岗位评估的基本方法总体上可分为四大类，即排序法、分类法、计点评分法和要素比较法等。其中排序法和分类法属于定性评估，要素比较法和计点评分法属于定量评估。除此以外，国际上比较著名的岗位评估方法主要有海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际岗位评估法（IPE），这两类方法将在附录中给出示例。
7.3.1 排序法（Job Ranking）
排序法就是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序。排序法适用于生产单一、工作性质类似、岗位较少、结构稳定的中小企业，以及缺乏时间和财力做规划工作的公司。
排序时基本采用两种做法：①直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序；②交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，再选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，以此类推。
1～8表示岗位由高到低的排序，A～H八个岗位，按照岗位相对价值的衡量指标，如岗位责任大小，进行交替排序，其中岗位A的价值最高，岗位D的价值最低，然后再从剩下的六个岗位中选择次高和次低的两个职位。
（1）排序法的优点
1）费时较少，成本较低。
2）简单，容易理解和应用。
（2）排序法的缺点
1）主观性强，特别当某一岗位受特殊因素的影响（如在高空、高温、高寒或在有害、有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。
2）只能确定岗位的序列，不能确定所排序的岗位的相对价值，无法显示岗位之间价值差距的大小。
3）只有定性的说明与解释，不能提供量化的比较依据。
4）对评估者的要求较高，只有评估者对所有的工作都非常熟悉的情况才可以使用此方法。
5）评估结果的准确程度不高且不稳定。
（3）排序法的操作步骤
1）获取工作信息。主要同过岗位调查的资料和职位说明书获取与该岗位相关的信息。
2）成立评估委员会。主要由人力资源管理部门的负责人和各基础岗位的直接上级组成。
3）选择需要评估的岗位。如果公司较小可以选取全部岗位进行排序。
4）选择评估因素。根据企业的实际情况选择能够表现岗位的主要价值的几个要素。
5）确定评估标准。虽然排序法是对岗位的整体价值进行评估而排序，但也需要参与评估的人员对什么样的“整体价值”更高达成共识，如责任更大、知识技能更高、工作更加复杂、环境因素恶劣等。
6）选择排序的方法进行排序和比较。排序的方法有三类，分别是①简单排序法：简单高低排序；②交错排序法：先挑出价值最高的工作，再挑出价值最低的工作，然后在选次高、次低的工作等；③成对比较法：把工作对象两两比较，然后将对比的结果综合比较，得出全部工作的排序结果。
7）汇总评估结果。通过对各岗位的整体比较，得到岗位的排序结果。
7.3.2 分类法（Job Classification）
分类法是排序法的改进，它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，分为不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类、归级，从而确定每个岗位不同的岗位价值。分类法适用于多种不同性质的组织中薪酬比率的确定，它和排序法一样，属于定性的岗位评估方法。在工作内容不太复杂的部门，这种方法能在较短的时间内取得满意的结果。
这种方法最关键的一项工作是确定等级标准。各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。在确定不同等级标准之前，要选择出构成工作基本内容的基础因素，但如何选择因素或选取多少则依据工作性质来决定。在实际测评时，应注意不能把岗位分解成各构成要素，而是要作为整体进行评定。另外，组织在进行岗位分类时还可以参考本行业现有的一些职业分类标准，确保岗位分类科学、合理。
（1）分类法的优点
1）比较简单，所需经费、时间也相对较少。
2）对评估者的培训要求少。
3）由于等级标准都参照了制定因素，使其结果比排序法更准确、更客观。当出现新的工作或工作发生变动时，按照等级标准很容易确定其等级。
4）由于等级的数量以及等级与组织结构之间的相应关系在各个工作列等级之前已经确定下来，因此采用分类法分出的等级结构能如实反映组织结构的情况。
5）应用起来比较灵活，适应性强，为劳资双方谈判解决争端留有余地。
（2）分类法的缺点
1）由于确定等级标准上的困难，对不同系统的岗位评比存在着相当大的主观性，从而导致许多难以定论的争议。在岗位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的岗位等级定义。
2）由于等级标准常常是知道分类结果之后才能被确定，从而影响了评定结果，使其准确度较差。
3）很难说明不同等级的岗位之间的价值差距到底有多大，此方法不适合作为薪酬发放的唯一依据。
（3）分类法的操作步骤
1）职位分析。和其他方法一样，职位分析是基础的准备工作。由企业内的专门人员组成评定小组，收集有关岗位的各种资料、数据，写出调查报告。
2）工作分类。按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，首先将全部岗位划分为若干个大类。然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征划分为若干中类。最后，再根据每一中类反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类。
3）确定岗位等级的数量。等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能和有关人事政策。不同企业可以根据各自的实际情况，选择一定的等级数量，并没有统一的规定和要求，只要根据需要设定、便于操作并能有效地区分岗位即可。但无论对单个的职务还是对组织整体都要确定等级数量。
4）确定基本因素。通过这些基本因素测评每一岗位或工作岗位的重要程度。当然，不同的机构选择的因素也不同，应根据实际情况灵活处理。如责任因素、知识技能因素、岗位性质因素、环境因素。
5）编写每一岗位等级的定义并进行描述。对每个等级的定义和描述要依据事先确定的基本要素进行。
6）根据岗位等级的定义对岗位进行等级分类，将组织中的各个岗位归到合适的级别中去。
7.3.3 计点评分法（Point Method）
计点评分法，也称点数法，是一种比较复杂的量化岗位评估技术，自20世纪40年代开始起被运用，直到今天为止一直是组织中最常用的一种岗位评估方法。它要求首先确定某一组织的付酬要素，将各付酬要素分成不同等级，将每一等级赋分，然后将需要评估的工作与各项付酬要素进行对比，确定岗位在各项付酬要素上的得分，将各岗位的总分进行比较，最后形成需要评估的岗位的相对价值体系。计点评分法中通常包括三大要素：一是付酬要素（Compensable Factors），二是反映每一种付酬要素的相对重要程度的权重；三是数量化的付酬要素衡量尺度。开发计点评分法是一个相对复杂的过程，而一旦开发成功，这一评估方法较容易被理解和应用，而且具有一定的稳定性。同时，这种评估方法在使用上具有一定的精确性和连续性。而且，计点评分法是基于组织所认可的各种付酬要素进行评定，具有较好的被认可性。该方法适用于生产经营过程复杂，岗位类别、数目多的组织。
1.计点评分法的优点
1）由于是定量的方法，在使用及解释时较为方便。
2）能够反映岗位间差距的大小。
3）评估流程科学、规范。
4）容易被人理解和接受，评定准确性高。
2.计点评分法的缺点
1）工作量大，设计时较困难、费时。
2）对评估因素的界定、等级定义及权重的确定方面存在一定的主观性。
3）评估者较多时可能出现意见不一致。
3.计点评分法的操作步骤
步骤1：确定岗位评估的主要因素，即付酬因素
在实际操作中，最为常见的付酬要素主要包括四个方面：责任因素、知识技能因素、努力因素、环境因素。首先，责任（responsibility）所表达的是组织对员工按照预期要求完成工作的依赖程度，强调岗位上的人所承担的职责的重要性，主要的责任子因素包括决策权、控制的组织范围、影响的组织范围、与其他工作的一体化程度、工作的风险性等。其次，知识技能（skill）是指完成某种岗位的工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平等，这里值得注意的是它并不是指某位员工实际掌握的知识和技能。相关的知识技能子因素包括技术能力、专业知识、教育水平、工作资历、人际关系技能以及监督机能等。在此，努力（effort）是对完成某种岗位上的工作所需要发挥的体力或者脑力程度所进行的衡量，其子因素包括任务的多样性、复杂性、思考的创造性、体力要求、工作压力等。环境（working conditions）是指岗位上的人所从事工作的伤害性质以及工作的物理环境。其子因素包括工作过程中的不舒服感、工作时间的长度等。
（1）责任因素
风险控制责任。指在不确定的条件下，为保证投资、开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。
经营损失责任。指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
指导监督责任。指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任的大小根据所监督指导人员的层次进行判断。
内部协调责任。指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。
外部协调责任。指在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小以工作重要性作为判断标准。
工作结果责任。指在个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。
组织人事的责任。指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有的权力，并承担相应的责任。其责任的大小视所负责人员的层次而定。
法律上的责任。指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。
决策责任。指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。
（2）知识技能因素
最低学历要求。指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按正规教育水平判断。
知识多样性。指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不在精深。
熟练期。指达到最低任职资格条件但没有该岗位工作经验的一般劳动力需多长时间才能基本胜任本职工作。
工作复杂性。指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。
工作经验。指工作在达到基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准是掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间。
管理知识技能。指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响。
专业技术知识技能。指为顺利履行工作职责具备的专业技术知识素质和能力的要求。
工作的灵活性。指工作需要处理正常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职责要求。
文字运用要求。指正常工作中所要求实际运用的文字能力。
数学知识。指工作所要求的实际数字运算知识的水平。判断以常规工作中使用的最高程度为基准。
综合能力。指为顺利履行工作职责所应达到的多种知识素质、经验和能力的总体效能要求。
（3）岗位性质因素
工作压力。指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。
精力集中程度。指在工作时所需注意力集中程度的要求。根据集中精力的时间、频率等进行判断。
体力要求。指作业时必须运用体力，其消耗的水平高低根据工作姿势，持续时间长度和用力大小进行判断。
创新与开拓。指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。
工作紧张程度。指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。
工作均衡性。指工作每天忙闲不均的程度。
（4）环境因素
办公环境的舒适性。指任职者对工作环境的心理或生理感受。
工作时间特征。指工作要求的特定起止时间。
组织在选择付酬要素时，需要注意以下几个方面的选择标准：
1）付酬要素应当与总体上的岗位价值具有某种逻辑上的关系。即这些要素在某种岗位中出现得越多，则此种岗位的价值也就越高（环境因素除外）。
2）付酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的，并且那些运用付酬要素对岗位进行评估的人应当能够一致性地得到类似的结果。
3）付酬要素必须对准备在某一既定岗位评估系统之中进行评估的所有岗位来说具有共通性。只适用于小部分岗位的付酬要素可能会造成歧视。
4）付酬要素必须能够涵盖组织愿意为之支付薪酬的与岗位要求有关的所有主要内容。例如，仅仅以岗位所要求的“理论与技术知识”作为对岗位进行评估的要素就不能全面反映岗位对于组织的贡献。
5）付酬要素必须是与被评估岗位相关的。
6）付酬要素之间不能出现交叉和重叠。交叉和重叠可能会导致某些付酬要素被重复计算，出现歧视问题。但是完全消除付酬要素之间的交叉和重叠现象也是不可能的，因此我们只能尽可能通过付酬要素权重的设计来使这种情况的发生控制在最小程度。
7）付酬要素的数量应当便于管理。过多的付酬要素数量会加大岗位评估者的负担，而且未必对评估结果的有效性有太多的帮助，因此选择适当数量的付酬要素是很重要的。
步骤2：对每一付酬要素的各种程度或水平加以界定
选择了付酬要素之后，就应该对每一个要素的各种不同等级水平进行界定。每一种付酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评估岗位在该付酬要素上的差异程度。差异程度越高，则付酬要素的等级数量就需要越多，反之，则会相对少一些。例如，如果一家企业的所有岗位在环境因素上的差异都不是很大，则环境这一因素也许划分为三个等级就足够了，但是如果是在一个不同岗位的环境因素相差很远的组织中，环境因素也许被划分为七个等级甚至更多才能反映不同岗位在这个因素上的差异。
步骤3：确定不同付酬要素在岗位评估体系中所占的“权重”或者相对价值
付酬要素在总体付酬要素体系中所占的权重是以百分比的形式表示的，它代表了不同的付酬要素对于总体岗位评估结果的贡献程度或者是所扮演角色的重要程度。确定不同要素在总体岗位评估体系中所占有的权重的方法通常有经验法和统计法两种。
经验法实际上是运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策，这种方法要求评估小组通过讨论共同确定不同付酬要素的比重。例如，假设评估小组确定了七个付酬要素。
统计法是运用统计技术或者数学技术来进行决策的一种比较复杂的方法。这种方法要求运用非加权付酬要素来对基准岗位进行评估。所谓基准岗位是指那些可以作为统一标准的岗位，基准岗位需要具有以下几方面的重要特征：首先，基准岗位必须是存在于大多数岗位之中的，因而可以在组织内部以及组织之间进行比较；其次，其内容应该是广为人知的、相对稳定的，而且与岗位有关的员工能够在对岗位的理解方面达成一致；再次，这些岗位的供给与需求要相对稳定，不会经常发生变化；最后，基准岗位需要代表所要研究的岗位结构的全貌。
统计法的操作要点是对于每一种基准岗位都要确定一个总价值公式，总价值可以用市场价值、当前薪酬、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示，然后就可以运用多元回归等统计技术来确定每一种付酬要素所有这些岗位中所应当占的权重或者是相对价值。
步骤4：确定每一种要素在内部不同等级或水平上的点值
在各种付酬要素所占的权重确定下来以后，组织还需要为即将使用的岗位评估体系确定一个总点数或者总分，如1 000点、800点、600点或者500点。在通常情况下，如果被评估的岗位数量比较多，而且价值差异比较大，则需要使用的总点数就应该比较高一些，总点数的确定要遵守能够准确、清晰地反映出不同岗位之间的价值差异。中将付酬要素分为5个等级，将500个点配置于各等级因素中。在运用点数法时，要力求对评估因素的定义清晰、简明，每一等级的分级界限也要划分清楚。
步骤5：运用这些付酬要素来评估每一个岗位
评估者需要考虑被评估岗位在每一个既定的因素上实际处于哪一个等级，然后根据这种等级所代表的点数确定被评估岗位在该因素上的点数，当被评估岗位在所有付酬要素上的点数都得到之后，将此岗位在所有因素上的得分进行汇总即可得到该岗位的最终评估点数。
步骤6：将所有的岗位根据点数高低排序，建立岗位等级结构
按照上述方法将所有岗位的评估点数都算出来之后，根据各岗位总分的大小进行高低排序，然后采用等差的方式来将岗位进行等级划分，制作成岗位等级表，至此，岗位评估的工作宣告完成。所显示的是某公司的岗位评估等级的点数分布，表中将满分定为500点，将岗位值分为10个等份，每等之差均为25点，点数越少者，等级越低。第一等为149点以下；第10等为357点以上。
7.3.4 要素比较法（Factor Comparison）
要素比较法是一种量化的岗位评估技术，它需要使用付酬要素的比较来确定不同岗位的薪酬比率，从而确定不同岗位的相对价值。在某种程度上说，要素比较法是排序法更进一步改良的结果。排序法只需要对工作的整体进行考虑、排序，而要素比较法需选取岗位工作内容中的各个付酬要素，对每一付酬要素分别进行排序，形成每一个岗位在各个付酬要素上的序列分布，然后对每一付酬要素排序的结果加权后相加，得出各岗位在所有付酬要素比较基础上的相对量化价值。
1.要素比较法的优点
1）要素比较法是一种精确、系统、量化的方法，其每一步操作都有详细、可靠的说明。
2）在一个组织里，要素比较法对所有岗位都能运用一系列通用的或一般的评估因素，它使所有的岗位都能按同一标准进行比较。
3）要素比较法比较容易被员工所理解。
4）对工作进行相互比较可以确定其相对价值。
5）要素比较法可以直接把等级转化货币价值。
2.要素比较法的缺点
1）整个评估过程较为复杂、烦琐。
2）要素比较法没有一个明确原则指导其评估行为。这种方法过多地依靠评估人员的评判，有时一些决定的做出也是随意的，很难判别其公正性和客观性。
3）要素比较法分配到每一因素的货币价值缺乏一个客观的依据，而只能依赖评估人员的评判。
4）当评估的岗位发生变化时，要素比较法不容易对此做出调整，所选择的付酬要素在不同的组织中也会有所不同。
3.要素比较法的操作步骤
步骤1：获取岗位信息，确定付酬要素
这种方法要求评估者必须仔细、全面地做好职位分析，最好能够有标准、规范的职位说明书，同时还需要确定用来对岗位进行比较的依据或尺度，即付酬要素是什么。因素比较法通常使用心理要求、身体要求、技术要求、所承担的职责和工作条件这五个指标因素。
步骤2：选择典型的标杆岗位
在每一类岗位中选择关键性岗位作为比较的基础。所选择的关键性岗位应该是那些在很多组织中都普遍存在，工作的内容又相对稳定，同时市场流行薪酬率公开的岗位。关键性岗位的基本工资是固定的，其他因素根据基本工资的水平进行调整。没有一个明确的原则说明需要多少个关键岗位，它们的数量依赖于被评估的岗位规模及差别程度，通常需要确定15～25个关键岗位。
步骤3：根据典型岗位内部相同付酬要素的重要性对关键岗位进行排序
这里要求岗位评估根据上述五个主要付酬要素的重要性对岗位进行排序，排序过程是以岗位描述和岗位规范为基础的，通常由评估小组的每位成员分别对岗位进行排序，然后再开会来讨论或者是以计算平均排序值的方法来决定每个岗位的序列值。例如，某组织对A、B、C、D四个岗位的评估结果。从该表中我们可以看出，从所承担的责任的角度来说，承担责任最大的岗位是A，承担责任最小的岗位是D（1为最高分，4为最低分）。但是从工作条件方面来看，工作条件最为艰苦的是岗位B，工作条件最为舒适的是岗位C。
步骤4：将典型岗位的薪酬分配到每一报酬因素上去
首先，评估小组的成员需要根据自己的判断来确定，在每一典型岗位中，不同的付酬要素对于此岗位的贡献大小是多少（通常用百分比的形式表示），然后根据事先确定的典型岗位的薪酬水平来确定典型岗位内部每一付酬要素的价值。假如某典型岗位的现有薪酬水平为12元/小时，则评估小组中的四位成员可以按照所示的方法来确定岗位中个报酬的最终价值，通常取各要素的平均值作为其最终价值。
步骤5：根据付酬因素的价值将典型岗位排序
在所有典型岗位的每一付酬要素的价值分别确定下来以后，将所有的岗位排列在一起，然后根据每一种付酬要素来分别对岗位进行多次排序。如果根据技术要求来排序，则排列的顺序分别是岗位C、岗位A、岗位B和岗位D。如果根据工作条件排序，则排列的顺序分别是岗位B、岗位A、岗位D和岗位C。
步骤6：比较两种排序，选出不便于利用的典型岗位
把在步骤3中的排序结果与步骤5中的排序结果进行比较。如果它们的排序结果相一致，则说明所选的典型岗位是可用的。如果两种排序结果有差异，则说明所选的典型岗位是无效的。在每个付酬要素之下都对应着对典型岗位的两种排序结果，严格来说，根据每种付酬要素对典型岗位进行的两次排序，结果应该是一样的，如果这两种结果差距较大，则表明这个典型岗位并不是真正的基准岗位。因此，该岗位不能作为典型岗位来使用。有些时候，工作人员可以简化操作步骤，省略步骤5和步骤6，直接从步骤4跳到步骤7.在要求不严格的情况下，这样做也是可以接受的。
步骤7：建立典型岗位报酬因素等级基准表
将所有典型岗位的薪酬水平以及每一典型岗位内部的每一种付酬要素的薪酬水平都确定下来以后，我们便可以建立一个典型岗位付酬要素等级基准表。典型职位A的心理要求要素的价值为1.70元，身体要求要素的价值为2.50元，技术要求要素的价值为1.50元，承担责任要素的价值为2.00元，工作条件要素的价值为1.60元。典型岗位B的同等要素的价值则分别为2.50元、3.40元、1.20元、0.80元和1.90元。依次将所有典型职位都放入这张可供其他职位与之进行比较的表中。
步骤8：使用典型岗位付酬要素等级基准表来对其他岗位进行评估
现在我们可以在的每一栏将其他岗位与典型岗位进行比较，来确定待评估岗位的每一付酬要素与典型岗位付酬要素等级基准表中的哪一个或哪几个典型岗位的同一要素最为接近。然后，根据与之最相近的那个或那些职位的同一付酬要素的价值作为确定待评估岗位在该付酬要素上的货币价值确定依据。
除了上述做法以外，要素比较法还有几种基本的变形，其中比较常用的一种是把典型岗位付酬要素等级基准表中的货币值变为点值，这种变形的主要优点在于打破了薪酬体系拘泥于现行薪酬水平的局限，利用这种方法，可以长期根据要素比较来对各种职位进行评估。
7.4 岗位评估的结果及应用
7.4.1 岗位评估的结果
岗位评估衡量了每个职位的相对价值大小，通过评估分数的转换，把评估出来的岗位结果划入相应职位等级，形成了清晰的职位等级体系框架，改变了以往单纯以职务级别来进行职位价值区分的情况，为各项人事决策奠定了坚固的基石。对岗位评估结果的分析，一方面可以观察评估分数的分布情况，判断职位之间相对价值的差异程度，另一方面也可用来审查评估结果，纠正偏差，对打分不合理的情况进行调整。
在涉及岗位评估结果的应用中，可以说岗位评估是人力资源管理系统中最基础的工作，它提供了建立其他各人力资源子系统的平台，为其他各项工作提供了依据。具体如下所述。
1）岗位评估结果作为公平薪酬水平的基础。岗位评估的结果最直接的用途就是进行薪酬变革，因为薪酬结构是基于价值评估而来，因而解决了组织内部职位的公平性问题。
2）为组织结构和人员队伍分析提供了基础。通过职级呈现的组织结构图可以进行组织结构分析，同时为人员结构（职位类别、等级及其他属性）的分析提供了基础。
3）人岗匹配分析的基础。进行人岗匹配的对比分析，确定公司岗位要求和现有人员的能力差异。
4）职业发展与晋升的基础。开辟了不同职位类别的人员在职业发展和晋升中的通道。
7.4.2 岗位评估在薪酬管理中的应用
1.为什么在薪酬管理中要使用岗位评估
大多数岗位评估方案通过对一系列付酬要素的排序或评分，使衡量工作的价值成为可能，用于衡量工作价值的这些付酬要素直接关系到某个岗位的薪酬水平和薪酬构成。因此，岗位评估对组织确定薪酬来说是一个比较基础性、科学性的依据。在薪酬管理中使用岗位评估有如下好处：
1）为解释薪酬差异提供了理性的解释和沟通的基础。
2）可维持工作满意度，减少不满。
3）为薪酬比率的修订提供了灵活的调整手段，能迅速为新的工作职位建议薪酬比率。
4）减少雇员薪酬系统的行政管理费用。
2.薪酬体系设计与岗位评估的关系
（1）薪酬的内部公平是薪酬体系设计的基本原则，我们应按照各工作岗位承担的责任大小、需要的知识能力的高低以及工作性质要求的不同在薪酬上合理体现，体现出不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
（2）岗位评估，是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。在确定了各工作之间的相对价值之后，我们就可以根据岗位评估的结果来设计薪酬体系，以解决内部薪酬的公平问题，故岗位评估是薪酬设计的基础。岗位评估结束时，要整理成一张表，对各种工作根据分数进行分级，最后再与薪酬体系中的级别相对应。岗位评估通常是与薪酬体系设计同步的，如果薪酬体系分为25个级别，岗位评估也要分为25个级别。要想更科学一点，就用岗位评估的分数总和来除薪酬总额，得出每一分值多少钱。例如，某公司有100名员工，这100名员工的平均分数是250分，总分就是25 000分。假如这家企业的工资承受能力是企业销售额的10%～15%（高科技企业一般在30%左右），为100万元，100万元除以25 000分为40元/分。这样做最科学，但实际很难做到，还是要按分数来分级。
3.利用岗位评估建立薪酬结构的方法
通过岗位评估企业能够构建合理的薪酬结构，主要包括以下几个步骤：组织分析详细的职位说明书——岗位评估——形成岗位评估等级表——转化为与薪酬相关的等级结构。
国际化的岗位评估体系不仅采用统一的岗位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，而且在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，从而为薪酬数据的分析比较提供了方便。岗位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信每个职位的价值反映了其对公司的贡献。而在企业中，员工的劳动报酬是否能够体现“多劳多得、少劳少得、不劳不得、劳有所得”的原则，是影响员工士气及积极性、主动性的一个很重要的因素。当员工按时、按质、按量完成本岗位的工作任务后，获得了相应的薪酬，心理就会得到一定的满足。如果薪酬不能较好地体现劳动差别，不能达到公平合理的要求，薪酬激励员工的重要功能就难以发挥。
4.岗位评估应用于薪酬管理中的范例
通过岗位评估确定岗位薪酬，对低层级岗位应以定性考核为主，定量考核为辅。对一定层级以上的管理者，适宜采用量化成分较多、约束力较强、独立性较高、以最终结果为导向的绩效指标，即以定量指标为主，定性指标为辅。
进行岗位评估需要选择一种岗位评估方法，主要依据则是要体现内部公平性。基本上，所有评估方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任，岗位贡献和责任越大，岗位级别越高，它是决定公平性的最重要的因素。
下面举实例来说明一个实际薪酬体系，供大家参考。某火力发电企业设计的薪酬方案，其基本薪酬模式为岗位绩效工资制，工资由岗位工资、绩效工资、津贴和奖金四个部分组成。津贴包括运行、工龄和全能津贴，奖金包括年终、单项和特殊贡献奖。绩效工资按月考核，按月发放。公司的所有岗位分为三类：管理岗位、生产岗位和后勤岗位。其中，管理岗位包括中高层管理者和职能管理，生产岗位包括技术、运行、维修和生产辅助岗位，其他为后勤岗位。参照岗位评估结果，把所有岗位分为15个等，每个等又分为8个级。“等”体现的是岗位价值差异，“级”体现的是人的技能或能力差异，经验丰富、能力强者进入“等”中的高级，初入门者进入“等”中的低级。岗位工资和绩效工资之间的比例，1到9等岗为60：40，10到12等岗为55：45，13到15等岗为50：50.员工实际拿到月度绩效工资多少取决于公司、部门和个人三者的整体绩效。年终奖根据个人岗位价值、公司整体经济效益和个人年度考核情况共同决定。工资的增长主要看年度绩效考核结果，同时参照个人能力提升情况来确定。
附录7-1 海氏岗位评估系统
1.什么是海氏岗位评估系统
海氏（Hay Group）岗位评估系统是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法，它是点数法和要素比较法的一个很好的结合，它是由美国薪酬专家艾德华·海于1951年开发出来的一套岗位评估系统，特别适合于对管理类和专业技术类工作岗位进行评估。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏岗位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬要素进一步抽象为具有普遍适用性的三大要素，即技能水平、解决问题能力和职务责任，相应设计了三套标尺性评估量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。根据这个系统，所有岗位所包含的最主要的付酬要素有三种，每一个付酬要素又分别由数量不等的子要素构成，海氏岗位评估系统将三种付酬要素的各子要素进行组合，形成三张海氏岗位评估指导图表。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“技能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“技能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的“应负责任”。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该要素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评估活动。所谓职务的“形状”主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一要素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型。
根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为40%+60%、70%+30%、50%+50%。
综合汇总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。岗位评估的最终结果可用以下计算公式：
岗位评估分=技能得分+解决问题得分+应负责任得分
其中技能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
2.海氏岗位评估系统的优点
1）比较详细、具体，依据的因素比较确定。
2）因为这种方法依据的因素是预先确定的，所以对各种工作的评估比较客观。
3）比较适合对管理类和专业技术类工作职位进行评估。
3.海氏岗位评估系统的缺点
1）预先确定因素，使得理解起来比较困难，不易被人接受。
2）需要真正的互动，并由进行岗位评估所涉及的各个方面做出决策，因此比较费时。
3）当评估的岗位发生变化时，该方法不易做出调整。
4）评估过程非常复杂，需聘请专家进行，因此成本较高。
4.海氏岗位评估系统的具体步骤
1）选取有代表性的评估岗位。在这一步，首先必须选取有代表性的岗位进行评估。各个企业的具体情况不同，因此，必须依据本企业的目标、业务活动内容进行有选择地选取，如人力资源经理、技术顾问等。
2）依据海氏岗位评估系统进行评估。把所选取的岗位放进海氏岗位评估系统，进行评估。
3）确定分值。根据海氏岗位评估系统的评估，计算出每种岗位的得分。如技术顾问工作需要精通专业技术，因此管理技能是基本的，在进行技术传播方面，负有交流、培训的职能，因此人际交往是重要的。综合起来，该工作的分数为350分。以此类推，可以评估出技术顾问在解决问题的能力、承担的职务责任方面的得分。然后，依据得分情况，确定每种工作的相对价值。
5.海氏岗位评估系统的应用
下面结合案例对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职位进行评估，以全面了解和运用海氏岗位评估系统。
1）现在我们根据技能水平评估表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素价值的评估。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是“全面的”；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的权威性，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是“权威专门的”；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是“关键的”。因此营销副总的技能因素价值分为1 400.
产品开发工程师负责企业的产品开发工作，要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是“精通专门技术的”；在管理技巧方面，因其主要工作是“独立开展研究工作的”，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此为“起码的”；在人际技能方面，应为“基本的”。因此产品开发工程师的技能因素价值分为304.
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需“高等业务的”；在管理诀窍方面，管理一批司机，工作简单，只需“起码的”；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即“关键性的”人际处理技巧。所以其技能因素价值分为175.
2）解决问题能力方面，这三个职位的评估分析如下。
营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度属“无先例的”。因此解决问题能力便评估为技能因素价值的87%。
产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，也是无先例可循的，其思维难度属“无先例的”。因此解决问题能力便评估为技能因素价值的66%。
司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评估为技能因素价值的25%。
3）在承担的职务责任方面，这三个职位的评估分析如下。
营销副总在企业内部地位很高，享有广泛的授权，行动的自由度高，属于“战略性指导的”；全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1 056.
产品开发工程师的行动自由度比较大，属于“方向性指导的”；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的责任比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于“分摊的”。该职务在这一因素上的整体评分为264.
小车司机班班长行动自由度小，属于“标准化的”；但为小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过级别太低，对经济后果的责任也属最“微小的”。因此该职务在这一因素上的整体评分为57.
根据海氏岗位评估系统，营销副总属于“上山型”，该职务的责任比技能与解决问题的能力重要；产品开发过程是属于“下山型”，该职务的责任不及解决问题的能力重要；小车司机班班长属于“平路型”，技能和解决问题的能力与责任并重。
4）这样我们将这三个职务在三个因素上的岗位评估得分及其相应权重汇总如下：
营销副总评估总分=1 4004（1+87%））40%+1 056060%=1 680.8
产品开发工程师评估总分=304=（1+66%））70%+264+30%=342.448
司机班班长评估总分=175=（1+25%））50%+57+50%=137.875
附录7-2 美世岗位评估系统
美世（Mercer）岗位评估系统是通过“因素提取”并给予评分的岗位价值测量工具。这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的7个因素是指：影响（Impact）、管理（Management）、职责（Duty）、沟通（Communication）、任职资格（Specification）、创新（Innovation）和环境（Environment）。下面以图的方式来表示这些评估系统的7个因素的含义。
在对具体岗位评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二三十人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。基于这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型，来放大或缩小组织规模。例如，一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4.另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不同。借助这个因素调整，美世岗位评估系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。
案例分析 某公司的岗位评估体系
1.岗位评估的目的
岗位评估作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。岗位评估的核心是给各种不同的工作，按照岗位在整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。
2.适用范围
×××有限公司职能部门各级别岗位。
3.名词解释
岗位评估——是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。岗位评估关心的是岗位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。
岗位评估技术——岗位评估的实质是把提供不同价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值。当所有岗位的总点数得出以后，就可以根据每一岗位点数的多少，度量出每一岗位在一个组织中的相对位置或相对价值。
岗位评估方法——目前岗位评估有四种方法可以采用：排序法、分类法、要素比较法、计点评分法。其中，本公司采用的计点评分法是数量化的评估方法，在诸多评估方法中，是科学性程度最高的一种。
