大卫·凯利看上去不太像个企业英雄。他满脸胡楂儿，戴着眼镜，深色头发，微微秃顶，看上去更像个待在学校里的人。的确如此，他是斯坦福大学的终身教授，在大学里度过了不少的时光。
他的兴趣所在是协同设计，在25年前，他与一群朋友一起，将这种兴趣转变成IDEO公司。如今，大多数人认为，这是世界上最成功的工程设计公司。作为创始人及CEO，凯利登上过商业周刊的封面，他的拥有450人的公司（从技术上来讲，是一个由多个部落组成的部落）因为设计出第一个苹果鼠标、立式牙膏瓶、铁箱公司的leap座椅（在2005年被《华尔街日报》评为最佳设计）以及第五代掌上电脑而出名。
IDEO的地位建立在它创新的价值观、协作精神、交流与乐趣的基础上。它坐落在一座建筑在破旧的汽车修理厂、由钢筋玻璃搭建而成的现代建筑中。它离斯坦福不远，在那里招聘了自己的绝大多数员工。大厅等候区设有纸笔，这样人们在等待会议开始期间可以随手乱画，然后撕下来带走。大量的植物与树等高，遮盖住了大楼的内部景观。它看上去类似未来世界里公园的场景，像《杰森家庭》里的那样。
大卫·凯利是这个部落的首领，他在一些大公司里工作时，看到了第三阶段的缺陷。“这家公司（IDEO）是与财富百强企业相对应的。”他在一间满是IDEO 标志的会议室里对我们这样说道。这间会议室里到处都是头脑风暴类型的标语：“保持专注”“一次只做一件事”“视觉冲击”“追求数量”“延后判断”以及“鼓励疯狂的想法”。
我们与凯利聊天时，他向我们介绍了墙上所有的标语，除了“保持专注”。我们的谈话内容从企业文化开始，谈及IDEO招聘体系，到高等教育的缺陷，直至为什么大企业往往会失去人性管理机制。所有的话题都围绕一个主题：只有当一家公司的部落文化足够强大时，它才会变得强大。
和许多部落领袖一样，凯利会嘲笑大公司里的一些缺乏判断的做法。“坐在福瑞达和哈里旁边，”他假设新员工来到公司的第一天会碰到的场景，“你看，我并没有挑福瑞达和哈里做我的朋友，那我根本没办法像对待朋友那样对待他们呢？”他接着说：“对你的评价，取决于老板的老板对他的评价，这谁会愿意呢？”
“我开这家公司，是因为我想与朋友们一起工作。”他说。他将自己的顿悟来源分为两块：第一块，大公司——在那里他学会了什么样的工作是不好的；第二块，他的导师鼓励他写出来，当他去世后他最希望别人如何形容他。他很潦草地写下了一段追忆自己导师的话，就像导师已经去世了很多年一样：“我们曾一起合作，在某个圣诞节，卖出地下室里的所有货物。”这就是IDEO的起源：“我们开始关注我们的朋友，以及30年后仍然存在的那些事物。我们在建立文化，而不仅仅是设计。我们专注于自己所关心的。这个感觉就好像——我们一直都在一起。”
在我们的研究中，当一个人经历顿悟，从第三阶段进入第四阶段后，他的行为将与先前不同。我们的数据显示，人们倾向于采取以下三种途径。大卫·凯利采取了第一种：他集合了一批志同道合的朋友，并询问他们如何挣钱。他们的关系建立于商业模式形成之前：产生利润前的部落。如果部落是由真正处于第四阶段的人组成（而不是夹杂着那些时不时落到第二阶段的人），这种部落往往会表现得非常好，就像IDEO一样。关键问题是：“我们所有人都完成第三阶段了吗？”如果回答是肯定的，那么这一小拨人将会被我们称为“部落种子”。它在成长的过程中不断地吸引资源、人力、金钱和想法，最后长成巨大的部落。
第二种途径是，新长成的第四阶段的人寻找那些在大的组织里（通常是公司、非营利组织或者政府部门）工作并渴望有所革新的人。通常情况下，这些人处于第三阶段晚期，或者正在经历顿悟。部落领袖会寻找并培育这些人，然后形成基于他们自己的价值观和期望的部落。这个群体——往往是新的部门或者“项目”——往往会非常成功，并被贴上“奇迹”的标签。一旦群体成功，处于第三阶段的人往往会注意到成果，他们经常会尝试在“我很牛”的文化环境中复制这个成功部落的战略。这种尝试往往是失败的，而那个部落领袖所在团队会在别人关于“他们如何做到的”的疑问中继续前进。
第三条途径是，这个人发展出被我们称为“部落触角”的能力——一种可以找到能促进更大成功的，并知恩图报的人的直观能力。在外界看来，他的行为看起来很像到处拉关系——他会持续不断地接触越来越多的人，而他周围的人会劝他学会专注。事实上，他的行为是系统性的：他在寻找部落成员。一旦他找到合适的人选，他会将之纳入自己的团队中，部落在这个过程中慢慢地初具规模。与第一种方式不同，这个部落种子从一开始就注定了它的商业属性。第三种途径能够产生迅速发展的部落和商业模式。第三条途径的关键点在于，它是“我们的部落”，而不是“我的部落”。促成部落形成的那个人会被视为部落领袖，但不只是由他发号施令而已。在这个系统中，所有人都被欢迎加入——并且部落成员都会参与人员招聘，只要他们有所贡献，并服从规则。
在本章中，我们将逐一剖析这三种途径，来看看一个人如何能成为部落领袖。我们首先从大卫·凯利如何学习第四阶段规则以及如何将一群朋友转变成特定领域里最成功的人士开始。
处于第四阶段的IDEO
简单来说，IDEO是一家建立在部落基础上的公司。对它而言，维持其第四阶段文化远比获得某个合同或者招聘斯坦福大学毕业生重要。就像我们在书中一直强调的那样，企业文化层面上获得的成就越多，公司的利润表就会越漂亮。
“当你建立起好的文化后，你就很难破坏掉它。”凯利说，“而当你创立了坏的文化后，你也很难去修复它。”IDEO的文化从20年前成立之初到现在都一直非常好。
IDEO不仅一直在重塑消费者的购物车和立式牙膏杯，它也在持续地调整自己的商业模式。和大多数服务公司一样，IDEO计时收费，虽然凯利补充说：“我们正试图改变这点。”除了计时收费外，这家公司还会做一些概念性的项目，这被凯利称为“让不同类型的人聚集到一起”。概念性的项目包括装有触发器的凉鞋、新型巧克力，或者重新定义现代化的名片。这些项目让部落团结一致，并让新员工加快学习的脚步。凯利总结道：“这是在探索方向，而不是做无用功。”
“我们从来不说我们有什么‘培训计划’或者‘人力资源’或者其他类似的东西，”他的语气里不屑一顾与温厚并存，“我们有些迎新活动，其中包括大家以怪异的方式自我介绍。首先，他们必须要发送电子邮件（介绍自己）。我们可能会为新来的实习生准备一些有趣的设计挑战，通过站起来表演节目来将他们的研究成果介绍给大家。我们有一个项目叫DEO 101，在这个项目里，他们需要在国内各地的办公室里轮换，以小组为单位干活。在这期间，他们要了解所有的医疗福利和相关内容。我们不喜欢类似会议的东西，我们需要的是戴上滑稽的帽子，介绍自己 。”
黛比·斯特恩是一名顾问，她曾与凯利在IDEO和斯坦福共事过，她补充道：“让企业引导个人看上去非常奇怪，所以我们不这样做。我们将他们引导到这里来，让他们在这里工作。”作为一个典型的第四阶段组织，在IDEO的讨论中每个人都是平等的。新来的雇员，经验丰富的老将，以及类似斯特恩和凯利这样的高层聚在一起，共同出谋划策。
技术说明：第四阶段几乎不关注企业界限。帕罗奥图市里充斥着斯坦福大学毕业生开的各种小企业。我们遇到的一些最具有创新能力的人被同一家公司的不同部门“租借”。很多第四阶段的人雇佣合作人员或者兼职人员，这些人签的是自由合约。无论这些人是不是全职人员，他们的贡献才是最重要的。
凯利指出，起步是最难的部分，即使在明白第三阶段的公司不是他想要的之后。“如果你注意观察设计公司，除了少数之外，绝大多数都是以人名命名的。他们的名字被贴在公司门上，我最开始的时候也是这样做的。最开始的时候，我把公司命名为大卫·凯利设计公司。我想我们可以雇佣大约50名员工。但现在我们有500人。在人数达到50之后，我不得不在放弃或者建立别人可以展现自己的舞台两者间做出选择。我改了公司的名字，引进了新员工，这就是现在这一切的起源。”
获得IDEO的工作意味着说服了部落，这个候选人可以做出贡献，并适合这个文化。候选人被邀与10名员工一起共进午宴——用IDEO的语言来说就是“被午餐”。凯利解释这样做的原因：“如果十个人都在情感上支持这个人，认为他会成功，那么他一定会成功。我对我在谷歌工作的朋友说到这个时，他们说，‘我们等不及别人慢慢成长。’作为一家私人企业，这对我们是适用的。”如果候选人通过“被午餐”的测试后，他就被视为可以在文化上和技术上获得成功——他会成为对部落有贡献的一员。
请注意，对于上市公司来说，华尔街的重点是放在短期收益上的，这会让第四阶段部落不能发挥所长。如果IDEO的计划是削减短期内的成本，它可能会考虑简化招聘系统或者裁掉那些概念性的项目。这些行为都会损害公司文化，并在长期里会损害公司收益。上市公司的部落领袖经常需要在关注短期效益的分析师和股票投机商之间充当缓冲的角色。他们追求成功，但他们的关注点还是放在价值观、关系结构和战略上——本书第三部分将会讲到这些内容。
IDEO与第三阶段占主导地位的公司最大的不同之一就是，IDEO真正地遵循自己的价值观。凯利说道：“如果我们要衡量这里的领袖为什么能成为领袖的话，那么衡量的标准应该是他们如何培育别人。”很多第三阶段组织里的领袖也这样说，但那些公司里，行政人员拥有硕大的办公室，而雇员只有狭小的隔间，他们每年都根据自己划定的标准将员工定级。而在IDEO，用凯利的话来说：“你拥有一个很小的空间，那里可以摆设任何属于你自己的东西。”但也有摆放着漂亮家具、最新科技设备的团队合作专用间。
当关于部落领导力的杂音开始出现时，很多公司领袖要求我们帮助他们找出他们的团队合作不能有所帮助的原因。只要去参观了他们的公司，我们就能了解部分原因：他们的办公室设置与他们想要的第四阶段部落价值观并不吻合。经理办公室靠着墙，中间是呆伯特型的隔间。很多公司鼓吹“开放型政策”以及“‘我们’而不是‘我’”，但他们的办公室设计却传递着与此不符的信息。我们相信，环境设计必须与合作文化相符，才能创造出像IDEO那样的工作环境——一个文化和价值观与外部环境相吻合的工作环境。第2章里的格里芬医院是让员工参与设计环境最好的例子，它的工作环境设计不仅仅取决于设计师和高管。“我们让建筑师抓狂，但他们最终建设出了我们想要的东西。”格里芬医院的比尔·鲍万达如是说。在一个典型的第四阶段组织里，建筑师不得不接受来自上百人的意见。
凯利与客户合作的方式非常独特，他会将他们最终转变为IDEO的项目合作伙伴。当IDEO与凯瑟公司在2003年合作时，他们的目的是帮助这家公司设计新建筑，IDEO员工让医生、护士和凯瑟的高管在他们的系统中扮演病人的角色。每一个参与这个过程的人都观察到，他们的问题不是出在缺乏设施上，而是需要重新思考病人的看病流程。与IDEO的合作关系让凯瑟公司产生了对病人的感性认识，他们最终决定省下数百万美元，不建新建筑。他说：“你可以整合整个公司，重建个围绕‘我们’的环境，但这远远不够……你必须仔细衡量、试验，看看它是否行得通。这个过程是可以重复的，但它的确行得通。”
我们将在第10章仔细研究IDEO是如何与客户一起工作的，但正如你所期待的那样，它使用的并不是典型的服务行业的方法。因为它是建立在第四阶段文化之上的，所以IDEO从任何角度衡量都是成功的。它创造利润，它设计的产品畅销全世界，它吸引最优秀的人才一起合作，它是一个建立在核心价值观之上的公司典型。这家由几个第四阶段的人建立起来的公司展示了第一种可以建立部落领导力的方法。我们现在转向第二种：在第三阶段公司内部建立一个第四阶段团队。
