很多管理学者往往只认为，对于创业型企业，企业领袖的作用才是极其重要的，而当企业到达了一定规模时，个把领袖的作用已属有限。这个观点有其重要意义，因为这揭示了在大企业的日常管理与决策中，企业制度占据了相当大的比重，从而阐明了完善企业自身制度的重要性。但不可否认的是，即使规模再大的企业，有时候其发展轨迹的确仍是由其执掌者所决定的。远如完成“大象跳舞”奇迹的IBM前CEO路易斯·郭士纳，近如救公司于危难之中，并凭借重量级发明重振公司的苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯，可以说，至少在商界，孤胆英雄般的传说从来没有真正谢幕过。事实上，创新性的企业管控制度，也完全可能是由顶尖的经营者所创立并推行，比如官僚主义之风弥漫的通用电气公司，就在杰克·韦尔奇本人的强力改造下，变成了拥有许多先进的企业制度的大公司典范。
由此，挑选出一位可以胜任的接班人，其意义之巨已溢于言表。而被普遍誉为“20世纪最佳职业经理人之一”的杰克·韦尔奇，自然不会在这项企业经营的关键决策上有所闪失。实际上，韦尔奇那跨越20世纪与21世纪的交接班，无论其过程还是结果都堪称完美。
与他的其他重大战略决策一样，韦尔奇对于选择接班人方面的考量，从很早的时候就已开始布局。1993年年底，当韦尔奇提拔新的通用电气公司人力资源部高级副总裁比尔·康纳狄（Bill Conaty）之时，韦尔奇就告诉这位全球首屈一指的人力资源专家，其未来工作的一个重点，就是和韦尔奇本人共同挑选并观察公司的接班人。
于是，早在1994年年初，还有七年时间才会卸任的杰克·韦尔奇正式开始了其遴选接班人的决策。韦尔奇与包括康纳狄在内的少数几人，组成了服务于该计划的团队，并首先罗列了通用电气公司接班人所需要具备的素质。这个列表在一开始被勾画得完全脱离了实际，因为小组成员们几乎把世间一切美德都列了进来。在他们看来，像通用电气CEO的接班人人选，必须具备高贵的领袖气质，尊贵的名望，渊博的学识，充足的经验，精确的风险管理能力，耗之不尽的精力，无可匹敌的诚实，坚定不移的责任感，出类拔萃的说服力，无所畏惧的勇气，无所不能的执行力，以及其他数十项崇高的品质。他们很快发现，以这些标准作为准绳，即使是古往今来的诸位圣人都难言合格。韦尔奇与同事们这才意识到，选择继任的CEO，并不是选一位新的上帝。就是当时所有的大公司CEO，甚至包括杰克·韦尔奇本人，也并非是完美无瑕的。
这之后，他们重新设立了并非无法企及的人选标准，然后罗列出了23位通用电气的继任CEO候选人。应该说，这只是一个第一期的名单，罗列出这么庞大的基数，只是为了不会产生任何遗珠，而仍需要进一步缩减。这个名单横跨了30岁、40岁、50岁这三个年龄层次，其中最年轻者仅仅只有36岁，而最年长者则已经58岁，是韦尔奇的同龄人。韦尔奇及其团队为这23位高级管理人员的每个人，都制订了一份详尽的未来发展计划，因为公司的未来CEO，就将会出自这份名单之中。对于其中的有些人选，还被多次调换岗位以显示出其适应能力与真正擅长的业务，比如有人到1998年居然已担任过17个不同的职务。正如韦尔奇所说：“我们为每一位候选人写出了一份发展计划，为每一个人设计了升迁的机会，直到2000年。我们希望在多种业务上给这些年轻人更宽广、更深入、更全面的展示机会。”毫无疑问，这些锻炼对他们来说无疑是大有裨益的。
除了关注他们的业务水平与自身职业素质，韦尔奇显然也很关心他们在整个公司内的被接纳程度。而这首当其冲的，就是这些候选人们是否能被通用电气公司董事会诸成员们很好地接纳。为此，早在1994年的6月，韦尔奇便决定，每年的6月和12月都要举办一次评估会议，以使各位董事会成员能够尽可能地对公司接班人事宜提出自己的看法。另外，除了这每年两次较为正式的接触，韦尔奇还不遗余力地促成双方进行非正式接触。比如，每年的4月以及7月，韦尔奇都会让候选人们与董事会成员去打高尔夫球比赛。比赛形式被设置成两两为一组的团队对抗赛，并每次都调换组队的成员，以保证各位董事至少能与不同的候选人有过一次接触。
终于，在四年后的1998年，通用电气公司的董事会及主要高管们，已经对这23位公司CEO接班人的候选者有了相当程度的了解。经过这四年马拉松式的观察与遴选，这份23人的候选人名单被压缩至只有8人。要知道，在名单人数尚有23人之巨时，韦尔奇及其团队所给出的人选中，其实不乏成功概率不大者。比如那位58岁的候选人，很明显只是在韦尔奇这几年万一身遭不测时的临时代理者。又比如那位36岁的候选人，其被列入名单，更多是一种肯定与褒奖的性质。而现在的这个8人大名单，则已是集结了整个通用电气公司中少壮派的精英。其中的任何一人，都是能够独当一面，并有过相当出色的过往业绩的青年才俊。在这份名单中再删减任何一人，都是相当艰巨的任务。
但这毕竟是必不可少的工作。于是，韦尔奇及其团队再次罗列了一份CEO接班人应有素质的列表，以作为进一步筛选候选人名单的依据。尽管这个列表看起来也像是在描述一个超人，但这毕竟比最开始的列表要实际得多，而且这个列表毕竟也能在相当程度上提供决策参考。具体来说，这个列表制定了8个基本目标，其分别为：
1.选择最强有力的领导。
2.寻求使公司行政管理者才能最优化的方案。
3.在交接完成后，尽量留住所有的竞争者，使他们进入下一届行政管理工作。
4.将损害组织机能的竞争最小化。
5.在最后决定作出之前，创造机会更加深入地了解和评价每一位竞争者。
6.考虑到公司的规模和复杂性，需要给出必不可少的交接时间。
7.提前考虑在全体选举的公告中所需的条款并写出框架。
8.尽量让可选择的时间长一些，与第4和第5个目标保持一致。
尽管事后已被证明，要同时满足这8条要求其实也是很不切实际的，但这个列表还是为选择接班人的工作提供了重要的参考作用。到了1998年年底，韦尔奇及其团队已经进一步缩减了名单。8位通用电气公司未来CEO的候选人选，经此步骤后，只剩下了3位：杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt），鲍勃·纳代利（Bob Nardelli），以及吉姆·麦克纳尼（Jim McNerney）。他们中的一人，将在不久以后接替全球闻名的杰克·韦尔奇，成为世界上最大几家巨头之一的通用电气公司的继任CEO。
这个“to be or not to be”式的抉择，这个跨越世纪的交接班，将必然会成为永远值得人们细细回味的大事件。
完美的跨世纪交接班（下）
我不想使未能接任我位置的人或未能与我的继任者共事的人失望。
——杰克·韦尔奇
真正优秀的企业经营者，才能真正明白，让人才尽展其才、尽情奉献自己才华与汗水的意义，因为，他们从自己身上，就能看到被自己管理的企业，与被相对不那么优秀者管理的同类企业，其效果会有多大的差别。
雷吉·琼斯，通用电气公司的上一任执掌者，风度翩翩而冷静沉稳的他，曾长期是全美商界的顶尖人物，且被评为《财富》500强企业最佳首席执行官。正是这位通用电气公司历史上的传奇人物，在多达100人以上的庞大候选人名单中慧眼识珠，相中了杰克·韦尔奇。而事实也验证了雷吉·琼斯看人有多准确。当杰克·韦尔奇被放在了通用电气执掌者的高位后，他所展示出的惊人才华，不仅让自己获得了无数荣誉与赞美，更让业已有些老迈而官僚主义化了的通用电气公司，重新插上了翱翔的翅膀。在20世纪80年代到21世纪末的这二十年时间里，通用电气保持了不同于大部分美资企业的快速增长与高度扩张，其发展势头，也不弱于当时风头正健的任何日本企业。并且在20世纪末的1997年，通用电气公司还成功登顶《财富》500强排名的首位，成了当时全球企业的王者。
可以说，通用电气能有如此的际遇，与雷吉·琼斯选择杰克·韦尔奇接任CEO有直接的关系。如果没有这位商界奇才的全情付出，而只是让他在副董事长的位置上扮演一方重镇诸侯的角色，那么，可以想见，通用电气公司之后的表现，将很可能与其他美资巨头公司并无太大差别。因为那个年代并不是典型的美资公司年代，日资崛起才是那个年代的最强音。
而现在，同样分量的抉择，摆在了杰克·韦尔奇的眼前。杰夫·伊梅尔特，鲍勃·纳代利和吉姆·麦克纳尼，他们的其中之一，将接过韦尔奇的权杖，开启一段有着自己色彩的通用电气发展史。韦尔奇的这个最后的重大战略决策，将相当程度上巩固或动摇通用电气公司的发展速度，也将相当程度上巩固或动摇自己在当代商业史中的地位。
