我们知道，把人用好了，可以节约我们的宝贵时间，可以提高整体的工作效率。但在用人这个问题上，有时我们会大伤脑筋。在我们的对手中，不乏有很多用人高手，他们善于识人、选人、用人。向这些对手学习用人技巧，很多关于用人方面的问题都能轻易地得到解决。
知人善任：精心选拔领军人
每个人都不是全知全能的完人，但却各有其特点和所长。领导的责任，就是根据他们不同的长处和特点，量才使用，为各类人才提供充分施展才能的机会和条件，使其人尽其才，才尽其用。
对于企业来说，要想取得骄人的成绩，就必须有一位优秀的领军人；要选择一位好的领军人，就要知人善任。
早在1976年，威尔逊就开始着手为波音公司物色继任者。威尔逊先列出了包括十几个人在内的候选名单，将可能的人选任命为自己的副手，并给他们施加压力，使之经受实际工作的考验。
这时，一些客户特别是一些大的航空公司，也在通过各种途径影响波音公司，希望能挑选自己熟悉的人进入领导班子，成为最高主管。但是威尔逊不为所动，他坚决按照唯才是用的原则，不管是谁，只要干得好，工作有成绩就提拔、任用。
经过近十年的筛选，最后候选人名单上只剩下两个人，简·桑特和弗雷特·冯茨。两人都来自美国的爱达华，桑特的专长是工程，而冯茨的专长是企划。
能干不能干，实践中干干看。威尔逊决定在实践中去检验一下两个人的能力。他先找到了桑特。
“嘿，桑特，你先暂时离开767专案组，来总部搞企划好吗？”
“没问题，威尔逊先生，我明天就来总部。”桑特没有考虑就立即答应下来。威尔逊接着又把电话接到了弗雷特·冯茨那里。
“冯茨，准备一下，公司决定让你暂时离开企划部去管理707、727、737部门。”
“可是，我根本不了解那里的情况。”冯茨提出了疑问。
“你是害怕承担责任吗？”威尔逊皱起了眉头。
“不，当然不是，威尔逊先生。我只是认为不应当冒险承担失败。”冯茨果断地回答。
威尔逊的眉头舒展开来，但他故意用生气的口气说：“公司已经决定了，你努力去做吧！”然后挂上电话。
当然，只凭这一点还不能得出什么结论，在一个不熟悉的部门能否有出色的表现才是至关重要的。威尔逊等待结果。
结果令威尔逊大失所望，不是两人表现太差，而是他们的表现都太出色了。冯茨在管理707、727和731部门时，成功地开发了737—300型机，这种飞机为波音赢得了大量的订单。后来冯茨又被派到民用机集团做飞机的销售工作，他以律师的雄辩口才，在各类的谈判中屡建奇功，在与空中客车公司、道格拉斯等等的市场争夺战中，为波音立下了汗马功劳。同样在企划部工作的桑特也取得了出色的成绩。
在波音的天平上，桑特和冯茨都有同样的份量，但作为未来的领导人，二者只能择其一，到底选谁呢？
波音是个技术人才密集的地方，专人专管，自然不会有问题；但实践证明，让外行管理内行，也同样可行。这方面波音公司是有先例的。律师出身的比尔·阿伦，已经出色管理了波音1/4个世纪。
在波音，董事会更倾向于冯茨，认为他是个充满活力而又谨慎的领导者，能准确地把握住时代脉搏；而且冯茨还有其无可匹敌的优势，那就是他曾经在五角大楼任职，军方的关系较为密切。这是波音董事们比较感兴趣的，因为波音与军方的渊源已经很久了，军方的订单曾经是波音的血脉，对波音来说是至关重要的。而波音内部则对雷厉风行且又颇具个人魅力的桑特充满信心，认为他肯定能战胜平时文质彬彬的冯茨，甚至连冯茨也看好桑特。
谜底终于在1985年元月的一天揭开了。这一天，波音召开了董事会，宣布主席的最后人选。
当冯茨走进会议室时，他看见桑特和几位提名委员会的委员一同走进了威尔逊的办公室。冯茨心想：大局已定，桑特已成人选。但他还是轻松地坐了下来，因为他认为这一切都在意料之中。但是不—会儿，威尔逊出来宣布：“董事会决定任命冯茨为董事会主席！”
冯茨一下子愣住了，反问道：“怎么会是我？”
一个近十年挑选接班人的工作，终于在这个时候落下了帷幕，波音公司要由这位来自爱达华的律师接手了。
事实证明，冯茨确实是个出色的领头雁，在他的带领下，波音公司开始走向辉煌。订单在逐年上升，1986年和1987年都保持了300多架的订单额，1988年上升到632架，而1989年达到3883架，订单总计金额达到了1000多亿美元的天文数字。而最初由于公司内部的劳资不和引起的生产速度低和产品质量低劣等问题，也随着冯茨推行的改革迎刃而解。
可以说波音公司的发展离不开领头雁的作用，他们是波音的掌舵人。在一定程度上，波音的命运就掌握在他们手里，波音公司的成绩与这些领导者有着非常重要的关系。
波音公司屡战不衰、越战越强的历史经验有力地说明知人善任，遴选一位优秀、称职的领军人，实在是企业成功不可替代的重要保障，切不可对此掉以轻心。
善待员工：从他们希望并愿意接受的方式出发
伍德是一家电视商场的老板，为了奖励员工们为公司所做的出色努力，他决定让他们享受一次价格不菲的度假游。他很为公司最近的良好业绩自豪，他也很高兴自己是一个体贴周到的老板，这样慷慨的特别奖励完全出自他的一番好意。在一次职员会上，他非常得意地向大家宣布了这次公费旅游的事：
“女士们、先生们！我这里有一件能让你们都高兴的事。在过去的这一年里，你们都取得了非常大的成绩，所以我为你们和你们的家属，安排了一个4天的团体旅游作为奖励。动身时间距现在还有一个月，定在10月11日，你们将游览坎昆、科祖梅尔和大凯曼斯，等待你们的将是丰盛的佳肴、刺激的夜生活、疯狂的购物和你们所说的那种观光游览活动。我甚至已同公司的几位高级策划人一起开了几次会，专门研究你们在船上的活动安排，还找了个魔术师给你们表演，一位舞蹈师教你们如何跳那些浪漫的贴面舞……”
伍德一脸笑意，这时有意停顿下来，希望能受到他预期中的热烈反应和雷鸣般的掌声喝彩。但情况却截然不同，在普遍的窃窃私语、交头接耳的人中，只有几位勉强挤出笑容，甚至还有一些人皱着眉。
过了一会儿，有一个人站出来提出，旅游的时间正好是他儿子的足球队参加地区冠军比赛的日期，时间上有了冲突。还有一位销售员说，她的父亲正是病危的时候，恐怕时日已不多，这个时候撒手不管于心不忍。其他的人对这件事的热情或抵触的程度也不尽相同。伍德面对这种始料不及的局面无言以对。
会后，他把其中一个他最了解的员工叫到一旁，问道：“怎么回事？我挖空心思，打算花上我本没必要花的钱安排你们到世界上最迷人的地方去度假，怎么竟成了这种结果？你们全都以一种奇怪的态度来对我，就像我是个不能接近的伤寒病患者。怎么会这样呢？我对此完全困惑不解。”
这位销售员解释说，大家都非常欣赏伍德的这个方案，确实是对他的诚意毫不怀疑的。“但您还要记住一点，那就是我们这些人并不是一个模子里刻出来的。让大家免费去旅行是个很不错的想法，但还要注意到我们个人的情况和兴趣彼此有别，不能一刀切。这一点在长期的工作实践中就显得更为重要。”
像伍德这样遇到过类似困惑的管理者并不少见。佛罗里达一家体育用品零售公司的老板爱德华由于专制独行、凡事较真儿的性格却使公司濒于倒闭的边缘。
“我不明白这究竟是怎么回事，”他向一位商业顾问诉苦道，“我的推销员不起什么作用，他们简直不懂怎么卖东西。我天天都得追着他们喊：‘继续打电话，继续打电话！’”
这位顾问提醒他反省一下自己是属于哪类性格的人。爱德华终于明白，自己是一个缺乏耐心、刚愎自用的人，这种性格不仅不利于提高雇员的工作热情，还会带来很多麻烦。爱德华花了两周的时间使自己变得顺和一些，并根据员工的个性特点对他们的工作进行了调整，使大家人尽其“性”，各展专长，后来证明效果很好。
管理者应时刻提醒自己不要忘了，自己的员工并不都和你是一类人，生活状况、心理状况及爱好和习惯也千差万别。所以，以每个员工希望和愿意接受的方式善待他们，是非常重要的。
只管两头：让被管理者“自我管理”
先来看一个故事。
某个管理学家死后，很幸运地来到了天堂。
在天堂里没有什么事可做，管理学家感到很无聊。
于是，他想学点什么东西。
学什么呢？天堂里也似乎没有什么可学的啊。
就在他思考着学什么时，上帝来到了他的面前。
哦，有了，上帝管着天下那么多人和天上那么多神，可他并不觉得累，一定在管理上有独到的秘诀，我何不向上帝学管理呢？
他走上前去，恭恭敬敬地请教：“上帝，请问你管理那么多人和那么多神，你是如何管理的？你的精力够吗？”
上帝笑了笑说：“我只管两头——源头和结果，至于中间，那是他们自己的事！”
上帝如何管理两头呢？就是授权和考核，至于过程嘛，让被管理者“自我管理”。
最后，上帝又补充了一句话：“亲力亲为的管理者，是贱骨头，生就的奴才，不配做管理者！”
迪斯尼乐园的创始人沃尔特·迪斯尼就是这种让被管理者“自我管理”的管理者。
有一天，迪斯尼带着他3岁的孙女来到了迪斯尼乐园。这个小女孩还是第一次来到迪斯尼乐园呢！
小女孩很高兴，她一会儿看看这里，一会儿摸摸那里，随便走到哪里都感到很新鲜。她看到了聪明活泼的“米老鼠”、满腹怨言喋喋不休的“唐老鸭”、还有大智若愚的“三只小猪”。
小女孩发现每一样东西都足以使她流连忘返。迪斯尼慈爱地看着她，思量着有多久没有陪家人一起出来好好玩一玩了，像这种天伦之乐已经有很长时间没有享受过了。
天色一点一点地暗下去，到了该回家的时候了，小女孩一点也没有想要走的意思，她想一直留在这里，可是爷爷催她回家吃饭了。
“爷爷，这么多可爱的卡通娃娃都是您创造出来的吗？您在家里也给我做出这么多的卡通娃娃好不好？我好想每天都看到，这些真是太漂亮了。”小女孩用期待的眼神看着慈祥的爷爷。
迪斯尼笑着说：“这些当然不是我做的了，爷爷真的不会做，要是你喜欢，以后爷爷经常带你来玩就是了。”
小女孩有点疑惑了：“可是，大家都说这个乐园是您创造的，这些卡通娃娃怎么会不是爷爷您做的呢？”
“那些呀，是许许多多勤奋的工作人员做的，他们每天辛苦工作，通过互相合作才创造出这么可爱的卡通娃娃。”
小女孩虽然有些失望，但还是似懂非懂地不再问了，他知道爷爷不懂得卡通娃娃怎么做，不是不给她做。
于是，他们踏上了回家的路途。在路上，小女孩好像想到了什么似的，她又问：“爷爷，那些有趣的故事一定是您写出来的了？”迪斯尼还是笑着回答：“爷爷也不会写故事，那些故事是那些聪明的创作人员创作出来的。”
小女孩有点不高兴了：“爷爷怎么什么都不会，那您都会些什么呀？您在公司里干些什么呢？他们说您是个大企业家呢，难道要什么都不会才能成为大企业家吗？”
迪斯尼大笑道：“爷爷呀，就像小蜜蜂到处采集花蜜一样，爷爷到处搜集好听好笑的故事给那些搞创作的工作人员，他们写的那些故事都是爷爷到处搜集到的啊。”
作为一名管理者一定要明白：管理者的主要任务是“管理”，而不是“操作”。一个成功的管理者，绝对不是事事亲力亲为的管理者。
提高效率：告诉员工科学的做法
员工效率不高，有时并不是因为组织中没有好员工，也不是每个人都喜欢相互推托、敷衍了事，也许问题的关键就在于他们并不懂得用科学的方法去做事情，从而做不好事，并不敢做事及承担责任。如果是这样的话，你告知他们科学的方法，问题也就迎刃而解了。
关于提高员工效率的问题，我们或许能从科学管理之父泰勒的搬运铁块实验中得到某些启示。
1898年，泰勒到伯利恒钢铁厂工作。第二年，生铁的价格急剧上涨，工厂生意不错，也将工人累得要死。这个时候，为了提高工作效率，泰勒决定研究工人疲劳现象。他请来了一些助手，如在一起共过事的亨利·甘特等人，继续他的管理实验。
他们进行了搬运铁块实验——创造了管理史上著名的实验案例。
伯利恒钢铁公司货场里的原材料是由一组计日工搬运的。工人每天可以挣到1.15美元，这是当时的标准工资。工人们可以得到奖励，也可以受到惩罚，工厂采取的办法就是找他们谈话——第二天，可以发现，有的人离开了，有的人到公司的车间里做等级工了，工资也高一些了。工人搬运铁块平均数在每天12－13吨之间。
泰勒的实验开始了。
第一步是科学地挑选工人。他们用了三四天的时间，观察和研究了75个人，从中挑选了4个人，然后，又仔细调查了他们的历史、性格、习惯和抱负，最后，挑选了一个来自于宾夕法尼亚的荷兰人施密特。
泰勒问：“施密特，你是个值高价的人吗？”
“我不懂你的话是什么意思。”施密特一愣，他真是不懂，甚至还有点惊慌。
“我的意思是，我想知道你是不是一个值高价的人呢？”
“我还是不明白你的意思。”
