不同事业部之间无界限地交换意见应该是很正常的事情。
——杰克·韦尔奇
别让边界成为企业的“白内障”
组织的层级是公司规模过大带来的另一个问题。对此，我曾经用穿太多毛线衣来做类比。毛线衣就像组织的层级，他们都是隔离层。当你外出穿了四件毛线衣时，你就很难感觉到外面天气到底有多冷了。……另一个影响比较大的比喻是，我把公司比作一幢楼房。在我看来，楼层好比组织的层级，房屋的墙壁则如同公司各职能部门之间的障碍。公司未来获得最佳的经营效果，就必须将这些楼层和墙壁拆除，以便创造一个开放的空间。在这个空间当中，各种各样的想法都可以自由地流动，而不受任何等级或职能的限制。
——杰克·韦尔奇
担任一把手，与担任其他的位置——包括仅次于一把手的二把手——相比，都有天壤之别。在成为一把手之前，哪怕你已经成为公司的副董事长，也有一个你的汇报对象。此时，你仍然只要负责好自己职权范围内的业务运营与业绩即可，而且你也深知，在自己的头顶之上，还有一个更大的负责人，所以自己并不需要背负整个企业里最重的职责，同时也不需要考虑诸如整个企业的未来之类的全局性问题。
但是，担任了一把手之后，整个企业的重担就再也无法从自己的肩上放下了。此外，企业的最高领导者，也必须能够以全局性与统筹性的眼光，来看待整个企业的长远发展潜力。对于有碍企业成长的因素，就必须要以雷霆千钧之势把它拿下。因为，让企业提升生产力，才是企业领导者——尤其是企业的最高领导者——的第一要务。业绩才是一切。如果公司的某些传统不利于公司业绩的增长，那么，公司的领导者就有义务立刻开始提倡一种全新的企业文化。
而这，正是杰克·韦尔奇在刚刚执掌通用电气公司时，所面临的真实境况。1981年4月，这位年仅45周岁的青年才俊，从前一任公司董事长雷吉·琼斯手中，接过了他光芒万丈的头衔，同时也接过了他沉甸甸的重担。通用电气公司的增长速度，绝不能在韦尔奇的手中有所放缓，否则韦尔奇就会是整个公司历史上的平庸之辈。但是，在度过了刚刚执掌如此规模庞大企业的新鲜感之后，杰克·韦尔奇迎来的，是深深的不安。因为公司此时的官僚主义作风已经深入了整个公司的肌理。
20世纪六七十年代，应该算是美国历史上一个对商业发展很有利的时期。彼时，第二次世界大战的战火已然平息。大规模援助欧洲的马歇尔计划，客观上促成了更多美资企业走出国门，向海外市场大幅扩张。而有利于美国经济的布雷顿森林体系金融秩序的建立，更让美元具有了全球性的统治地位，而被尊称为“美金”。由此，许多美国各行业的巨头们，都迎来了本公司发展史上一个高速扩张的时期。通用电气公司作为全美最著名、规模也最为庞大的企业之一，自然也不例外。到了20世纪80年代初，通用电气公司的全球业务都有了相当幅度的增长。
但是，任何事情毕竟总是有利也有弊。在公司规模狂飙突进的同时，也非常容易滋生公司的官僚主义作风。在一个相当短的时间之内，公司的组织机构，就可能变得臃肿起来。许多以前从未设置过的职位，纷纷如雨后春笋般冒出来，再被一位位职业经理人填满。更不必提由此带来的推诿扯皮与自私自利的工作作风。可以说，这类边界森严的大企业病如果不及时得到控制，那么，在起初看起来只有“伤风感冒”一般的症状，也是完全有可能渐渐发展成为难以根除的“癌症”的。
而在杰克·韦尔奇眼中，此时的通用电气公司，正在一点点加重其大企业病的症状。是的，1980年的通用电气公司，是一家总价值高达250亿美元、总员工数多达40万人的业界“巨无霸”，并且拥有着年利润高达15亿美元的强大盈利能力。但与此同时，通用电气公司当时也有多达2.5万名经理级别以上的职业经理人，并且其从第一线到高层的层级之差多达12层。这些拥有管理者头衔的雇员们，每个人平均仅仅只负责7个项目的工作职责。
中层干部的队伍就已如此庞大，高管队伍的情形也不容乐观。在当时的通用电气公司，有超过130名高级职业经理人拥有副总裁及以上的头衔。并且，因为副总裁们太多了，各副总裁们头衔的前缀也变得不伦不类、千奇百怪，诸如“公司运营服务副总裁”、“公司企业咨询副总裁”这样的头衔，实在难以表述出头衔所有者的确切职权范围。
这样冗杂不堪、边界繁多的公司组织架构，对公司的日常经营与未来发展，无疑是非常不利的。
一方面，过多的业务层级，使得通用电气公司在浪费人才资源与薪酬资金的同时，也使得公司的高层，对公司旗下工厂生产操作第一线的了解越来越少。杰克·韦尔奇曾经去位于马萨诸塞州的一间通用电气公司飞机引擎制造厂视察。在韦尔奇来到这家工厂的锅炉车间时，他与车间的各级员工们畅谈起来，以了解工厂方方面面的情况。当韦尔奇得知，这家飞机引擎制造工厂连锅炉操作的监督都分配了多达4个层级的管理职位时，韦尔奇简直惊呆了。完全可以想象，通过这么多层级的流程传递，其锅炉操作的第一线真实状况，在来到这家工厂总办公室时会是多么失真。而这还没离开这家飞机引擎制造工厂呢，天知道当工厂的每一个业务数字、每一个产品细节传递到通用电气公司总部的时候，会变成什么样子。可以说，过多的管理层级，完全就是公司的巨大累赘，哪怕是对通用电气公司这样业务繁多的巨头级公司。
另一方面，即使再精明强干的人才，在这样庞杂的公司治理体系之下，也会一点一点学会推诿扯皮，开始一步步变为“闲杂人等”。杰克·韦尔奇刚刚开始担任通用电气公司掌门人时，区区几千万美元的采购单，也许要这位公司董事长兼首席执行官本人的亲笔签名。而任何一项稍微重要一些的资金支出，也需要通过韦尔奇的批准。手握一家规模如此巨大公司的治理权杖，韦尔奇却每天都必须面对一大批经费申请表，来扮演一位放大版的采购经理。甚至有一些申请表在送到韦尔奇面前之前，已经有多达16位职业经理人签过名。能够在通用电气公司这样的名企任职，这16位管理者的资历与智商肯定都很出众，但是在公司如此官僚化的制度下，他们每天似乎都把相当一部分时间用来做了无用功。
如此的现实窘境，也给了杰克·韦尔奇巨大的改革动力。韦尔奇深知，必须尽可能消除通用电气公司在日常运营中的那些边界与藩篱，否则，这些“白内障”将使公司彻底迷失前进的方向。
韦尔奇大幅削减了通用电气公司一些不必要的职位。本来一位只需要负责7件事的管理者，在韦尔奇去除边界的改革后，则需要负责15个事项。而即使到了杰克·韦尔奇退休，通用电气公司规模扩大为原来的6倍时，整个公司的副总裁，才比韦尔奇刚上任时多了1/4，而经理的人数更是有略微的减少。原来需要12个层级才能沟通业务第一线与公司的高层，在韦尔奇的改革后，也基本只需要6个层级。设立4个业务层级去监督锅炉操作的日子，一去不复返了。
另外，韦尔奇废除了许多冗杂的批准流程，以拆除管理者们头脑中固有的狭小职权边界。比如，申请经费的表格，韦尔奇就要求不许再递交到董事长办公室里来。通用电气公司聘用了这些职业经理人，就是让他们负起自己应尽的职责的。通过表格的形式层层推诿自己的责任，最后把包袱甩给公司的最高领导者，这会让公司最终成为“各扫门前雪”的高边界阻隔的失败者。此后，杰克·韦尔奇在近二十年的公司管理生涯中，再没有亲批一张采购申请表，通用电气公司这种“穿了太多的毛衣，有太多的楼层和墙壁”的现象，以此例为契机，得到了有效的遏制。而这些相应的职责，则被韦尔奇的部下们很好地担负了起来。同理可以想见，这些职业经理人的才华，也终于有了更大的用武之地。
企业发展到了一定程度后，必然会患上一定程度的大企业病，这几乎是无法避免的客观事实。但是，也正因如此，扫除官僚主义作风，把企业内存在的边界尽可能地拆除，才是公司领导者所不可推卸的责任。杰克·韦尔奇曾经自豪地回忆道：“在那些日子里（指刚刚接任公司董事长一职时），我到处投掷手榴弹，力争把那些我认为阻碍我们前进的公司传统和无聊会议统统炸掉。”这才是顶级企业家的作风，因为在这样的强制措施之下，公司的生产效率才能被最大程度地激发出来。
对于“无边界”，信奉者上位
会场里一片默然，安静得连针掉在地上的声音都能听到。当我说明这几个经理人员离职的主要原因，是缺乏无边界行为时，这一理念开始真正进入到人们的心灵深处了。你能够感觉到他们在思索：是的，这一次是动真格的了。他们开始明白这些价值观究竟意味着什么了。
——杰克·韦尔奇
一家有边界和藩篱的企业，难以成为真正卓越和持久保持高业绩的企业，这已经成为当今商界的常识。而之所以打破藩篱能够如此深入人心，则离不开杰克·韦尔奇所提倡的“无边界”运动。自从韦尔奇以无边界的管理和运营方式，在通用电气公司取得了巨大的成功后，这一理念，就逐渐开始成为全球所有企业的共识。而韦尔奇的这个天才般的设想，居然是来源于韦尔奇在一次度假时的偶发灵感。
刚刚全盘接管通用电气公司时的杰克·韦尔奇，被公司浓重的官僚主义氛围逼得几乎难以呼吸。这种各部门、各业务单元之间遍布阻隔的公司组织架构，实在让韦尔奇很不习惯。在20世纪80年代，如何尽快地去除通用电气公司的“边界”，成了韦尔奇每日都在朝思暮想的重大课题。
1989年的12月，韦尔奇和自己的再婚妻子简，来到了加勒比海的著名旅游胜地巴巴多斯，来度过他们业已推迟了8个月的新婚蜜月。在巴巴多斯岛的海滩上，充满加勒比异域风情的海景，让杰克·韦尔奇全身心地放松了自己。在闭目养神之中，韦尔奇的脑海中突然闪现出一个灵感：既然自己如此致力于去除公司的边界，而且也已经在前几年取得了不错的阶段性成效，那么，何不发起一场真正的变革，让消除边界成为整个通用电气公司上上下下的集体共识？而对于这项旨在去除边界的变革，还有什么会比“无边界”（Boundaryless）这个名字更理想吗？
就这样，突如其来的灵感，让韦尔奇兴奋不已，以至于在这一整个度假期间之中，“可怜”的简都在听韦尔奇念叨这个有些拗口的单词。一个星期之后，杰克·韦尔奇夫妇的度假结束，韦尔奇前去参加了通用电气公司在博卡召开的业务会议。按照惯例，这个会议将由通用电气的掌门人韦尔奇本人亲自致辞结束。而在韦尔奇的发言稿中，其最后的五页，竟统统都是关于无边界运动的。并且，对于这一重大变革，韦尔奇也在会议上充分表明了自己对此的信心：“我称无边界这一理念会把通用电气公司与20世纪90年代其他世界性的大公司真正区别开来。对于这一前景，我并不是大言不惭的。”
的确，看看韦尔奇本人所描述的无边界运动会触动哪些方面的内容，就可以很容易看出这项运动的威力：“我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。在无边界公司里，国内或者国外业务将没有区别，它意味着我们在布达佩斯或者汉城（即现在的首尔）工作就像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样自如。”如果真的能够实现整个通用电气公司的无边界化，那么，公司将在更好地整合公司内部与整个上下游产业链之后，进一步提升公司的生产力与产品品质。
