无须赘述这样的物质激励，能够在多大程度上激发出通用电气全体雇员的工作热情。根据韦尔奇本人的说法，“向员工分发股份和股票期权计划使通用电气公司的员工们成为这家公司最大的股东”。而通用电气全体员工的主人翁精神，也帮助通用电气在全球市场所向披靡，赢得一个又一个战役。通用电气公司正是在这样上下齐心的优良氛围下，从1980年的130亿美元市值，增长到韦尔奇2001年退休时的4800亿美元市值。它已经成为全球工业界真正的“巨无霸”企业。许多通用电气的员工，也在伴随着它成长的同时，收获了个人财富的暴增。
毫无疑问，杰克·韦尔奇是一位胸怀大志、理想远大的领导者。而他也通过改革公司的薪酬体系——主要是大幅增加员工的公司期权，成功赢得了通用电气最广大员工的极力支持，为自己经营战略的顺利推行，打下了坚实的基础。
其实，通过员工股票分红等薪酬激励手段的运用从而聚拢人心、激发员工热情的，绝不仅仅只有通用电气公司。事实上，这一行为在全美——乃至全球——有一片更为典型，甚至更为高效的模范地域。这，就是当今全球IT产业的创新中心、同时也是全球高科技创业第一乐园的硅谷。
硅谷（Silicon Valley），这个极富科技色彩的名字，正是这个位于加利福尼亚州北部、旧金山湾区南部的圣塔克拉拉谷的最佳代名词。它最早以生产、研究半导体相关产品而著称，故以半导体的主要原材料——硅来作为绰号。时至今日，硅谷内的高科技产业早已超出了半导体材料的范畴，它已经成为全美乃至全球高科技创业者的“朝圣之地”。这里不仅会聚了全美1/3的风险投资金额，更诞生了一大批全球顶尖的高科技巨头——英特尔公司、苹果公司、思科公司、惠普公司、朗讯公司、脸书公司……它们中的相当一部分，都是在极短的时间内，由创业型企业成长为世界500强巨头的。
那么，这个全球闻名的造富中心，究竟是靠什么吸引了来自全球的顶尖人才呢？答案如同韦尔奇治下的通用电气公司一样，正是金钱。确切来说，正是高额的员工期权回报，让硅谷在造就一大批富翁富婆的同时，也造就了一大批顶尖的企业。
很多时候，如果一个硅谷的创业型企业成功获得了第一轮融资，那么，它将专门划出一部分公司的期权，来作为对创业元老，甚至只是对公司有一般性贡献的员工，这个比例按照硅谷的惯例将达到公司全部股份的两至三成。等到公司经历多次融资，业务有了大规模增长而成功上市后，硅谷的企业则很可能推出自己的“员工股票购买计划”，让员工以打折购买或以股票支付工资的形式，获得公司的期权。当然，这类方式获得的期权会带有一定的限制，比如在一定时段之内无法交易等，但正是这些期权，使得员工们未来身价徒增变得可能。
硅谷已经诞生过太多白手起家的亿万富翁了。无论他们在硅谷创业型企业里从事何种工作——研发、销售、财务、行政等，只要他们的资格够老，眼光够准，他们就很可能完成个人财富的最大化增值。这里面，也许大卫·崔是其中最有传奇色彩的例子。
大卫·崔（David Choe），一位1976年出生于洛杉矶的画家，曾经一度活得穷困潦倒。2005年，大卫·崔接受了一单来自某创业型IT公司的项目，要求他在公司总部的一面墙上创作涂鸦画。当时，此公司的老大，一位犹太裔的年轻小伙马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）给了大卫·崔两种报酬支付方式以供选择，要么直接给他几千美元，要么给他相等数额的此公司期权。其实，根据大卫·崔本人的事后回忆，他对该公司的主营网站并没太多了解或太大兴趣，但鬼使神差之间，他还是选择了前者，成为该公司最小的股东之一。
结果，事情后来的发展远远超出了大卫·崔的预想。这家硅谷创业型企业主打的那款社交网络产品，在短短几年内受到全球年轻人的喜爱，自然，也受到了来自诸多投资人的热捧。在成功经历了多轮融资后，该公司终于在2012年宣布上市。这时大卫·崔才发现，该公司的整体估值竟在750亿至1000亿美元之间，也就是说，自己当年放弃那几千美元酬劳所换得的股票，此时的价值竟然已经高达2亿美元！就这样，这位只为脸书公司当年的总部画过一面墙的艺术家，也在这轮创了互联网公司最高纪录的脸书上市的造富狂潮中，分得了一大杯羹。大卫·崔尚且如此，不难想象，包括主要创始人马克·扎克伯格在内的诸多创业元老和研发功臣，其身价将跃升至何种地步。
这就是硅谷的魅力——为创业初期的企业奋斗过，拼搏过，企业就有可能在发展壮大后，给你此生享之不尽的财富。也正因为此，硅谷凭借其难以计数的造富传奇，得以成功会聚了当今全球相当一部分的顶尖人才。比如让大卫·崔成为亿万富翁的脸书公司，其主要创始人马克·扎克伯格，就是在哈佛大学读本科期间发现了脸书的未来发展空间，而毅然辍学去创业的。而也正如脸书公司那样，在硅谷创业的公司，也往往很可能拥有巨大的成长空间，在不久的未来变成新的巨头公司，乃至跻身世界500强。这几乎成了“人心齐，泰山移”的典范，成了先赢人心再赢天下的完美诠释。
经营企业，说到底还是要靠企业中的人才。当员工们的才华能在巨大的激励中被最大规模地发掘时，该企业将变得和通用电气公司或硅谷的众多创业公司那样，拥有无与伦比的竞争力。
战略绝不可以一成不变
冯·克劳塞维茨在他的经典之作《战争论》中总结道：人们不可能把战略简化成一个公式。过于细节化的计划必然会失败的，因为它会遭遇不可避免的摩擦，如偶发事件、执行中的偏差和反对的力量。反之，人的感情因素是最重要的：领导能力、士气和优秀将领的近乎知觉的悟性。普鲁士总参谋部在实践中对这些概念加以完善。他们不期望行动计划能够延续到与敌人第一次接触之后。他们只制定广泛的目标，并强调抓住不可预见的机会——战略并不是冗长的行动计划，而是依据不断变化的环境而革新的核心观念。
——杰克·韦尔奇
在犹如逆水行舟的商界之中，一家企业哪怕仅仅只想维持现有的规模，都必须制定长远的发展战略。但是，对于这项事关企业生死存亡的重大任务，其实不少经营者都有一个误区，那就是认为企业的发展战略应该长期不变。
的确，制定企业发展的战略，绝对是慎之又慎的事。这往往需要由企业最高领导者，甚至是企业所有者本人亲自提出，集结企业管理层内最有智慧的头脑和经验最丰富的元老，以及往往会借助学识最渊博的咨询专家或管理学教授等外脑的力量。经过对海量业务数据旷日持久的分析，并反复通过沙盘模拟等手段验证，最终得出一个能兼顾产品售价与产品市场占有率，做到企业发展速度与企业持续盈利能力并重的战略。按理来说，这“历经九九八十一难”才得出的企业战略，饱含了智慧与经验，兼顾了产品与市场，就应该被长期推行、永不变更才对。
但事实是，这往往只能成为一部分企业领导者们的一厢情愿。企业的战略决策在制定后就不能予以变更，这绝对是企业发展最应该避免的误区之一。毕竟，在当今这个全球一体化的时代，能够成为一家企业经营的变量因素的，实在太多太多。企业的竞争者的战略调整，目标顾客群体的嬗变，以及企业所处的经济，甚至政策环境的改变，都随时有可能突发。在这种情况下，如果还是死硬地坚持按之前客观条件规划出的战略，那完全就是削足适履，自毁前途。韦尔奇曾经对此有过深刻的分析：“冯·克劳塞维茨在他的经典之作《战争论》中总结道：人们不可能把战略简化成一个公式。过于细节化的计划必然会失败的，因为它会遭遇不可避免的摩擦，如偶发事件、执行中的偏差和反对的力量。反之，人的感情因素是最重要的：领导能力、士气和优秀将领的近乎知觉的悟性。普鲁士总参谋部在实践中对这些概念加以完善。他们不期望行动计划能够延续到与敌人第一次接触之后。他们只制定广泛的目标，并强调抓住不可预见的机会——战略并不是冗长的行动计划，而是依据不断变化的环境而革新的核心观念。”对于战略决策的制定，必须谨记一个信条：这个世界唯一不变的，就是变化本身。想让企业的战略永远都那么切实可行，就必须让战略随着主观与客观环境的变化，而做出及时的调整。
作为企业经营界一代奇才的杰克·韦尔奇，自然不会是一位食古不化的刻舟求剑爱好者。实际上，韦尔奇对于通用电气公司经营战略的调整，是保持着随时跟进的。只要是合理的意见或建议，哪怕提出者的身份再低下，或者哪怕他就根本不是通用电气公司的人，杰克·韦尔奇也能理智地做到取其精华，弃其糟粕。在韦尔奇的眼中，保持万年不变的企业经营战略，绝对不是好的经营战略。在这其中，“数一数二”战略的调整就是一个绝佳范例。
