在竞争越来越激烈的今天，弱者就是失败者的代名词。要想在竞争中获得生存和法展，就必须要学会一些竞争手段。可以说，我们的一些竞争对手非常懂得竞争之道。向他们学习一些竞争手段，可以提高我们的竞争力，可以使我们变得更加强大。
善于发现：抓住别人看不见的商机
一天，动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑了出来，于是想办法，如何才能不让袋鼠再次跑出来。最后他们一致认为，是笼子的高度不够。所以，他们开始将笼子的高度由原来的10米加高到20米。
第二天，令他们感到纳闷的是，袋鼠又一次跑了出来。于是他们决定再将笼子的高度加高10米。没有想到第三天，他们居然发现笼子中的袋鼠全都跑到外面去了。管理员大为不解，但还是一口气将笼子从20米加高到100米。
一次，一只小兔与几只跑出来的袋鼠聊天：“你们看，这些人看到你们跑出来，会不会再加高笼子？”
袋鼠摇摇头说：“很难说，如果他们继续忘记关门的话。”
看完这滑稽的小故事，我们可能会想到，正如那些粗心管理员所犯的错误，生活中的许多事情不是自己做不到，而往往是因为想不到，就好比一个商人，他们经商的目标是赚钱，但是他们往往想不到一种好的赚钱方法。做什么事都需要敏锐的洞察力，不善于发现问题，不善于发现商机，只能是舍本逐末。
二战的硝烟刚刚散尽时，以美英法为首的战胜国们几经磋商，决定在美国纽约成立一个协调处理世界事务的联合国。一切准备就绪之后，大家才蓦然发现，这个全球至高无上、最权威的世界性组织，竟没有自己的立足之地。
刚刚成立的联合国机构还身无分文，要买地皮，就得让世界各国筹资，牌子刚刚挂起，就要向世界各国搞经济摊派，负面影响太大。况且刚刚经历了二次大战的浩劫，各国政府都经济紧张，甚至许多国家的财政赤字都居高不下，在寸土寸金的纽约筹资买下一块地皮，并不是一件容易的事情。联合国对此一筹莫展。
听到这一消息后，美国著名的家族财团洛克菲勒家族经过商议，马上果断出资870万美元，在纽约买下一块地皮，将这块地皮无条件地赠予了这个刚刚挂牌的国际性组织——联合国。
同时，洛克菲勒家族也将毗连这块地皮的大面积地皮全部买下。对洛克菲勒家族的这一出人意料之举，当时许多美国大财团都吃惊不已——870万美元，对于战后经济萎靡的美国和全世界，都是一笔不小的数目，而洛克菲勒家族却将它拱手赠出，而且什么条件也没有，这简直令人难以置信。
这条消息传出后，美国许多财团主和地产商名流纷纷嘲笑说：“这一举动简直是愚蠢之极！”并纷纷断言：“这样经营不出十年，著名的洛克菲勒家族财团便会沦落为著名的洛克菲勒家族贫民集团！”
但出人意料的是，联合国楼刚刚建成完工，毗邻它四周的地价便立刻飙升起来，相当于赠款数十倍、近百倍的巨额财富源源不断地涌进了洛克菲勒家族财团。这种结局，令那些曾经讥讽和嘲笑过洛克菲勒家族捐赠之举的财团和商人们目瞪口呆。
其实，在很多时候，赠予也是一种经营之道。有舍有得，并且有时只有舍去，才能得到。
洛克菲勒集团的赠予是因为他看到了未来，看到了联合国的价值。所以，洛克菲勒认为，全面的计划并不是一件神秘莫测的事情，也不是少数人的专利，几乎每个人都可以做出科学的计划。重要的是，你要能够发现别人看不见的地方。
发现了问题的症结所在，几乎每个人都清楚自己应该做什么，所以，学会如何发现问题，抓住别人看不见的商机，才是最重要的。
赢家通吃：只要比对手强那么一点点
有一匹著名的赛马，在其竞赛生涯中曾赢过多次大奖，为主人获得了数千万元奖金，其所有参赛时间加起来还不到一个小时，但其转售的价格却比其他赛马高出100倍。
为什么会出现这种现象？是它比其他赛马的速度快上100倍吗？
不是，它只是比其他赛马跑得快一点点。在大多数比赛中，它只超过亚军一千鼻子，裁判甚至只能借助两匹马冲刺的录像才能确定谁输谁赢。
在人类的每一个领域，把赢家和入围者区别开来的就是这种细微的差距，而人围者占人口总数还不到5％。想一想那些二流人物的所得所失吧！他们只比一流人物差一点点，可是在享有的声誉和利益方面却相去甚远。一类是经过努力获得回报的成功者，另一类是同样付出却功亏一篑的失败者。他们只少跑了几步——不幸的是，那是最有价值的几步。
比如，你参加了一次马拉松比赛，当跑了大部分路程，就将到达终点时，你感觉自己极度劳累、非常难受，试想一下，你是否会坚持下来？
只要还有一口气，你肯定会坚持下来，因为相对于跑过的漫长路程，余下这一段短短的距离所具有的价值和意义都是不言而喻的。没有这几步，你此前的努力将变得毫无意义；有了这几步，你才可能成为一个征服马拉松的胜利者。
人类社会的竞争如此，人们对自然界的认识也是如此。
谁都知道世界第一高峰是珠穆朗玛峰，并且还知道它的高度。但有谁知道世界的第二高峰呢？为此，不少学者对这个问题做过专项调查，甚至问过好几个地理学的博士生，几乎没有多少人能痛痛快快地回答出来。其实位于印度境内的乔戈里峰仅比珠穆朗玛峰低237米，这个差距还不及珠穆朗玛峰高度的3％。但正是由于这个不到3％的差距，使得排在第二名的乔戈里峰只被一些狂热的登山运动员所知晓。
这样的例子很多，但现实就是这么残酷。
赢家通吃的另外一种阐释就是“只有第一，没有第二”。韦尔奇任通用电气总裁不久就提出了著名的“No.1 or No.2”战略——任何一个领域，只有位居第一或第二的企业才有实力避开残酷的竞争，赢得巨额利润。
个人事业的发展也是如此。如果我们提问，谁是篮球王国的No.1，大家都会说是乔丹。但是却很少有人深思这样一个问题：在能力上第一比第十能强过几十倍吗？不是，乔丹的才华并没有比其他优秀球员强几十倍，但是他的收入却是其他优秀球员的几十倍。
在一个著名商业咨询机构担任顾问的教授，其职位比另一位同事高了两级，但是他得到的报酬却是他的10倍。“难道我真的比他能干10倍吗，当然不是。这就是赢家通吃的残酷现实。”他坦言道。
现实生活是残酷的，一个对生活抱有希望的人，一个想成就一番事业的人，不能仅停留在对外界的抱怨上，而是应该直面现实，增强自己的心理承受能力，尽快提高自身的竞争力。
从另一个角度来看，我们没有必要强求自己做行行精通的“多面手”，我们只需在某一行业、某一领域做精做通，做得比竞争对手出色，哪怕就比他们强那么一点点，我们就是赢家。
时刻准备：以超常的变化与速度赢得竞争
在竞争日益激烈的今天，企业应随时保持战备状态，时刻准备出击，以求在竞争中取胜。英特尔就是在竞争中生存、发展起来的。
1984年，将自己定义为电脑存储器公司的英特尔，在与日本企业的竞争中，连续几个季度亏损，面临着被挤出自己一手开发的市场的危险，葛洛夫与当时的总裁摩尔讨论后，做出了惊人的决定：放弃存储器业务，把微处理器作为新的生产重点。
这一成功的转变，使英特尔扭转了竞争中的劣势。到了1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾经打败它的日本存储器公司。可是，商场上的竞争永远不会停止，并且越来越残酷。
1994年，英特尔在全球范围内回收1993年推出的“奔腾”芯片。在这次事件上除了本身的信誉受到损失以外，如果以当时“奔腾”芯片在全球的销量500万只计算，一共损失了约20亿美元。
紧接着，1BM公司宣布，由于“奔腾”芯片在进行浮点运算时出错的概率高达1/24，该公司决定停止出售使用“奔腾”芯片的计算机。此后，英特尔和IBM等大主顾的关系日益疏远，其中部分原因在于它不同意对芯片进行大削价。
在传统的英特尔占主导地位的IBM型个人电脑市场上，它也遇到了更多的竞争。用在苹果计算机公司的Power Macintosh机上的IBM与摩托罗拉共同生产的PowerPC芯片将成为不可低估的对手。而有线电视机顶箱及电视游戏机的新兴市场——它们大多数用的是其他种类的芯片——可能会把消费者的钱从个人电脑上夺走。
为了取得竞争上的优势，英特尔计划用创记录的29亿美元来建新厂和购买设备。这笔钱较之1994年提高了20％。
1995年春，英特尔公司推出了新的更快的奔腾芯片。由于得力于一种更先进的制造流程，它们的生产成本便宜了30％，这使英特尔公司在保持自己高盈利的同时，不断降价。
为了甩开AMD、Cyrix等竞争对手，英特尔于1995年2月1日把“奔腾”价格砍了40%，并把最廉价的型号定为273美元，同时掀起一场1.5亿美元的广告战。结果，“奔腾”的销售额比初期486芯片的销售额的增长速度快了8倍。
2月16日，英特尔又向市场揭开代号为P6（注：需修改6为小字号）的第6代芯片的面纱，这是电脑业具有划时代意义的大事，P6（注：需修改6为小字号）微机处理器是英特尔自1985年第3代芯片386问世以来在技术上取得的最大进展。但是，P6（注：需修改6为小字号）实在是太复杂。这不仅在制造和测试方面提出了从未有过的挑战，而且也更让人担心去年发生的“奔腾”芯片声名狼藉的缺陷事件再度上演。
对英特尔而言，它并没有太多的选择余地——因为对手们正在更快地加速。所以英特尔必须刺激对几乎没有竞争对手的尖端芯片的需求，以保障它的利益：55％的利润率。葛洛夫对不断增长的竞争做出反应，发起了一场加速战，P6（注：需修改6为小字号）就是这场战斗中产生的第一个产品。
过去，英特尔习惯间隔4年一个接一个地开发微处理器。但葛洛夫决定将不同产品的开发周期量合起来，在“奔腾”投放市场24个多月前就开始进行P6（注：需修改6为小字号）项目的开发。因此有人形象地比喻，“英特尔用了一台高速马达，然后就围绕着它研制出了一辆跑车。”
为使这辆“跑车”吸引顾客，英特尔还促使软件和个人电脑公司开始新的急需大功率的应用软件，如多媒体及高容量通讯等，从而逼着个人和公司购买最快速的芯片。英特尔也开发了自己的电视会议产品及网络软件。
英特尔以自己超常的变化与速度把竞争对手远远地甩在了后面。如今已无人否认英特尔在信息时代的巨人地位。
目标专一：使行动专注的前提
一个具有前瞻性、挑战性的目标，才是最有效的目标，它可以激发出一个人令人难以置信的潜能，从而改变一个人的命运。一个有使命感的人，会倾其一生去专心做好一件他认为值得去做的事情。
美国管理学家A·洛克，在自己取得了重要成就之后，并没有急于引退。因为他认为，他并没有完成自己最终的目标。而当前这些成就的取得，只不过是他在追求人生最终目标的过程中，实现的几个分目标，他要用一生的时间去追求自己的事业。
高尚的动机，最能激发一个人的事业心，并且，高尚的动机还可以让一个人产生专一的目标，强化他不服输的意志。所有这些，会促成一个人对事业成功的渴望并转化为积极的行动。
当体弱多病的约哈内·葛布拉，在一连串的数字中，发现了开启宇宙奥秘的金钥匙时，他毅然几十年如一日地坚持研究，甚至到当天花夺去了他孩子的生命时，这种坚持也未曾停止过。在贫穷、疾病与各种灾难面前，他一分钟也没有放弃过自己对揭示宇宙奥秘的这份执著，经过数千个日日夜夜，他终于绘制出了1000颗星星的正确星图。
同样，对于一个企业的管理者来说，一位没有目标的总经理，肯定不是一位称职的总经理；一个喜欢制定不切实际目标的总经理，也根本不可能被称为一个务实的总经理。大凡有杰出成就的人，他们所制定的目标不但专一、可行，而且会卓有成效。这样，他们的聪明才智与潜力才会在目标的驱动下，发挥到极点。
正是这种专一的目标与行动，为他们的事业带来生机，开创出新的发展局面。即使让他们一无所有，从零开始，他们也依然会在一些领域内做出伟大的成绩。因为他们专注、执著，从来不会同时在多个目标上分散自己有限的精力、财人、人力和物力。
现实世界中，同时在多个领域内做出重要成绩的人比比皆是，这又如何解释呢？
专家们专门对这个问题进行了调查，经过对调查的认真分析研究，他们得出这样的结论：其实这些人最初并不是同时依靠多个行业起家的，恰恰相反，他们首先会在一个行业取得成功，然后再将自己的业务拓展到新的行业。
专家们还指出，全能型的人才是根本不存在的，因为从来就没有哪一个人无所不能，即使在某一行业内是绝对的权威，在其他一些领域则完全可能是一无所知的。
