一些员工自豪地把通用电气公司形容成一艘“超级油轮”——硕壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。我非常尊重这些说法，但我却希望这家公司更像一艘快艇，迅速而又灵活，能够在风口浪尖之上及时转向。
——杰克·韦尔奇
小目标，小进步，大目标，大进步
制定跳起来才可能够得到的目标，并敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力。
——杰克·韦尔奇
“赢”，一个人人喜爱、人人向往的词。赢是最高境界和最高成就。赢者通吃。
所有人都陶醉于——如果不是沉溺于——赢带来的喜悦。拿破仑在其巅峰岁月时，军队的铁蹄几乎踏平了整个欧洲大陆。而唯独于海战中，与英国海军在西班牙特拉法加角外海进行决战后吞下了苦果。特拉法加大捷也成为全体英国人永远的荣光，甚至在伦敦的市中心还耸立起了特拉法加广场，该广场现在已是和海德公园、伦敦眼等并称的伦敦几大风景名胜之一。赢，就是如此地美妙，令人难以抑制提起时的喜悦，令人恨不得时时刻刻都挂在嘴边。
但是，赢也绝不轻松。正因为赢带来的红利是如此之巨，所以任何人都想赢。而要真正取得可观的胜利，就必须战胜相应的对手。这其中，除了依靠自身的硬实力，还需要相关的战略。有效的、得当的、精妙的战略，将带来事半功倍的辉煌战果。
而这所有战略的起点，就是制定战略时的目标。目标对人的激励作用，是不言而喻的，人的潜能可以被多大程度地发掘出来，这与他目标的大小，有着密不可分的关系。可以说，树立了小的目标，将可能达成小的进步，而树立了宏伟的大目标，将有可能达成可观的大进步——这时，距离真正的赢，就已经近在咫尺了。
杰克·韦尔奇作为注定会载入商界史册的“经营之王”，当然明白设立目标之于自己的意义。事实上，从他32岁即成为通用电气公司最年轻的事业部负责人，就可以很明显地看出，他一定是尽早就设立了目标，并向其坚定地付出了努力。所有大器晚成者自有其各自的原因，但所有的年少有为者，则肯定离不开正确的规划与立志。
1964年，韦尔奇加入通用电气公司已经四年了。四年来，韦尔奇与同事们的努力，产生了积极的效果——通用电气总部认可了这项名为PPO的塑料产品的研发工作，并决定用1000万美元的投资来兴建工厂，使产品尽快投入量产。而当工厂的选址终于得到最后确认并由通用电气总部划拨了款项后，韦尔奇所在的整个团队，终于收获了阶段性的成功。其业务的总经理鲍勃·芬霍尔特（Bob Finholt），就因为在此项目中所展现的创新才华与管理能力，而被调往通用电气总部任职，完成华丽地提升。
所谓“一人得道，鸡犬升天”，随着芬霍尔特被提拔，韦尔奇所在的业务也就有了总经理一职的空缺。在风平浪静之时，人和人的差距是不大的，而只有在风起云涌之时，人和人的差距才会最大限度地得到彰显。和别的化学工程师不同，韦尔奇决定主动竞选这个总经理的职位，他的人生目标可绝不是当一辈子工程师。
韦尔奇找到了对此决定有裁决权的老领导鲁本·加托夫（Reuben Gutoff）。说起加托夫，韦尔奇无疑是心怀感激的。在韦尔奇刚刚加入通用电气公司受到不公平待遇时，正是加托夫的极力挽留（甚至凌晨还在路边的公用电话亭与韦尔奇通电话进行劝说），才使韦尔奇决心继续留在通用电气公司。由此也可见，加托夫对这位曾在自己眼中有过优异表现的青年才俊，绝对是满怀欣赏之情的。但是，当韦尔奇说明了来意后，加托夫的回答是，这个职位负责的是一项新上市的业务，需要此人拥有良好的市场嗅觉和经营能力，但韦尔奇此前的通用电气生涯，基本是在研发实验室里度过的。显然，加托夫对韦尔奇的欣赏，仅仅只停留在他的研发和技术才能为止。
于是，这一次换韦尔奇来说服加托夫了。仅在当天夜晚，韦尔奇就在加托夫的车里待了超过1个小时以进行游说。但韦尔奇经营与商业经验的缺乏，还是让加托夫疑虑重重。在接下来的一周里，韦尔奇不断地打电话给加托夫，陈述自己具备的哪些特质可以让自己顺利胜任此职位。终于，韦尔奇的业务水平与执着精神，最终打动了加托夫。韦尔奇于是顺利成为PPO业务的总经理。
这是韦尔奇第一次担任某项业务的经营者。这位未来的“经营之神”、“世界第一职业经理人”，在自己加入通用电气公司的最初几年，就给自己的头衔加上了一个“总”字。
但故事还并未结束，一项总投资为1000万美元的新产品，显然还不足以满足韦尔奇的“胃口”。他决心要改良此产品，把这个产品的格局真正意义上进行扩大。上任伊始，韦尔奇就与PPO业务的相关团队一起，夜以继日地改造产品、分析产品的市场。其实，面对一种新上市的产品，即使经营老手也会面临诸多挑战，何况是初为负责人的韦尔奇。但是，功夫不负有心人，经过半年的市场论证分析与技术改进，韦尔奇带领团队成功地进一步改进了PPO产品。这种把PPO和某些低成本聚苯乙烯混合后制成的塑料产品，被命名为改性聚苯醚（Noryl）。改性聚苯醚拥有比PPO更为优异的性能与用途，这项更加贴合市场的产品，也最终得以大放光彩，并成为化工领域里的一款经久不衰的产品。到今天，它在全球的销售额，已在10亿美元以上。而这，都源自于“菜鸟总经理”韦尔奇的努力与智慧。
在通用电气公司这样一个世界500强企业里，做研发工程师做到退休，其实绝不失为一个好工作。丰厚的薪水，良好的福利，优质的工作环境，可以说，这能让很多人就此满足。但杰克·韦尔奇明显不是这类人。在韦尔奇的心中，永远都有一座等待攀爬的阶梯。对他而言，得不到进步、享受不到赢的喜悦，简直就是一件痛苦的事。韦尔奇曾经表示，自己的职业生涯理想，就是“制定跳起来才可能够得到的目标，并敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力。”也正因为此，韦尔奇才能最终迎来一次次进步，成为率领通用电气公司成为世界500强排名第一企业的商界巨擘。
事实上，不断以目标来鞭策自我、最终通向成功巅峰的名人，放眼全球绝不在少数。“欧盟宪法之父”德斯坦，就是其中的典范。
瓦雷里·吉斯卡尔·德斯坦（Valery Giscard d"Estaing）于1926年出生于德国科布伦茨市，并在不久后随父母返回了法国。他从小就展现出惊人的才华，学业成绩非常优秀。但真正让他被人们记住的，是他小时候就已经展现出的伟大抱负。
在1941年德斯坦年仅13岁时，他就向家人表示，自己要在40岁时，当选法国总统。可以想象，当时德斯坦的父母肯定是鼓励但并不太相信，毕竟，这世上还没有出现过这么年轻的法国总统。见到如此的反应，年轻的德斯坦居然更进一步地表示，他还要在50岁时，当选欧洲总统！看着如此有志向的德斯坦，父母当然很高兴，但从心底里，恐怕谁也都只是认为，小德斯坦只是说说而已。
但德斯坦似乎从此牢牢记住了自己年轻时许下的目标。他先后就读于闻名全法的名校综合工科学校和国立行政学校，并于1944年“二战”期间应征入伍，在戴高乐将军的第二装甲师屡立战功。“二战”结束后，脱下戎装的德斯坦步入政界，赴法国财政部任职。从财政部财务助理稽核的职位起，德斯坦一步一个脚印，先后担任总理办公室副主任、国民议会议员、经济和财政部长等要职，并于1974年5月19日成功当选法国总统。这一年，德斯坦年仅48岁，成为法兰西共和史上最年轻的总统。
按理说，故事已经画上了一个圆满的句号，“最年轻的法国总统”这一头衔，以足够让德斯坦载入史册。但德斯坦并未忘记自己的第二个目标。2002年，德高望重的德斯坦担任了欧盟制宪筹备委员会主席，开启了自己为推进欧洲一体化而努力的进程。在筹委会召开的第一次会议时，德斯坦在来自欧洲25国代表的共同瞩目中，拿出了一件精美绝伦的乌龟玉雕。他语重心长地表示，这是一只中国的玉雕乌龟，乌龟在中国的传统文化里代表着长寿与稳健，而来自全欧洲不同国家的我们，也应该向这只中国乌龟学习，以稳健的步伐，来共同构建一个长寿的、永恒的欧盟。这次著名的演说，也鼓舞了全体代表们的信心。《欧盟宪法草案》，这一从伊始起就注定会受到利益体各方激烈博弈的法案，居然在两年内就得以顺利问世。从此，德斯坦被整个欧洲政坛尊称为“欧盟宪法之父”。在某种程度上，他也完成了自己的第二个目标。
瓦雷里·吉斯卡尔·德斯坦传奇般的从政经历，让人着实惊叹不已。但回顾历史，我们就会发现，真正让他日后在政坛平步青云、连战连捷的，其实正是他年轻时树立的远大目标。可以想见，如果他年轻时只是想着日后能有一份不错的工作，他将断然不会取得如此辉煌的成就。
小目标，小进步，大目标，大进步。无论是韦尔奇还是德斯坦，其实都是自己雄心壮志的受益者。而下一个凭借雄心壮志，最终成功采摘到胜利的诱人果实的人，又会是谁？
要赢得战役，先赢得人心
向员工分发股份和股票期权计划使通用电气公司的员工们成为这家公司最大的股东。
——杰克·韦尔奇
要想赢，领导者本身的素质当然是先决条件，也是决定胜负的基本因素。但是，还有许多其他因素，也能对输赢与否有重要的影响作用。比如整个团队的素质与精神力。
如何激发出团队中每一分子的潜力与热情，这也是领导者所必须要考虑的，因为这关系着自己的战略执行能否被完美贯彻。鼓舞团队，激励人心，这也是宏大战略能否被切实有效执行的关键细节。
那么，如何更好地激励团队？当然，职业发展空间，工作的辛苦度与舒适度，工作的社会地位，等等，这些因素的改善都能对团队工作热情的提升起到正面作用。这个清单还可以拉得更长，甚至领导者愿意花更多时间与团队成员一起做团队建设活动等细节，都可以是正面因素之一。
但事实上，真正能尽可能多地激发出团队斗志、为领导者赢得人心的那一招，其实是不言而喻的。
那就是金钱。
工资、奖金、福利、补贴，等等，物质回报的提升，将是对每个员工最直接、也最有效的激励。甚至在很多时候，员工们希望从事更有发展空间的工作，或者希望自己的头衔得到提升，其最终目的也是为了更高的、高得多的薪酬。这是员工们打拼于职场的基本目标，也是他们劳动成果与个人价值的相关体现。领导者如果能够在物质激励上，给予员工最大的肯定与奖赏，那么，这将对整个公司完成公司的战略目标、赢得更大的市场份额与更高的利润空间，产生重要的保障作用。
杰克·韦尔奇就深谙此道。其实在韦尔奇执掌通用电气公司之前，公司的薪酬体系，在某种程度上是鼓励平均主义的。甚至韦尔奇本人在早期也曾因对这种平均主义极端反感，而有过离开通用电气的打算。于是，当韦尔奇成为通用电气的决策者后，他决定就此作出重大改变。当然，通用电气公司的基本薪酬已经足够好了，毕竟这是全美的模范公司之一。韦尔奇要改变的，是公司那少得可怜的股票期权分红。
在员工的期权分红上，可以说通用电气做得并不够理想。韦尔奇记得，当20世纪80年代初自己刚刚担任通用电气公司的董事长时，自己获得了1.7万股的通用电气股票。那么这给了他什么样的收益？在未来的十二年内，仅仅只有将近8万美元收益，平均下来一年还不到1万美元。这个数字对一位世界500强的董事长来说，简直是天大的笑话！韦尔奇本人尚且如此，可以想象得到，通用电气公司其他员工的期权收益是多么可怜。这对于通用电气激发员工的斗志、赢得员工的人心，其实是极为不利的。如果干得好和干不好，其报酬的差别仅仅只是个可有可无的数字，那么大多数人的热情都会瞬间消失殆尽。
于是，在1982年，杰克·韦尔奇向公司的董事会发出一项提议，应该大为提升通用电气在员工期权上的奖励额度。这当然遭到了相当强烈的反对。但韦尔奇绝不是一个会轻易妥协的人，他经年累月地向董事会灌输自己赢人心以赢得市场的理念，苦口婆心地劝说着诸位董事。终于，在七年之后的1989年，通用电气公司通过了韦尔奇的方案。从这一年开始，能获得通用电气期权的，从之前的500位主要的高管，扩大到3000位优秀的员工，并且每年还将不断增长。更重要的是，员工能获得的金额，也大为增加。1981年，通用电气公司用于股票分红的金额，只有区区600万美元。而经过每年不断地增加，到了1997年，这一数字已经变为惊人的10亿美元。而在杰克·韦尔奇即将卸任的那一年，通用电气公司的1.5万名员工，当年享受到了超过20亿美元的期权分红。
