都要一视同仁，这也是建立信任感非常重要的因素。
打牢团队中的“SEO”对于一个团队的长远发展是十分必要的，但是充分的信任并不代表盲目跟从，也不是无止境的烂信，一句“信任”就放任自己的队员去做任何事，一句“信任”就跟随自己的领导去做明知是对团队有害无益的事都是不明智的。每个人都应该理性地去看待这个问题，理性地去管理自己的团队或是跟从一个团队。
3.团队信任的三个维度
有这样的一个团队，高层每个月开始的时候都会将销售任务分到每个中层的头上，然后通过追踪中层的完成情况来追踪整个团队的业绩完成情况，每个月开始的时候，高层都会告诉中层“我们的目标是……，我们的保底目标是……，你的团队需要完成的是……，保底完成的是……，立下军令状，如果完不成，将取消你的团队津贴……”。
可是这个大团队，每个月都没有完成过自己的目标，甚至保底目标都没有完成过。
为什么呢？
原因很简单，那就是不管作为管理人员还是队员，不能信守承诺，没有坚定的信念，没有积极主动的办事做事心态。这是影响一个团队信任的三个维度。
其实很多人都可以看出来，高层之所以制定一个“目标”一个“保底目标”，就是在给自己留一条后路，“目标”能完成自是最好，但是目标完不成，“保底目标”能完成也行。作为一个团队的领导者，在接到上级的任务指示时，没有就实际情况与上级进行有效的沟通，也没有对自己的团队做深入的了解，在自己潜意识里就将执行力打了折扣，那么在传递给中层的时候，执行力势必会再打折扣，而团队成员的执行力是什么样的就可想而知了。
上级不信任领导者，领导者不信任中层，而中层则不信任自己的团队。在这样的团队里，不可能拥有强有力的执行力。这种不信任，这种“说了不算”的作风恰恰是一个团队涣散的根本。因为队员们知道，即使完不成“目标”还有“保底目标”，即使没有完成“保底”目标，大不了就是不拿这个月的奖金，反正也没有多少钱！抱着这样的思想，团队根本就不能称为“团队”，只能称做“团”在一起的“队”，这只是一个数列的排列组合方式，对于想要达到的团队目标没有丝毫帮助。
不管是作为团队的管理者还是团队的成员，我们不能做“沉默是金”的团队，而是要做“承诺是金”的团队。这就要求一个团队的上级在制定策略或目标的时候，要根据实际情况，和自己的队员进行深入沟通，而最后一旦出台目标或是配套措施，说了就要落到实处。要让团队中的任何一个人明白，制定的目标是有根据的，要给予自己的队员充分的信任，相信队员能够按照既定的目标去执行而最终达到预订的高度，这样从上到下的信任，会让每个队员更清楚地认识到自身的价值，愿意为这个集体事业做出自己应做的贡献，全体队员劲往一处使，心往一处想，这样的团队，更明白自己的意义。
很多人都说这个社会充满了这样或那样的选择，渐渐在这纷繁复杂的社会中迷失了自我，其实最终的原因是没有从根本上找到想要的东西，只能在最后的时候一无所得。同理，作为团队中的一员，不管扮演的是一个什么样的角色，没有信念的支持就会像一只无头的苍蝇，就像在沙漠里失去了指南针，难逃迷失的结果。
一个没有坚定信念的管理者不知道自己的目标在哪里，在任务下达的时候没有办法给队员明确的方向，在给队员一个“或”的概念的时候，也就给了队员一个选择的权力，在月初的时候，做得不好，还可以等月中甚至还有月末，即使完不成目标也还有保底目标在兜底，所以队员在执行的时候，就会给自己留下余地，以此类推，一级级的队员，都没有明确的目标与信念，在执行的时候，都面临着“或”的选择，执行力也无从谈起。
作为一个管理者，要相信自己的判断和能力，相信自己能够根据实际情况做出正确的决定，相信自己的队员能够在你的带领下，发挥最大的潜力，达到自己预期的目标，也相信队员能够做到你想做到的，从开始的时候就让自己明白自己要做什么，并且明确地告诉队员，并时刻与队员做深入的沟通，不管什么时候，都要给队员一个明确的方向和正确的方法并为之不断的努力，没有攻不下的堡垒，只有不攻就认输的逃兵。纠正自己办事的态度，清楚地认识理想与现实的距离，坚定地相信“没有过不去的河，没有跨不过的山”。所有的问题归根结底还在于一个人的态度与信念上。
说到就要做到，在心中要有一个坚定的信念，要用积极的心态去努力争取，相信自己有能力去协作。不管站在什么样的位置上，信守承诺都会产生一系列的蝴蝶效应，信任是可以传染的，当你的信任传染给自己队员的时候，你的队员回报给你的也将是信任，在这样一个充满信任与信念的团队里，难道你会怀疑，有些队员不像你一样把集体当家，不积极主动地去争取去努力吗？
影响团队的因素有很多，只要把握团队信任中的这三个维度，就能组建或是维护一个健康、积极向上的和谐协作的团队。
4.团队信任的四大层次
信任作为团队建设的四大基础之一，对于团队的良性发展有着至关重要的作用，很多管理者或是队员也深深地认识到这一点，并在实际的团队管理或是与队员的接触中，向着这方面努力，但还是会遇到这样或那样的困惑。
其实，究其原因很简单，那就是信任并不是“一成不变”的，因为你的团队需要不断地加入新鲜的血液从而不断壮大，只有不断壮大的团队才能有更强的战斗力，也就是说，作为管理者，团队是从无到有到壮大的一个过程，而作为一个队员，你的同伴是从少到多不断增多的一个过程，团队经历的每个阶段，信任的因素都在其中发挥着不同的作用，也就意味着你同时期的信任感的建立是不一样的，只有在不同的时期，建立适合该时期的信任感，才能起到推进团队执行力的作用，而最终推动团队往更大更健康的方向发展，从而成就一个领导者的同时也成就一个强健的团队组合体。
用一个很简单的例子说明的话，就是跟孩子从小到大的生长过程是一样的。也就是说，在小学的时候，老师会交孩子拼音、识字及造句等，而在中学的时候，老师会教孩子理解一篇文章或是写一些理解性较强的作文，而在大学的时候，则更看重的是实际操作能力。信任的建立跟自己与团队与队员的了解及磨合都有一定的关系。
首先是团队的组建时期，也就是团队出现的时期。由于领导受到上级的指示，或是奔着某个目的或是任务导向的影响，团队才会建立。这个时期是团队建立的最初时期，很多人都是作为新鲜的因素加入进来的，因为彼此之间是陌生的，彼此的价值观、行为方式、处事态度等都不能被其他队员知道，所以这个时期，是所有队员之间相互了解、相互熟悉的过程，也是信任建立的初期，随着时间的推移，各自的了解加深的时候，才会进入逐渐磨合的更加信任的阶段。在这个阶段，成员间彼此配合的默契程度还有待提升，所以在遇到某些任务的时候，往往会按照各自的方式或是机械地按照领导者的方式去执行，而简单的没有自己思想的执行，往往是事半功倍的。所以这个时期的信任感的建立，首先需要自己以专业性的形象出现，通过对每个成员的了解，摸清每个人的强项与弱项等，根据自己与每个人的沟通与了解，分配给每个人较适合的角色，才能更好地执行每项任务。
当团队在运营了一段时间以后，随着工作任务的开展和彼此间协作的加强，每个成员之间的了解更深入了一层。这时候的团队中，信息已经不再处于一个完全封闭的状态，并且受到每个人任务完成情况、能力协作互补的程度、信息交流的情况及成员间相互评价的影响，当这些因素与团队的匹配达到一个适合值以后，成员之间的信任程度也就自然提升到了一个新的高度，也就意味着更清楚的定位于价值观，为更加深厚的信任和更精诚的协作奠定基础，每一项任务下达的时候，队员能够很清楚地找到自己该做什么，怎么做能将自己与团队的效力发挥到最大，从而找到最适合的队员加以匹配，能更好地将执行力落到实处。但是如果在这个磨合期中，当任务完成情况等不能与团队达到一个平衡点，那么队员之间的信任感将因为这些因素的影响而破裂，也就意味着团队中人员的流失，也就是执行力的下降。
随着团队的不断发展，团队的建设将进入成熟期，也就是稳定期。当然这个时期的出现，是以上个时期建立的信任感为基础的，如果团队一旦到达了这个时期，则意味着队员之间的沟通将更加顺畅，每一项任务在下达的时候，能够得到队员的认可并且能够找到更加适合的匹配源，也就是在一项任务中扮演各个角色的成员基本上处于一个很了解并能找到团队中最适合完成此项角色的队员。从另一个层面来讲的话，就是说将成功的“机会主义”的概率下降了。这时候的团队内部，会出现共同的价值观，而工作的取向也濒于相似，团队的凝聚力会得到极大提高，执行任何任务的时候，自然就势如破竹。
最初组建的团队，往往会有两种结果，一种是因为磨合失败而导致团队解散，在这样的情况下，就是信任在之前的某个阶段不能达到与之相适应的水平而最终导致团队因不能良性发展而解散。另一种结果就是之前信任度的建立能够适应团队的发展速度，而达到一个良性的平衡，这样的信任不会随着任务的结束而结束，而是会投入到下一个任务，周而复始。
当然，团队发展中，不可能只是那么几个人从始至终，而是会不断地有新人的加入，一旦有新人加入，信任感的建立就进入一个从头至尾的循环，适合的新人会随着循环的过程被沉淀下来，而不适合的会在某一个阶段被淘汰。所以不管作为一个管理者或是队员，可能你不能很准确地区分自己到底是处在哪个阶段，但是你要很清楚地知道自己与团队、队员与队员之间的信任度的建立的程度，如果一旦发现团队信任感的建立不能适应团队发展的时候，就要及时调整。
认识信任度建立的过程，才能在每个阶段，采用最适合的方式解决执行力不到位的难题。
5.授权比命令更重要
不管我们现在处于什么样的位置，我们都曾经被领导过，我们也有评论领导“好”或“不好”的时候，其实现在想想，当初所谓的“好”也就是自己心甘情愿地跟着他干，不管能挣多少钱，也不管多么辛苦。当我们频繁跳槽的时候，往往是因为你所跟的领导不能给你一个方向性的东西，你跟着他觉得迷茫觉得没有希望。
而作为领导的很多人，也往往有这样的困惑，觉得自己为团队付出了太多的心血，事无巨细都亲自过问，哪怕是给团队买文件夹也要亲自上阵，生怕因为某些问题处理不当而引起某些不利于团队发展的因素出现，但是这样的领导往往是最累的，不但是最累的，还是最得不到理解的，而且最终的结果往往是很打击人的，那就是你的队员中的某些人会悄然离开。这样的领导不是不好也不是不爱自己的团队，只是在选择的时候，没有考虑到别人的感受与想法。
细想一下，自己为什么能够留在这个团队里，而又为什么能够做得这么开心，归其原因就是自己在做自己喜欢并且能够实现自己理想的事情。不管是我还是其他人，每个人都有自己的梦想，每个人都有为梦想奋不顾身的时候。他们对自己的职业生涯都有一定规划，他们有自己的理想与抱负，有自己想追求的目标，当一个团队集合了很多这样的聪明人的时候，如果你想让每个人按照你既定好的路线去发展，限定他们发展的方向与方式，让他们做顺时针的齿轮，那么可能部分员工会选择离开。
我们的团队为什么留不住人？
其实现在很多的团队中，还是存在这样的一种现象，那就是由领导“独揽大权”，他们习惯指使自己的队员去做某项任务，以自己的经验告诉自己的队员“应该怎么做”，觉得那是为队员好，队员听从领导的指示理所应该做的，觉得作为一个领导分配给员工职务职责是理所应当的，觉得自己这样做是靠自己的经验来给队员“指条捷径”，而最后的成果往往也是“独揽”，这样的“独揽”造成队员很重的心理负担，从某方面说，那是一种不信任的表现，不信任队员的能力，不信任队员的思想，不信任队员为这个团队做事的那份心，在做任何一项事情的时候，都要请示领导的意见，队员的创意想法得不到实现，慢慢地就会养成是在“给领导”做事的惯性思维，做的好了，功劳是领导的，跟队员没关系；做得不好了，责任却会是队员的，试想这样的队员在做任何一项任务的时候的心理是什么样的呢？当然，你的队员就会自己把自己“摘出来”，因为你的独揽与不信任，造成你的队员不管做什么，都觉得不是在完成自己的事业，不是在实现自己的理想，做得好与不好，完成与没完成，那都是领导的事，自己只要不是“出头鸟”，只要不是被“典型”的那一个，就行了，于是就会相互推让，责任相互推诿，执行不到位或是根本就是不执行，糊弄领导，试问这样的队员是你想看到的吗？
站在领导者的立场上，凡事都要自己过问还要时刻为自己的队员做“心理辅导”，造成自己本身很大的压力无处宣泄，造成没有人与自己并肩作战的孤单感，时刻的疲惫感，古语还有云“不可日日防贼”，这句形容用在这里可能不一定合适，但是道理却是很明白的。因为每个人都有每个人的思想，你不可能时刻知道别人在想什么，所以你不能像“防贼”一样时刻提防队员的任何异常反应，那么你要费尽心力去注意队员的心理变化，以做到“防患于未然”，将自己跟队员隔离在两个世界里，那么在完成任务的时候，协作也就无从谈起，当队员不信任你的时候，也就是你的团队最涣散的时候。
这些都是命令引发的一系列的信任危机，那么既然知道根源，如何才能改变现状呢？
那就是将你现有的“命令”改变为“授权”。
“授权”并不是放任自流不管不问，也不是将所有的责任“均摊”到每个人的头上，而是领导要起到纽带的作用，去协调自己与团队，队员与团队及团队与外界的关系，给自己的队员一个宽松发展环境，所以授权的真正意义是：
（1）建立一个互信的集合体。
给队员足够的发展空间和展现的平台。你要相信自己队员的能力与思想，要在不违背大原则的前提下，让队员按照自己的思维去做事，“条条大路通罗马”，说不准队员的某些思维方式与方法就能让你的团队找到更好的捷径。结果从来都是试验出来的，你要给队员试验的机会，这样的授权不但能够减轻自己的压力，还能让队员感到厚重的信任感，觉得自己在做的任何一件事都是和团队与自己息息相关的，这件事的成败会直接跟自己挂钩，在这样一个宽松的环境下，自己也有机会去实现自己的理想，自己也有空间去扩散自己的思维，即使不成功也能从中学到很多的东西，那么自然就会将集体当成自己的，在执行任务的时候，自然是尽心尽力，全身心地投入进去，执行自然会落到实处。
给自己的团队制定规划，并且征求每个队员的意见与建议，把经过大家讨论的目标定位为团队的最终目标，充分尊重队员的意见。作为领导者，要协调团队去制定整体的规划，根据实际情况与队员做深入的讨论，制定团队共同接受的目标并根据每个人的特长，将责任细化到每个人头上，各司其职地去完成各自的任务，这样，每个人都在集体的任务中充当着各自的角色，队员的价值自然也就能得到体现，心理的满足感会让每个队员愿意为这样的一个集体去做任何事，在执行任务时，执行就不再是问题了。
（2）培养自己成为“唐太宗”，培养队员成为“魏征”。
一个团队的稳固与否，关键是看沟通是否到位。作为领导者，要像唐太宗一样，能够并且善于听取队员的意见，即使是跟自己意见有悖。能接纳与自己不同的意见，才能够在团队中建立起信任，因为没有人觉得不听取别人意见的独断专行会成就信任。要培养自己的队员像魏征一样敢于直谏，不管是什么样的想法或方式，在沟通的过程中，足与不足才能被表现出来，人们的认识才能更上一个阶梯。如果意见被团队采纳，那么在共同认可的前提下，执行起来就不会有怀疑的因素出现，认定了的，队员也自然会认真地执行落实。
（3）管理者要给队员足够的空间，让你或是他们自己有机会去发掘更大的潜力，当队员的积极性被调动起来的时候，他们的潜力就会得到最大的释放。
在这个多元化的世纪，每个人都有自己获取信息的方式与方法，每个人都拥有自己决策或选择的权力。将选择的权力、执行的权力和决策的权力，部分下放到队员的手中，队员会意识到团队对于他们的信任，才能建立深厚的信任感，营造非常好的团队氛围，“授权”比“命令”更重要也更有效。这才是最聪明的管理方式。
6.科学决策，高效执行团队需要卓越领导者
执行力在传递的过程中被打折，导致雄心勃勃的计划中途流产；队员执行力不强，即使再好的计划也是镜中花、水中月，最终付诸东流，成为一纸空谈；执行力流失，导致团队在做大以后，许多政策与策略贯彻不下去，没有办法做强；执行力黑洞，就像仓库里的老鼠一样，即使你付诸百倍的心血，最终也难逃收益十之一二的结果；执行力危机，团队各个层级之间责任互推，团队建设进入恶性循环。
执行力跟谁的关系最大？不可否认，一个卓越的领导者是能够解决大部分难题的。一个团队的领导力决定了团队的执行力，反过来，执行力又作为领导力的后续，支撑领导力继续向前。
很多的管理者都明白，作为一个企业或是团队，管理者的领导力与执行力是成败的关键，但是领导力和执行力这两者的缺乏或是两者之间的不平衡，导致企业或是团队在向前走的时候，就像少了左腿或是右腿一样，提升企业或团队的领导力或执行力是很难的，也是摆在每个管理者面前的非常重要的任务，如果企业或团队不能达到这样的一个平衡，就很难跨越职业化管理阶段。
在最初的时候，部分企业或团队借鉴西方的管理模式，希望通过对西方文化的借鉴来解决自身管理过程中出现的问题，改变自身管理的现状，但是在经过一段时间的磨合以后，发现西方的管理经也有不灵的时候，但是作为管理者却不从自己身上找原因，将磨合不下来的原因归咎于所遵循的管理模式落伍，因为管理模式跟不上时代的发展所以“不灵”，于是又开始寻找更合适的方式，所谓的管理经是念了一本又一本，但是最终还是没能解决自己遇到的问题，管理水平没有得到应有的提高，管理的产出比也没有达到预期的效果。
其实，我们中国并不缺少管理方式，也并不是我们的管理方式赶不上西方的“神效”，只是“好马配好鞍”，失败的原因是找不到配这好马的鞍，也就是说，缺乏的是能够运用这些方法的素养，找不到执行这些方案的领导者。
其实说到最后，企业或是管理者，需要寻找的是具有坚强领导力和执行力的领导者来运用这些管理方法。也正因如此，如何提升企业或是团队领导者的这些素养和执行能力，则被提上了日程。
企业或团队要做大，需要有正确的战略，而要做强则要有很好的执行力。也就是说，一个是为集体知名方向，一个是让方法落到实处。再好的战略得不到好的执行力，也就成了“临渊羡鱼”，集体用战略攻取胜利果实的时候，还要用执行力去打造无坚不摧的竞争力。所以只有执行到位，才能够应对多变的市场环境，为集体赢得先机。
所以，能够有战略目标，能够打造高效团队执行力的领头人，才能带领一个集体长盛不衰。这就要求领头人跟队员之间有密切的配合，即使你有再好的战略，不能把你周围的队员凝聚在一起，不能将战略很好地执行，也就是不能很好地落实，那么这样的团队就不是一个无坚不摧的团队。
战略从何而来？执行力如何打造？
一个卓越的领导人，管理方式是一种艺术，他能够高效地履行自己的职责，自己做出的每个决定都是经过几番讨论，结合众队员的意见和建议，而不是闭门造车，一旦决定的战略就要认真执行。一个卓越的领导人能够听的下别人的意见，把自己的身份放低，融入到集体中间，而不是做“高处不胜寒”的那位；卓越的领导人能够提供给队员足够的发展空间并在自己队员困惑迷茫的时候，为自己的队员提供有效的帮助，为自己的团队增光添彩，打造一个和谐的合作氛围，关注过程与成果，强化执行并能从自身做起，尊重每个人的思维与处世方式，这样的领导者是能够以自己的魅力征服你的队员，让你的队员对你产生深厚的信任感，那么所有的队员也就会跟随你的脚步，为集体努力，跟你一样说到做到，执行到位，这样的团队才是一个不断壮大的团队。
但是，这并不意味着，你要对队员眉开眼笑和蔼可亲，因为那些只是表面的东西，只是人性格的一个反应方式而已，不管你外在表现的是什么样的状态，我们强调的都只是一种风格的问题，真正有意义的能帮到一个领导者的是你在带领团队的过程中表现出来的诚信，它来自你平时所做的事情，尤其需要指出的是，这些“所做的事情”是指正确的事情，而不是对自己有利的事情。当你的追随者看到自己的领导为了更有效地领导自己去完成某项任务而以大局为重的时候，这种责任感可以强化你的诚信。你的诚信则可以强化队员对你的信任感，领头人的作用才能真正建立起来。
中高层作为一个团队的中坚力量，如何打造中高层的领导力与执行力是一套科学，一种文化，一种推动团队向前的驱动力。
7.勇于创新，敢于承担责任
在运营团队的时候，不管什么原因，人员的流失是一个必然的结果，只是流失的快慢与多少的问题。每个管理者都知道，要想一个集合体不断发展就要不断壮大，也就是要不断地有新鲜因素加入，其中不但包括量的增加，同时也包括质的提升。
任何一个团队都有自己的灵魂所在，也就是我们常说的“文化”，企业有自己的企业文化，团队有自己的团队文化。任何团队文化的出现都是与当时、当地与当时团队的各方面相互吻合的，但是经过一段时间以后，随着各方面条件的不断变化，支撑这个中心思想的某些因素也发生了变化，就像人们开始靠脚行路，而后用自行车甚至汽车代步一样的道理，当某些因素不能推动这个中心向前发展的时候，就需要创新，根据现时现地现在团队的实际情况，虚心听取队员有建设性意义的意见，及时调整自己团队发展过程中遇到的问题，从而保证“大方向”不变。其实，归根到底一句话，就是团队文化是需要不断创新的，创新的文化是团队永葆生命力的源泉，让你的团队不断有新鲜的因素进入，要相信包括你自己在内的团队成员在提任何建议或意见的时候，是把集体当家的时候，没有一个人会关心自己不在意的东西；当你的团队采纳队员的意见越多的时候，他们就知道自己的建议是否受到了重视，是不是能够为团队带来更大的发展空间，能给团队一个质的飞跃，增强了队员的主人翁意识，所以创新也是“他人认知”和“自我认知”的需要。团队信任感的建立越深厚，彼此在深厚信任的基础上，执行力才是最强的。
当然，某些时候，即使是通过队员认可的决策也未必会事事按照预想的方向发展，因为我们无法预知在这个决策执行的过程中，会遇到什么样的意外情况。因为不管是领导者还是队员，我们都是在走没有走过的路，任何一个岔路口都是艰难选择的时候，选择向左转，或许会让自己的团队绕一个很大的圈，走很多的弯路，甚至走到最后发现已经脱离了自己最初的信念。这样的时候，每个人都要学会去承担自己的责任，因为这是一个团队，一个群体，当我们决定向一个方向走的时候，都在添柴都在加火，成功的功劳是各位的，失败的责任也是共同的，要勇于承担起自己该承担的那一份，然后作为彼此的依靠继续向前，任何一个队员都不会觉得自己是一个人在奋斗，成败也不是个人的荣辱，信任感加强，凝聚力就加强了，即使失败也是最强的。
或许这些东西，我们都知道，也都明白。但是落到实处，团队如何才能创新？如何才能建立起每个队员的承担意识？
第一，要做的就是取别人所长，发挥队员的优势。围绕团队中心，讨论队员提出的建议，从中找到最适合团队发展的策略，肯定每个队员的思维方式，建立他们的自信也就建立了你跟队员之间的信任。
第二，要建立完善的框架，责任明确，赏罚分明并严格执行。根据团队每一时期任务或发展的需要，制定相匹配的政策，赏要“大赏”，罚也要“大罚”，一视同仁，包括自己在内没有特例，这样的公平就是信任。
第三，建立合理的信息反馈渠道。或许作为领导者的你不能整天跟你的队员进行促膝交谈，不能听队员有什么新的体会与想法，但是你要建立一个信息传递的渠道，要让这样的信息能够通过逐级传递的方式传达到你的身边，队员信息的反馈就是信任。
第四，给队员建立公平的发展平台，鼓励队员尽可能多地付出。你提供的机会是面对大众的，而不是针对某个人的，每个人都会看到这样的机遇，都会想尽办法去抓住，那么自然就会尽可能多地为集体也为自己争取，公正就是信任。
第五，做一个好的领路人，创造和谐的氛围，建立健康的合作格局，培养队员共同的志向。
第六，与队员站在一个战壕里，面对共同的竞争对手。你是团队的领头雁，之所以是领头雁，是因为队员愿意做你的支撑，所以一旦脱离团队，你这领头雁就失去了本身的意义，所以让自己成为团队中的一分子。这种平凡也是一种信任。
如果你不能接受创新思维的进入，也就阻断了团队前进的引力，在这样竞争激烈的社会，别人都削尖了头要挤到最前面，如果你不进步就意味着退步，也就意味着最终被淘汰的那一个就是你。创新，能够引领你的团队不断向前并不断注入源源的动力。这是每个团队一分子的责任，团队的兴衰荣辱不是某个人自己的问题，而是团队自己的问题，不需要害怕某项决策是不是正确，既然一致通过，那么就各司其职地去完成，即使最后没有达到预期的效果，承担自己该承担的那部分，然后改进再向前，这样的团队才是一个健康团队应该有的精神风貌。
8.反复抓，常抓不懈，打造高效执行力团队
其实，很多人对于团队的管理是有一定的心得的，很多的管理者都能够准确地说出构成团队的主要因素，但是明明一切都很明朗，自己该做的也都做了，为什么在经过一段时间的运营以后，团队还是会有人员的流失，还是会有很多不稳定的因素呢？
相信很多人都听说过，像保险、美容等行业的销售都是非常具有挑战性的，也是人员流失最多、更新最快的，为什么会出现这样的一种现状呢？
就拿保险行业为例。进入过或是在职的保险行业从业人员都会有这样的体会，那就是在你的团队中，经理都会要求每个队员每天有固定量的实际拜访或是电话拜访，在早会的时间，会督促队员们将这一天中预计要拜访的客户列一个详细的计划，然后电话跟客户约定拜访的时间和地点，然后就可以根据自己的实际情况来安排调整自己的拜访，每天夕会或是晚上的时候，经理都会询问每个人的拜访情况，遇到了什么专业性的难题或有什么是自己没法解决的，然后跟所有的队员讨论这些问题出现的原因及解决的方法，这样周而复始地通过反复抓和常抓不懈来提高队员的拜访基数，当队员的拜访量达到一定基数的时候，自然会有成果出现。
可是为什么管理者天天开会，天天督促的方法，还是没有达到预想的目的？为什么管理者反复抓，常抓不懈，仍然没有抓到团队的基础呢？这是因为管理者没有理解反复抓、常抓不懈，打造高效执行力团队的真正内涵。
同样的要求与督促，会产生不同的结果。某些队员在经理的督促管理下，严格按照经理的要求去做，认真地将自己有可能成交的客户列出来，然后通过对客户职业、上次接触所感等结合起来，在自己的心里打一个草稿，在跟客户电话预约的时候，能够有准备地去解决客户提出的问题，约见成功的概率也就大，在足量地完成自己拜访的时候，总是会遇到这样或那样的问题，在队友和经理的帮助下，找到解决的方式与方法，然后进入第二天的拜访，这样周而复始地进行，问题一个个被解决，自己对自己也是反复抓，常抓不懈，当经验增加到一定程度的时候，就会树立信心，在接受新的任务的时候，能够很好地执行下去。
而某些队员，对自己要求不严格，不接受经理和队友的督促，早会的时候用一堆理由搪塞，找各种理由不去执行经理的安排，当别人去拜访的时候，自己却因为没有预约客户而闲逛在街上，等到夕会的时候，自己没有问题也不参与别人问题的讨论，这样周而复始，因为拜访量达不到，成交的概率也就没有，越来越没有自信，也越来越懒惰，慢慢地就会脱离团队，成为流失的那一个。
美容行业也好，保险行业也罢，或者是其他的任何行业，其实每一项工作都是一种反复的过程，就看谁能坚持。
作为管理者，我们自己都知道，每个人都是有一种惰性逃避心理的，如果还有明天一天的时间去办一件事，那么今天的你大半是不会把它办完的，如果明知道办成这件事会遇到困难，很多人会选择逃避。如果你的队员今天少拜访一个客户，而你不管不问，对于遇到的问题也丢给队员去解决的话，那么你的队员就会在第二天的时候又少拜访一个客户，这样日久天长，队员就没有了客户拜访量，如果基数都没有了，你总不能要求你的队员拜访一个就能达成一个销售吧？所以如果你能够在惰性心理产生的时候，及时发现并督促队员去坚持，那么这个“基数”“说保证也就保证了”，慢慢地队员会养成一种对自己严格要求，今日事今日毕的习惯，以后再遇到任何问题的时候，都不会拖拉懒散。如果能在队员产生逃避心理的时候，教给他们分析及解决问题的方法与思路，那么他们就能够从中找到适合自己的解决方式，也就不会将事情一拖再拖，这样的队员，在做任何事情的时候，都会本着一种积极主动的心态去解决可能遇到的难题，在执行任务的时候，也不会因为懒散逃避而影响执行力的落实。
所以不管是管理的角色还是被管理的角色，都需要时刻被“抓”，时刻被“坚持”。作为管理者，除了要抓住自己、抓住队员，也就是要抓住“人”以外，团队的其他很多要素也是需要这样不断“抓”的。
作为一个领导者，你一定要让自己还有自己的队员清楚地知道自己的目标是什么。只有不断地梳理，队员们心中的方向性才会更强，他们会更清楚地知道，这段时间他们要做并且一定要做到的是什么，这就是指引团队不断前进的灯塔。
作为一个领导者，你一定要让自己和自己的队员清楚地知道自己及每个人的定位。然后每个人按照自己预订的方式方法去完成自己本该完成的任务，就像组装一台空调一样，当所有的螺丝钉都安装到位，各自发挥各自的作用的时候，空调才能正常运转。
作为一个领导者，你一定要让自己和自己的队员清楚地知道自己的权限。不断重申，能够让队员们知道自己应该做应该想的是什么，避免出现不切实际的空谈或是高谈阔论的纸上谈兵的情况。
作为一个领导者，你一定要让自己和自己的队员知道自己的计划。也就是说，要不断地加深“今天该做什么”“明天要做什么”这样的一种观念，这种观念的形成，有利于执行的落实。
其实这样的督促并不是一种不信任的表现，而是一种善意的鞭策，在这样的一种重复的过程中，每一项任务都在按部就班地完成，执行力就能得到不断延续，当执行力一旦运转起来的时候，团队成员之间的信任感也就随之加强，这是一个良性的循环过程。
9.成功的团队没有失败的个人，失败的团队没有成功的个人
我相信大多数人都喜欢看足球比赛，我也是个球迷。一个全心投入的球迷总是爱把自己当成自己喜欢的球队的教练排兵布阵，思考各种对策。对一场比赛中每个球员的发挥都有自己的评价，如认为某某球员那时侯应该把球传给某某人，某某球员那时候本可以带求突破直插进区。抱怨最多的就是配合不好。球赛和一个企业运作一样是个团队配合的过程，只有所有成员配合得当才会达到理想的目标。
我们还以比较熟悉的球队为例，我们大家熟悉和喜爱的欧洲各大联赛的俱乐部都有一些叫得响的球星。这些球星在我们看来也都是成功的例子，不然也不会是球星。他们身价数千万欧元。一般的球队都有几个大牌队员，其余的都是所谓一般的队员。
怎么才是一个成功的团队呢？可能有人会记得在2009年德甲比赛中有一支升班马叫“霍芬海姆”，这支球队是德国一个小镇上的球队，没有球星，没有大企业的赞助，但是他们就是靠着自己的努力从丙级升到乙级，再杀进顶级的德甲，并且在德甲比赛中击败众多德甲豪门，在上半赛季结束时积分遥遥领先其他球队。这样的成功让众多专业人士吃惊，但是仔细看看就很容易理解了。几乎每个队员都有进球。有三名球员当时是德甲射手榜的前几位。队员们场上配合得力，每战必拼尽全力。正是有了队员们良好的配合，所以才能达到战无不胜的境界。
对于一个企业来说，企业的成功就是制定的发展目标可以按时顺利地完成。在激烈的市场竞争中能够立于不败之地。可以做到这个程度的我觉得应该是一个成功的企业了，当然企业的是人来治理的，企业的成功也就是人的成功，一个团队的成功。一个成功的团队肯定离不开每个个体的努力。团队给每个人找到了最适合他发挥的空间，个人的价值可以充分体现出来，对于个人来说，在合适的时机做了合适的事情。最大限度地发挥了自己价值的个人也是成功的个体。
说白了团队是由每个个人组成的，要想打造一个成功的团队，对个体的选择和培养很重要。理想的优秀团队应该是有一个或者几个具有领导组织能力的个体。其余个体各司其职，形成一个有机的组合。
要让每个个体可以发挥自己的价值，首先是成员要明确地知道团队的目标是什么，自己适合在什么样的位置发挥价值。这就要每个人充分了解自己，在不断地改变自己，来适合这个团队的发展。你可能不是个多面手，但是你必须在某一方面精通。就如梅西适合前腰的位置，他具有在那个位置发挥最大价值的能力，但若非要让他在后卫位置防守的话，他不但不能发挥自己的能力，还可能使得球队的防守出现漏洞，反而成了失败的忧患。
在当今竞争激烈的职场上员工要不断地提高自己的能力，一个是团队的目标任务在不同的阶段有不同的特点，要不断改变适应新环境的需要。再有就是你不可能永远只在某一个位置上发挥价值，当有需要你的时候你可以站出来，既满足团队的需要，你也有更多施展才华的机会，不会被团队所抛弃。
给团队成员发挥价值的空间是另一个重要的因素。这需要团队的领导具有一双慧眼，可以准确地发现成员的亮光，发现人才，使用人才是一个领导者应该具有的基本能力。团队的素质可能参差不齐，但我觉得大部分人还是具有可塑性的。
所以对于一个团队的领导者来说，给队员一个锻炼的机会很重要，同时还要针对每个人的特点有针对性地培养他，这样才会让他发挥出应有的价值。
每个人都有不同的特点，配合的默契与否也是成功的必要条件。假如一个球队完全是各大牌球星组成的，每个人的能力我们都不会怀疑什么，但是真正打起比赛我想也不一定能够取得胜利，原因就是我们不需要五根一样长的手指，团队里需要有长有短，有高有低的默契配合。
我们可能习惯了美国大片里那些个人英雄，他们往往是一个人就拯救了世界。但是现实中是无法实现的，当今社会分工越来越细致，俗话说“浑身是铁能打几根钉”。再优秀的个人，没有优秀的团队配合也是无济于事的。一个人的成功与否最主要的是看他的价值有没有发挥出来，而每个人的价值是要在团队中体现出来的。
我们国内企业，尤其是私营企业，不能总觉得企业是自己的资产，想怎样就怎样。哪怕你再有前瞻性、预见性，也不能脱离团队配合。往往有许多企业主突然想到某个项目，马上着手上马，但是忽略了它的团队还没有准备好，往往造成下面员工跟不上领导的思路，配合起来非常吃力。所以在商机面前不断地更新充实自己的团队很重要。
总之在团队和个人的关系上，最主要的还是个人在团队中找到适合自己的位置，发挥自己的价值，每个人都需要别人的配合，每个人也需要去配合别人。良性的互动是成功的关键，少了团队的配合，个人是很难顺利达到目标的。
10.要成就企业，先打造团队
一个企业成败的关键是团队。个人的力量相对于团队而言是渺小的，就像手掌一样，任何一根手指的作用都是有限的，但将五根手指组合起来，握成拳头，那么，它所形成的威力将是巨大的。作为管理者要明白，如果把团队中的内部结构完美组合，他们所形成的整体力量要比个体力量之和大了不知多少倍。
团队的执行力才是企业真正的执行力。评价一个管理者的能力不是看他个人有多大的能力，而是要看其组织团队的能力，管理团队的能力，带领团队的能力。
一个公司是否优秀的衡量标准，不是管理者，不是个体，也不是个别英雄，而是要看其是否有强大的团队，团队即是一个企业的支柱。要成就企业，先从打造团队开始。
每个人都是独一无二的，都有其独特的性格和技能。由于这些原因，决定了不是所有的人都适合在一起工作。团队当中，因为内部结构问题而进行的钩心斗角等事情导致的协作受阻和战斗力下降的事情有很多，甚至还有很多的企业是因为该原因造成业绩下滑或停滞不前。如何打造团队，如何调节团队当中的人员配比，如何优化团队的内部结构，已经成为摆在各个企业管理人员面前的难题。
戚家军是由明朝名将戚继光带领出来的由4 000多人组成的一支军队。这支军队的主力是由义乌东阳的普通农民和矿工组成的。但是就是这样一支杂牌军却自嘉靖三十八年成军到万历十一年，经历了大小数百次战役，却从未失败过，击败了总数超过15万余人的敌人。这支杂牌军威震一时，被称为神勇的戚家军。
戚家军强大的战斗力和卓越的战绩离不开戚继光创造的“鸳鸯阵法”。
鸳鸯阵是一个可大可小的组合战阵，最基本的鸳鸯阵由12个战士组成，最前面的是队长，队长身后有两列士兵，每列5人，最后的一人是伙夫。队长身后的两个士兵手拿藤牌，为全队遮挡箭支、刀枪，掩护后面的战友。他们之后有“狼筅”兵两名。“狼筅”兵是戚继光发明的一种新兵器，用当地常见的大毛竹制成，在大毛竹上固定着许多把尖刀，打仗时可以横扫挥舞，威力巨大。再后面是两名长枪兵和一名短刀兵，长枪短刀协同作战。每个鸳鸯阵法既可以独立作战，又可以由几十、几百甚至更多的小鸳鸯阵组合到一起成为一个大鸳鸯阵，还可以变换为“二方阵”“三方阵”等阵型。鸳鸯阵具有强大的战斗力，尤其是对付惯用重箭、长枪和倭刀的倭寇非常有实效，在浙闽沿海多山陵沼泽、道路崎岖、大部队兵力不易展开的地理形势下有明显的优势。
戚家军正是由于戚继光的合理分配，将个体力量巧妙地凝聚在一起，才形成了如此强大的战斗力。
单个士兵的力量固然很小，但是将这些士兵巧妙安排、精心组合，就会迸发出无穷的力量。团队内部结构的状况对整体功能起着决定性的作用。
团队不是人员的简单相加，管理者在组建团队的时候，不仅要考虑团队成员的性格特点和技术特长，还要考虑如何才能发挥出团队的整体效能。只有对团队中各个队员的情况进行优化组合，进行最为协调的组合设计，才会组建出最有执行力的团队。
管理者在打造团队时，应该遵循以下原则：
（1）根据团队成员的特色来进行搭配。
也许团队成员的能力并不强，但是管理者要知道团队中每个成员都很重要。没有完美的个人，团队成员的能力也不尽相同，但是团队的管理者要尊重每个团队成员的能力差异，并根据团队成员的不同特点进行人员的合理调配，通过团队合作弥补个人的不足，通过优化结构，强化个人的长处，使团队的力量得到最大的发展。
（2）团队成员的能力应互补。
管理者应该根据团队成员能力的特点进行优势互补的搭配。一个团队中要有不拘小节的，也要有严谨认真的，要有遵守纪律的也要有努力创新的；要有活泼外向的，也要有温和内敛的。管理者要在各个方面对团队成员形成互补。如性格年龄的互补，知识能力的互补等。
（3）没有最好，只有更好。
团队中吸收一些优秀的人才是应该的，但如果不顾团队的需要而盲目地扩充优秀的人才却不是明智的选择。想更好更快发展本身没有错，但是管理者不能盲目追求“最好”。
团队由不同类型的成员组成，这样才能达到物尽其用，每个成员才能发挥出其独特优势，才能在不断的发展中不断地壮大自己的力量，才能更好地适应不断的环境变化。任何“大材小用”或“小材大用”的做法都是错误的，都不能发挥出团队的整体实力。唯有找到最为合适的人才，才能使团队的力量发挥得更好。
