引 例
小王有天来到人力资源部经理办公室对经理说：“张经理，可能我无法适应目前的工作，我希望在这个月试用期结束后离开公司。”张经理听后感到非常吃惊，小王是两个月以前到公司销售部担任销售部经理助理的，并且这段时间销售部同事对他的表现反映很好，想不到小王会主动辞职。
三个月以前，销售部经理提出了要增加经理助理职位的需求，由于销售部将加强与国外厂商的业务联系，急需熟练掌握英语口语和英文书面文件处理的员工，并希望新增加的员工具有一定的计算机知识来兼顾公司对外网站的管理工作。人力资源部门就所增加的岗位进行分析，并与销售部经理协商，销售部经理对该岗位职责要求是：协助经理处理国外业务的联系和英文书面文件、合同；在需要的时候担任英文翻译；整理销售部内部业务文档；负责在网站发布有关公司的业务信息，并进行网页的更新、调整。
人力资源部门认为这个职位的要求太高，招聘难度有点大，当人力资源部门在招聘渠道发布招聘信息后，应聘的人员不是很多，其中小王是华南地区某商学院毕业的学生，毕业后在广告公司做过业务，后来到美国留学，在国外所学的专业是计算机应用，刚回国不到两个月，各方面的条件完全的符合招聘岗位的要求。经过两轮的面试后，销售部和人力资源部都觉得小王是这个岗位的最佳人选，于是就聘用了小王。
“为什么你会觉得自己不能适应工作呢？”张经理问。
小王说：“工作中业务文件处理、与客户的业务联系都没问题，内部文档也能按要求管理好，但是我不了解我们公司生产产品的技术参数和生产能力，在与客户联系的过程中，需要根据客户的需要为客户量身定制产品的技术参数并在合同中注明交货日期。销售部要求我向客户提供技术方案和我们能为客户量身定制的产品的型号、规格，有时还要决定我们什么时候能给客户提供哪些类型的产品。这些较多技术知识方面我又不是很了解，况且我又不是销售部经理我也没权决定，目前我的工作和我应聘时的工作要求完全不一样。”
本案中小王为什么会离职？小王上岗前需要哪些培训？如何确定培训需求和培训方案？如果你是人力资源经理，你需要做什么？在组织的招聘前的，需要做哪些方面的工作，才能避免再次出现这样的问题？职位分析或者职位分析的结果与组织的招聘、培训等环节有哪些联系？
本章将带着类似这样的问题来阐述职位分析与人力资源几个重要工作模块的关系，以及其在人力资源管理中的具体应用。
6.1.1 职位分析与招聘的关系
1.企业招聘的流程
企业的人员招聘是由一系列步骤相互结合、相互补充而形成的一套完整的程序。职位分析提供了工作描述和适合工作的人的类型或资格条件，而这些信息决定了组织招聘员工的范围和甄选的标准。也就是说职位分析能够在确定选录标准、人员招聘和人员甄选等方面，起到十分重要的作用。一般说来，企业的招聘流程。
2.职位分析与人员招聘、甄选的关系
（1）职位说明书与招聘广告的关系
首先通过职位分析确定所需岗位、所需岗位的工作内容和任职资格等，这些在职位说明书中体现，通过招聘广告面向外界招聘合适的人选。
1）招聘职位的名称：直接来自于职位说明书中的“工作标识”。
2）招聘职位的主要工作内容：根据职位说明书中的“工作概要”与“工作职责”部分进行修改而获得。由于招聘广告的版面非常有限，所需要的工作内容信息必须十分精练。因此，在确定广告中的工作内容部分时，往往需要从职位说明书中提炼出对于该职位最主要、最关键的职责，列入招聘广告。
3）招聘职位的人员任职要求：招聘职位的人员要求，是招聘广告中最为核心的、最为重要的内容。主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作经验，所需要的知识、技能与能力。同样是由于版面的限制，该部分内容也必须十分精炼。所以，必须从该职位的任职资格中提炼出最为重要，同时有最能被应聘者自身所感知的部分，从而使应聘者能够据此进行自我筛选。
因此，这一部分侧重于任职资格中的“硬件”——学历、专业和工作经验、知识与技能。而任职资格中的“软件”——能力要求往往并不过分强调，如有必要，也只是从众多的能力要求中选择最为重要的2至3项列入招聘广告中。
（2）职位分析与人员招聘的关系
通过招聘广告吸引到的求职者，需要通过一系列的人员甄选程序来对其进行筛选，以发现最适合招聘条件的应聘者。对于大多数企业而言，人员甄选程序主要包括求职申请书筛选、考试、初次面试、复试四个步骤，逐步缩小人员甄选的范围。在复试后，用人部门经理就可以综合应聘者在上述四个环节中的表现，来做出录用决策。人员招聘的基本流程：
人员甄选过程的各个环节与职位说明书的关系，其中求职申请书筛选和考试的标准直接来自于职位说明书中的任职资格规定。
因此，这一部分内容较为简单，往往不需要进行复杂的处理。而在面试的环节中，由于需要考查应聘者的知识、能力与经验等多方面的内容。同时，许多内容本身具有难以衡量的特性，因此，面试部分往往需要经过精心的设计，以确保面试的效度与信度。
（3）职位分析与面试的关系
面试通过两大类：一类是对通用性要求的，另一类则是对职位的个性化要求的对应聘者考查。所谓的通用性是从战略和组织层面提出的对企业内所有员工的要求，这类要求常常包括基本的仪表、气质、风度、语言表达能力、组织对员工的一般（通用）能力要求等。而对职位的个性化要求的考查，即由于职位工作内容上的差异而提出的个性化的任职要求，常常包括岗位知识、工作经验、职位能力要求等。
而职位分析对于面试的贡献，主要体现在帮助确立面试中所需考查的岗位知识、经验与能力要求。
6.1.2 招聘中可能遇到的问题
作为人力资源管理的第一步，招聘工作显得尤为重要，企业的人力资源管理应以招聘工作为起点。对于一个新企业而言，初期的“招兵买马”从某种意义上讲直接影响着这个公司的企业文化、风气以及日后潜规则的形成。而对一个老企业来说，招聘工作又是其补充新鲜血液，推陈出新，持续发展的重要步骤。高级管理人员的招聘更是在企业命运中具有举足轻重的作用。员工招聘工作质量如何，对企业的影响往往是根本性的、长期性的，甚至有时是决定性的。
但是，许多企业在招聘过程中存在好多问题或误区，导致招聘缺乏有效性，给企业造成很大损失，在行业内缺乏竞争力。在招聘中常见的问题主要有以下的几点。
（1）招聘缺乏目标性、系统性、程序性
当前我国企业在招聘时，并没有动态的、系统性的人力资源规划作为前提，只是凭着企业当前人员需求，盲目开展工作。例如，有一家企业招聘广告上写着招聘“项目经理、营销经理、人力资源部经理、技术人员”等职位及其大概要求。实际上，该企业还处于始创阶段，企业的有关战略定位，部门设置都还不十分明确。在具体选聘人员时，只能将所有“经理”当作行政管理人员，并考核录用；至于技术人员的人数、技术要求等都没有明确的规划。可见，如此招聘只是糊里糊涂的“要人”，而非目标明确的“引人”。另外，众多企业在招聘中没有预先制定出人员需求计划和规范程序，只是等到急想用人或招人时再去招聘，同时以为招聘就是收简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门就完事。
企业在招聘之前，应当确定人员需求计划，以使招聘工作有依据。员工需求量不仅是当前所急需量，而且还包括企业为自身的长远发展而建立的人才储备库。企业在实施人力资源规划时应当强调动态观念，从长远着眼，考虑组织目标及其长期利益。其实，招聘是个循环和程序化的过程，需要科学、有效的方法加以“辅政”，同时包括更多的内容，如需求分析、渠道选择、资料筛选、面试、审批和入职等，还须按照规范的流程进行，否则，会使招聘过于盲目而无秩序。
（2）招聘标准不合理、手段不科学
很多企业不论招什么职位，一概要求本科学历和5年以上工作经验，似乎优秀人才就是一个学历和一段长时间的经历。但是工作10年的失败者不一定比干劲十足的年轻人带来的效益大，本科生不一定比专科生更适合于企业的工作。若习惯性地加上与工作“看似有关而实际无关”的条件，无意地将一大批优秀人才让给了竞争对手。同时，正是由于缺乏合理的招聘标准，使众多企业在招聘中出现了“人才高消费”的现象。
招聘手段是否科学，原则是否灵活、有效，同样关系到企业招聘工作的质量问题。目前，比较盛行的招聘手段有广告、职业介绍、校园招聘、猎头公司招聘、亲友引荐、网络招聘等。这些都不是万能的，各自都存在着利弊，企业在实施时不能盲目追随时代大潮，而应根据企业具体情况来定夺。例如，猎头招聘更能在较短的时间内找到高素质、深资历、符合企业急需的人才。诚然，猎头公司在发现人才方面需要投入大量人力、时间去寻找，因而收费很高，不适宜于中小型企业。
（3）招聘人员及招聘队伍的非专业化
企业在实施招聘过程中，应聘人员是与企业的招聘人员接触而不是与企业接触。在其对企业了解甚少的情况下，应聘人员会根据在招聘中招聘工作人员的表现、印象、素质来推断企业的一些情况，评价企业组织，推论该企业的形象，进而决定是否选择于它，这样就影响了企业招聘的质量。因此，招聘人员的选择、搭配和组织是一项非常重要的工作，同时也是一门艺术。但是，我国众多企业却忽视了这一点，认为企业招聘就是让闲着的人去收简历，筛选简历。因而非专业的、懒懒散散的招聘人员将得到了更多的是“垃圾式”的简历和拖沓的员工。同时，招聘人员的差强表现会使企业形象受到损害。例如，有些招聘人员在与应聘人员面谈时居高临下、机械呆板、敷衍塞责，使应聘人员认为该组织死气沉沉、缺乏朝气，从而失去加入该组织的兴趣与信心，影响了招聘效果。
（4）招聘面试安排不合理，效率低、质量差
所有的招聘都要经过面试之后才能最后决定录用与否。面试时招聘人员可以通过与应聘人员面对面的谈话，考查其外表、风度、情绪的稳定性及对应聘职位的态度以及外界压力下的应变能力等，从而确定应聘人员是否为空缺职位的合适人选。
但是我国企业在安排面试、准备面试、面试问题的提出中存在着一些误区。如面试准备不当，不知采取何种面试方法；招聘人员往往会因为个人喜欢某应聘人员的教育背景而取舍应聘人员，主观偏见严重；招聘问题设计不合理，或漫无目的闲谈，或纠缠某一问题，而且有的单位面试者乐于询问私人问题或敏感问题等。
6.1.3 职位分析在招聘中的应用
前面介绍了职位分析与招聘各环节的关系，一般说来职位分析在招聘中的作用主要是：①明确组织招聘岗位所需承担的岗位职责和工作任务，为招聘者和应聘者提供有关工作的详细信息；②明确应聘者需要具备的素质水平，为招聘者提供可行的应聘者资格信息背景资料，有助于应聘者进行筛选；③为招聘者提供在选拔中需要测试应聘者的工作技能资料，能组织有效的面试，选择合格的应聘人员。
1.确定招聘岗位的信息，发布招聘广告
一旦组织内部出现职位空缺或由于工作任务的增加需要通过招聘的方法补充空缺的岗位，组织可通过职位分析明确所招聘的岗位的详细信息。
通过职位分析或者已有的职位说明书来确定招聘信息可能需要了解以下几个方面。
2.应聘候选人资料筛选
候选人资料筛选是指当招聘信息吸引了一定量的潜在工作候选人投递的资料前来应聘工作时，如何从中选择合格的潜在候选人，进入下一阶段面试的过程。例如，在某公司一个招收计算机网络维护员的职位信息发布后，平均每天从网络上发来的应聘邮件有50～70份，这种招聘持续一周，可能收集到200～300份应聘者的资料。如何从大量的申请者资料中初步筛选出合格的资料，以节约招聘成本和时间。这种情况下就可以通过查阅应聘者背景、电话联系方式等进行，将资料中已有的信息和通过其他方法了解信息与职位规范中的资格要求相比较，初步审查工作申请者是否具备应聘的基本资格。
在职位规范中可能明确列明担任要招聘岗位工作人员应该具备的各种资格条件。
根据以上职位规范的要求，能清楚地筛选应聘者的资料，选择合适的应聘者进行测试。在招聘过程中需要注意招聘岗位与应聘人员层次的搭配，达到“人尽其才、才尽其用”的目的和效果。在应聘者背景资料审查与资格筛选中，可以考虑用以下问题作为指导：
1）应聘者的专业、学历、经验是否符合职位的要求。
2）应聘资料中显示有关应聘者什么样的信息。
3）应聘者以往有哪些工作成就。
4）应聘者以往的工作经历是否显示出其自身的进步和发展。
5）从以往的工作经历中，应聘者表现出哪些方面的才能。
6）哪些背景资料能证明应聘者能胜任工作岗位的要求。
3.选拔
在实际的工作中，对应聘工作的候选人的资料进行资格审核与筛选后，组织还必须对符合应聘资格的申请人进行选拔，选拔最适合该职位的人选。选拔是从一组应聘者中挑选、录用最适合某一特定职位的人加入组织的过程。大多数参加过选拔的一线经理认为，员工选拔是最重要、也是最复杂的决策之一。主要的选拔的方法有面试、知识测试、情景模拟等。
选拔可能从初次面试或测试开始，在面试和测试中，需要根据所招聘工作岗位的特征选用相应的测试方法，证实工作申请者具备胜任所招岗位的条件，其中所测试和面试的内容应该和职位说明书中的工作职责、岗位规范中的资格要求（经验要求、知识技能要求、管理能力要求、专业资格要求）有关，而这些内容需要通过职位分析或以前进行过的职位分析的结果来确定。
耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理和人力资源部门经理叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
于是，人力资源部经理开始一系列招聘工作，在大众媒体上登出了其招聘广告，刊登的内容如下。
你的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司
1个职位：发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 抓住机会！充满信心！
请把简历寄到：耐顿公司人力资源部
在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。经理和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后留下5人。于是他来到生产部门经理的办公室，将此5人的简历交给了生产部门经理，并让他直接约见面试。生产部门经理经过筛选后认为可从两人中做选择——李先生和王先生。他们将所了解的两人资料从学历、年龄、工作时间、以前的工作表现进行了对比，如下。
李先生：男，企业管理学士学位，32岁，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用。
王先生：男，企业管理学士学位，32岁，有7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料，可录用。
从以上的资料可以看出，李先生和王先生的基本资料相当。但值得注意的是王先生在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知两人，一周后等待面试，在此期间，李先生在静待佳音；而王先生打过几次电话给人力资源部经理，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。
生产部门经理在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与其商谈何人可录用，人力资源部经理说：“两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？”生产部门经理说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王先生的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？”
人力资源部经理说：“很好，于经理，显然你我对王先生的面谈表现都有很好的印象，人虽有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”
生产部门经理说：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”
于是，最后决定录用王先生。王先生来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察发现王先生的工作不如期望的好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。
然而，王先生也很委屈，在来公司工作了一段时间，他认为招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的职位说明书作为岗位工作的基础依据。
那么到底是谁的问题呢？
案例分析：
此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学地评估，它看似完成了，但实际是个失败的结果。
耐顿公司总裁也许没有想过，录用王先生失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。耐顿公司在招聘中的另一个失误在于没有相应职位的职位说明书作为招聘工作的参照和标准。由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反映出企业其他人力资源管理工作的不足。企业需要意识到在人员招聘、筛选、录用的整体流程中，每一点的失误可能都会给今后企业人力资源管理工作带来一定的损失。
