企业文化是企业与文化融合的结晶，它在本质上是一种商业文化，与校园文化、机关文化（姑且名之）有着很大的不同。企业文化作为企业管理理论的高级形态，是20世纪70年代中后期美国学者比较研究日本企业成功经验的产物，是对现代管理学、行为科学和文化学理论的综合探索，80年代中期传入我国。在中国的企业中谈文化的多，而有文化的少，在很多企业，企业文化只是一种奢移的点缀品和装饰品，企业文化并没有成为一种生产力。海尔作为中国家电第一品牌，企业文化丰富多彩，“出镜率”在国内企业中也是最高的，以创新为灵魂的海尔企业文化已经内化为上至CEO，下至普通员工的行为规范，成为企业弥足珍贵的无形资产，无时无刻、无处不在地发挥着潜移默化的作用。“赛马不相马”的用人机制和“真诚到永远”的用户理念构成了海尔企业文化的精髓。
一、对企业文化的再认识
据统计，关于企业文化的定义是仁者见仁，智者见智。但是，一般认为，企业文化是企业在长期的生产经营实践中形成的有关企业素质、企业形象、企业精神、企业风格、企业作用等群体文化形态的综合体，它萌芽于农业社会，发展于工业社会，在20世纪80年代形成了比较完善的理论体系，产生了以美国和日本为代表的两种企业文化模式。世界各地的企业文化都或多或少地受到了美国和日本企业文化的影响。企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化包括由表及里的四个层次，即表层的物质文化、浅层的行为文化（VI，即视觉识别系统）、中层的制度文化（BI，即行为识别系统）和深层的精神文化（MI，即理念识别系统），狭义的企业文化仅指深层的精神文化。我们所说的企业文化介于广义和狭义之间，是行为文化（即VI）、制度文化（即BI）和精神文化（即MI）的三位一体。
企业文化的核心是企业精神，是企业价值观的集中体现。企业精神是由企业全体职工的共同理想、信仰追求、思想情操、道德规范、价值标准、工作态度、行为取向等因素凝聚而成的一种整体精神风貌，是企业向社会展示出的风采和魅力，是政府、用户、社会公众了解企业的窗口。企业精神是企业的灵魂，是企业在激烈的市场竞争中求生存、求发展的精神支柱，是企业兴旺发达、国家繁荣昌盛的动力源泉。经过十几年坚持不懈的努力，我国的企业文化建设取得了长足的进步，结出了丰硕的果实，一些著名大企业确立了具有个性的企业精神，海尔、联想、科龙、华为等堪称我国企业文化建设的典范。
企业文化在企业的生存和发展过程中具有不可替代的重要功能：
1.导向功能：企业文化是全体职工共同的价值观念，它对全体职工有一种内在的号召力，使职工对企业有一种归属感和认同感，能引导全体职工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上，朝着一个共同的方向努力。
2.凝聚功能：企业文化是一种粘合剂，能减少企业内部的摩擦和内耗，形成和谐宽松的人际关系，增强凝聚力和向心力，使全体职工团结一心，把精力花在企业的生产经营发展上。凝聚功能就是日本企业一贯倡导的团队精神。
3.激励功能：企业文化可以增强企业职工的荣誉感和责任感，自觉维护企业的声誉，激励他们为企业的腾飞而更加努力地工作。
4.规范功能：企业文化中的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则，能约束企业职工的言谈举止，从而保证企业健康、稳定地向前发展。
在我国，企业文化是社会主义精神文明在企业中的具体体现。企业文化是企业精神文明建设的基础工程和系统工程。企业不仅要创造利润，而且要创造文化，从而实现经济效益、社会效益和生态效益的有机统一，这就是当代企业的历史使命。塑造企业文化的最终目的就是要在企业中形成尊重人、爱护人、体贴人、关心人、鼓励人的良好风气，从而极大地调动职工的主动性、积极性和创造性。
兰德公司的专家们花了二十多年时间，跟踪调查了500家世界大公司，最终发现百年不衰的企业的企业文化都有一个共同点，即不再以追求利润为惟一的目标，有超越利润的社会目标，这些大企业在经营活动中遵循三条原则：第一，人的价值高于物的价值。日本松下公司的老板告诫自己的员工：如果有人问：“你们松下公司是生产什么的？”你应当这样回答他：“我们松下公司首先制造人才，兼及生产电器。”第二，共同价值高于个人价值。这就是倡导团队精神。1998年，诺贝尔经济学奖得主、剑桥大学美籍印裔经济学家阿马蒂亚·森说：“一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的社会，在文化意义上是没有吸引力的，这样的社会在经济上也是缺乏效率的，以各种形式出现的狭隘的个人利益增进，不会对我们的福利增加产生好处。”团队精神其实就是充分尊重个性的集体主义精神。第三，社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。新加坡奥迪（Audi）公司承诺：如果用户购买汽车一年之内不满意，可以按原价退款。亚太地区的40家希尔顿饭店做出承诺：如果没有按规定的条件提供食宿服务，饭店照原价退款。
享有世界声誉的美国管理学家彼得·德鲁克曾指出：管理以文化为基础。他在1974年出版的《管理——任务、责任、实践》一书中认为：管理并不是同文化无关的即并不是自然世界的一个部分。管理是一种社会职能，因而既要承担社会责任，又要植根于文化之中。管理虽然是一门学科——一种系统化的并到处适用的知识——但同时也是一种“文化”，它不是一种超于价值的科学。管理是一种社会职能并植根于一种文化（一个社会），一种价值传统、习惯和信念之中，植根于政府制度和政治制度之中。管理受到而且应该受到文化的影响；另一方面，管理和管理人员又影响文化和社会的形成。彼得·德鲁克的观点说明了这样一个道理：管理也是一种文化，管理与文化之间可以形成良性互动。就文化与管理的关系而言，先有管理，后有文化，企业文化是企业管理的升华。应该说，凡是企业都有管理，只不过有的管理得好，有的管理得差，但不是所有的企业都有文化。管理一般是强制性的，是他律；文化一般是自觉性的，是自律。由严格的、科学的、规范的企业管理上升到充满个性、活力和人性的企业文化，是一个由他律走向自律的过程，是一个由必然王国走向自由王国的过程。如果一个企业不能做到依法纳税、回报社会、关怀员工、善待用户，就不佩谈什么企业文化。在中国的企业中，真正形成富有特色的企业文化体系的，并不多见。就算很多企业有文化，也只是处于初级阶段，深度和广度谈不上，形成体系就更谈不上。企业文化并非仅仅体现在企业的人才数量、产品种类、技术水平和生产规模上，它是企业方方面面综合素质的反映，是一种看不见、摸不着但却无时无处都能体会到的深入骨髓的经营理念，是一种创新的氛围。海尔在“准军事化”管理基础上形成的以“赛马不相马”的人才观和“真诚到永远”的用户观为核心的企业文化，可以说反映了中国式企业文化的最高水平，在国内企业中罕有能出其右者。
二、海尔企业文化的理念与实践
海尔的企业文化及其作为内核的企业精神，是张瑞敏的文化观在企业中的集中体现。如果说张瑞敏是一位牧师，那么他传经布道的就是企业文化；如果说张瑞敏是一位校长，那么他授业解惑的主要内容也是企业文化。他说：“企业的竞争，说到底是文化的竞争，惟有弘扬品质高雅的企业文化，才能在市场竞争中立于不败之地。”海尔创业初期将“无私奉献，追求卓越”作为企业精神，1996年7月调整为“敬业报国，追求卓越”。我们不妨先看一下海尔人对“无私奉献，追求卓越”这种企业精神的具体诠释和全面理解。
无私——
不以个人利益为最高利益。
不以组织利益为最高利益。
不以企业利益为最高利益。
以社会利益为最高利益。
以民族利益为最高利益。
以全人类利益为最高利益。
奉献——
奉献每一个海尔人的最优才智。
奉献每一个海尔人的最满意行为。
奉献每一个海尔人的聪明活力。
奉献海尔全部文化价值理想。
奉献海尔全部经营管理思想。
奉献海尔全部资源和产品。
追求——
追求个体最优才智的充分发挥。
追求个体最优行为的全部完成。
追求个价体值理想的完满实现。
追求最理想的企业文化。
追求最完美的企业经济行为。
追求最先进的企业物质产品。
卓越——
卓越的个体理想汇聚为卓越的企业理想。
卓越的个体行为汇聚为卓越的企业行为。
卓越的个体业绩汇聚为卓越的企业业绩。
卓越的企业理想驱动整体社会发展方向。
卓越的企业行为引导整体时代发展趋势。
卓越的企业业绩改变整体人类生活结构。
海尔在企业文化建设中提出了许多富有时代感和个性化的经营理念，这些经营理念经过整合就构成了海尔的企业文化。如工作作风：迅速反应，马上行动；思想政治工作三原则：三心换一心——解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，三心换来职工对企业的铁心；OEC引伸的理念是坚持两个原则，最大限度地对待两种人：坚持服务的闭环原则，坚持优化原则；最大限度地关心员工生活，最大限度地满足用户需求。又如质量宗旨：“国门之内无名牌”，“高标准、精细化、零缺陷”，“要么不干，要干就要争第一”；售后服务：“用户是衣食父母”，“用户永远是对的”，“海尔真诚到永远”，“国际星级服务等；科研开发宗旨：“立足创新，用户为师，永远改进，追求完美”，“先有市场，再造工厂”，“用户的难题就是我们的课题”，“站在巨人肩膀上”。又如，“东方亮了再亮西方”的多元化模式，“克隆海尔鱼”（将海尔企业文化移植到被兼并企业中），“吃休克鱼”（以无形资产盘活有形资产）等。企业文化的核心是价值观，海尔企业文化的价值观就体现在“敬业报国，追求卓越”这八个字上。张瑞敏多次提到IBM公司创始人托马斯·沃森的一段格言：“一个企业在其生命的历程中，为了适应不断改变的世界，必须准备改变自己的一切，但决不放弃自己的信念。”信念就是企业的灵魂，海尔的信念就是进军全球500强，打造世界名牌，为民族产业争光。没有信念的国家是没有前途的，没有信念的个人是要颓废的，而一个没有信念的企业是不可能成为“百年老店”的。什么是长征精神？长征精神的最主要体现就是对革命必胜的坚定信念，正是这种信念的支撑，使红军翻越了“千山鸟飞绝”的雪山，走出了“万径人踪灭”的草地，终于到达了胜利的目的地——陕北，从而创造了人类历史上的一大奇迹。信念的确立要靠教育、团队学习、日复一日的管理实践，要靠企业内部公平竞争的人才成长环境，要靠企业家本人以人格和知识的魅力去影响和陶冶整个企业。张瑞敏那种面壁十年的执着精神，无私奉献的清纯品格，博览群书的开阔视野和不断创新的经营智慧，都深深地影响整个海尔。2000年4月，张瑞敏在接受《北京青年报》记者采访时说过一段感人肺腑的话，记者是这样提问的：“您这么玩命干的动力是什么呢？据我们所知，海尔员工包括你本人的收入不是很高。如果是在民营企业什么的，你得到的肯定要比现在多得多。”张瑞敏在沉吟片刻后是这样回答的：“像我们现在这么干，等于是对自己身体的一种透支了，付出很大。从产权角度讲，的确是跟自己没有关系的事。但最后的结果，可能会是使中国得到一个属于自己的牌子，我想将来中国最需要的就是这个。对于我个人来讲，等于就是历史的一种机遇。能抓住这个机遇，干出一个属于中国人自己的牌子，我认为还是值得的。”记者又问：“是不是也是一种自我价值的实现？”张瑞敏回答：“或者说到了一定程度，就把它当做一种使命一样。包括集团的一些高层领导，都是这样。比如，我们的执行总裁杨绵绵，她的年龄比我还大，结果每天走得最晚。从一定角度讲，她可能更划不来，因为不但经济上，而且只要是国内外的一些荣誉，一般都落在我的头上。”创立中国的世界名牌，在张瑞敏看来是一种神圣的历史使命，而对于三万多名海尔人来说，也是一种神圣的历史使命。在某种意义上，企业文化就是企业家的文化，企业家的一言一行、一举一动对企业文化的塑造起着十分重要的作用。在海尔，正是张瑞敏的率先垂范、以身作则深刻地影响着海尔的管理团队，影响着全体海尔人。而张瑞敏的奉献精神、敬业精神、拼搏精神，作为无穷无尽的榜样力量，为海尔的干部职工树立了标杆。在东方企业中，企业的“一把手”绝对是企业的灵魂和核心，“一把手”的境界和能力如何，在很大程度上决定着企业的生死存亡。海尔之所以搞得好，与张瑞敏的人品与智慧是密不可分的，没有张瑞敏的卓越，就没有海尔今日的辉煌，这一点不仅海尔人承认，社会各界也公认。我们强调企业家（在某个企业中，如果存在企业家，一般是指“一把手”）的重要作用，并非是搞盲目的个人崇拜，而是对客观存在的事实的一种表述。即使在西方企业中，企业家的作用也是至关重要的。如果没有托马斯·沃森、比尔·盖茨、格鲁夫、杰克·韦尔奇、松下幸之助，我们就不知道IBM、微软、英特尔、GE、松下的历史会是什么样的。在中国的公有制企业中，凡是搞得好的，“一把手”普遍境界高（有奉献精神）、能力强（懂经营之道）；凡是搞得不好以至一塌糊涂的，“一把手”要么境界低（贪污腐败），要么能力差（经营管理不善）。“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”。在市场经济初级阶段（即计划经济向市场经济转轨时期），企业“一把手”的作用如何强调也不过分。海尔选择了张瑞敏，是海尔的幸运；而张瑞敏选择了海尔，也是张瑞敏的机遇。作为中国优秀企业家和全球知名企业家，张瑞敏本身就已经成为一种文化，作为思想家的张瑞敏使海尔的企业文化不仅具有了广度和深度，而且形成了一种体系。
海尔设有企业文化中心，直接隶属于集团总部，与集团下属的其他五个中心是平行的，有职有权，而不是有名无实的“不管部”。海尔的这一做法在国内企业中也是少有的，就我阅历所及，尚未听说有第二家企业成立了此种机构。企业文化中心负责企业经营理念的总结、提升、传播、整合和输出，其作用主要表现在两个方面：一是通过内部刊物——《海尔人》宣传公司的企业文化和经营理念，使干部员工认同海尔的核心价值观；二是在海尔的低成本扩张与并购战略中，对目标企业输出海尔的企业文化，使目标企业的员工经过“洗脑”和“思想整风”后成为真正的海尔人。海尔兼并原青岛红星电器厂，被誉为“海尔文化激活休克鱼”，由此可见，企业文化输出的重要作用。海尔兼并黄山电子的初期，曾遭到“黄山人”的抵制和反对，原因是无法忍受海尔的严格管理，也正是海尔企业文化的整合（其中也有无限期停产整顿的因素），消除了对立情绪，“化干戈为玉帛”，使黄山人逐渐认同了海尔的企业文化和核心价值观，变成了名副其实的海尔人。海尔一共兼并了18家亏损企业，有1.5万人加盟海尔，而企业兼并往往导致消化不良，而消化不良的主因又是文化冲突。而海尔之所以消化得好，没有出现“反胃”和“排异”的现象，最主要的经验就是文化的先期导入和快速整合，海尔在兼并后最先派出的不是财务人员，而是文化人员，从转变目标企业员工的思想观念入手，即要盘活资产先盘活人。海尔的确是牵住了牛鼻子，抓住了要害。海尔这种先输出文化的做法取得了意想不到的效果，许多目标企业在兼并前亏损严重，一盘散沙，而在兼并后通过文化整合，很快就扭亏为盈，并进入行业的前三名，甚至蟾宫折桂。海尔兼并红星电器厂就是一个十分突出的经典案例。对于目标企业来说，设备还是原来的设备，厂房还是原来的厂房，员工还是原来的员工。可兼并后与兼并前相比，目标企业却发生了翻天覆地的变化，原因就在于文化的“基因”变了，文化不变原地转，文化一变天地宽。
海尔有一个著名的80∶20法则（又称马特莱法则），主旨是说占企业总数20%的干部负有全部80%的责任，职位越高，责任越重。这种权力的金字塔结构与责任的倒金字塔结构保持了一种动态的平衡。80∶20法则强调责、权、利的统一，海尔的超人之处不仅在于提出了这样一种权利与责任互相匹配的理念，更重要的是敢于落到实处，而不是仅仅停留在口头上和纸面上。在国内企业中，有一种令人深恶痛绝的恶习，那就是领导永远是对的，犯错误的只能是部下，有了成绩，是领导的功劳，有了不足，则是下属的责任，下属要学会为领导“贴金”，而领导则善于让下属“背黑锅”，这种现象虽然在部分企业中存在，但影响极坏。海尔有张人人皆知的《海尔人》报，它的办报特点就是几乎每期都有批评，无论是销售部部长、空调事业部部长、监理公司经理，还是进出口公司经理、生物工程事业部部长都在报上被点过名。海尔批评人的特点就是批评干部，一件事做错了，干部要负80%的责任，具体工作人员负20%的责任。如果一个部门的工作没有做好，首先是它的部门领导没有做好。大的企业一般都有内部报纸，但内容都是产品介绍、工作情况汇报和先进事迹“展览”，很少有对员工的批评，更谈不上对中层干部以至公司领导的批评，海尔的做法似乎让人觉得不可思议，但你却不得不钦佩，在“表扬和自我表扬”已经蔚然成风的今天，海尔的勇气令人肃然起敬。其实，批评不仅是一种责备，更是一种鞭策，一种保护。有些干部为什么会身陷囹圄？其中的一个重要原因就是平时听不到批评，没有改正错误的机会。“范萍”事件就是海尔80∶20原则的生动个案。1995年7月12日，海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错漏检，被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题：偶然之中蕴含着必然。范萍漏检是偶然的，但如果产品像美国GE产品那样过硬，这种偶然就不会发生。那“必然”又是什么呢？答案是：管理漏洞。《海尔人》报于7月19日率先造势，点名提出：“范萍的上级应负什么责任？”此事引起公司上下的强烈震动，大家纷纷发表看法，最后达成共识：企业要发展，关键在人才，而人才的关键在于干部的作风和水平。干部必须对下属的失误承担领导责任，而领导承担责任不能只是口头说说，不痛不痒地自我批评一下了事，而是要动真格的，要有切肤之痛的感觉。最后，分管质量的负责人自罚300元，并做出深刻的书面检查。从此以后，80∶20原则在干部员工心中成为一项不可动摇的责任划分标准。80∶20原则在海尔的推行，根除了干部揽功诿过的现象，一个干部不仅要对自己行为负责，而且要对归自己管辖的所有员工的行为负责，从而极大地强化了领导干部的责任心。
海尔的企业文化可以归纳为一个灵魂、一个核心和两个基本点。一个灵魂是指海尔的创新精神，一个核心是指海尔争创中国名牌乃至世界名牌的远大理想，两个基本点是指海尔“赛马不相马”的用人机制和“真诚到永远”的用户理念。创新是海尔企业文化的灵魂，是海尔十六年来能够保持平均增速82.8%的动力和奥秘所在。创新就是抛弃旧的，开创新的，就是连续不断的弃旧图新的过程。创新包括机制创新、观念创新、管理创新、市场创新和技术创新等，只要是新的理念，新的制度、新的方法、新的流程、新的渠道、新的产品，都是创新的一部分。海尔的创新就是不断打破现状，不断改革，不断超越自我和不断否定自我的一个动态发展的辩证过程。张瑞敏曾引用过美国企业管理界常说的一句话：你要想搞垮一个大企业很容易，只要往那里派一个有四十年管理经验的总管就行了。他要求海尔的所有干部员工要永远不满足现状，善于思考，敢于打破常规，寻找新的突破。每个部门、每个干部、每个员工都做到“日清日高”，而一个“高”字，就要求每天都要有新的收获，新的进步，正所谓“好好工作，天天向上”。在海尔，出现频率最高的两个字就是创新，张瑞敏认为，创新是海尔的核心价值观，是海尔最核心的竞争力。没有创新就没有海尔的今天。
1985年12月，张瑞敏率领干部员工砸毁了76台有质量缺陷的冰箱，树立了“有缺陷的产品就是废品”的质量观，开始了海尔的第一次观念创新。张瑞敏所谈的、在业界广为流传的13个观点，就是海尔不断进行观念创新的真实纪录。1985年冬，海尔引进的亚洲第一代四星级冰箱投产后，经市场调研，发现存在两个不足：一是单位春节发东西多、冰箱冷冻室太小；二是中国气候区域变化大，有的地区室温太低达不到开机温度。针对这两个不足，海尔技术人员进行了技术改进，改进后的冰箱深受消费者的欢迎，从而拉开了海尔第一次技术创新的帷幕。根据用户的个性化需求，海尔又陆续推出了适合夏季使用的“小小神童”洗衣机、适合儿童洗浴的卡通彩板“小海贝”热水器，适应恶劣环境需要的“耐热”、“耐冷”空调器，等等。正由于源源不断的技术创新，海尔才能推出层出不穷的、使用户满意度最大化的新产品。张瑞敏上任不久，曾针对公司管理十分混乱的局面，制定了“管理十三条”，其中一条就是不准在车间随地大小便，从而开始了海尔的第一次管理创新。20世纪90年代初，张瑞敏又在海尔推行“日清日毕，日清日高”的OEC管理法，在确定管理总目标的基础上，将目标层层分解量化到人，对每人、每天做的每一件事都进行清理控制，在“管理十三条”的基础上实现了根本性的突破。1998年8月～1999年8月，张瑞敏在海尔又推行了以“市场链”（即SST）为核心的业务流程再造，在管理的高度上“再上一层楼”，与国际先进水平接轨。1991年底，海尔集团成立，张瑞敏把纵向一体化的“工厂制”改为以事业部为主的联合舰队体制，使总部的统一指挥和事业部的各自为战有机地融合到一起，调动了“中央”和“地方”的两个积极性，开始了海尔的第一次组织创新。1999年8月，张瑞敏对海尔的“联合舰队”模式进行改革，成立了具有独立法人地位的物流、商流、资金流和海外推进本部，将集团的核心业务整合为10个核心流程，将集团的职能部门整合为6个支持流程，以不断创新的组织架构来适应千变万化的市场需求。在十六年多的经营实践过程中，海尔总结、概括和提炼出了一整套行之有效的创新理念：“创新的目标是创造有价值的订单”——市场是检验创新效果的惟一标准；“创新的本质是创造性地破坏”——成功的经验不是永恒不变的金科玉律，随着客观条件的变化，今天的成功经验，明天就不一定适用；“创新的途径是创造性地模仿和借鉴”——善于整合现有的包括管理和技术在内的一切有用资源，以用户满意度最大化为最终目的，不必一切都从零开始。
三、海尔“赛马不相马”的用人机制
“尊重知识，尊重人才”是实施科教兴国战略的重大举措，也是邓小平理论的重要组成部分。人力资本的作用从来也没有像现在这样日益凸显。美国惠悦顾问公司总裁、首席执行官约翰·海利说：“十年前，资本是重要的商业条件和基础，而现在，资本的重要性在逐渐降低，人力资源的重要性在逐渐提高。对世界的任何组织而言，人力资源都是最重要的成功因素之一。”美国通用电器公司（GE）CEO韦尔奇说：“人制造成功。我们把全部时间用在人员管理上，当人事上出现问题时，我们的生意就会出现问题。”西方发达国家之所以富强，西方跨国公司之所以在竞争中处于优势地位，除体制原因，一条重要经验就是建立了人才辈出的机制，在有效的激励机制作用下，人才如雨后春笋般涌现出来。比较而言，中国企业在人才资源开发上存在诸多不足，最关键的一点就是“伯乐相马”式的用人机制仍占据主导地位，而“赛马不相马”的用人机制只在极少数企业中得以实施，员工的积极性远没有得到充分的发挥。海尔“赛马不相马”的用人机制是对传统的人事管理和人力资源开发方式的革命性的变革。
企业管理，归根结底是对人的管理，因为设备也好，资产也好，都是由人来支配的，如果解决了人的积极性问题，释放了人的潜能，那么其他问题也就迎刃而解。企业必须以人为本，因为企业所有的价值都是由人创造的。张瑞敏对员工在企业中的作用有着清醒而充分的认识。他说：“现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人，现代化的目的也是为了人。因此，谁拥有了德才兼备的现代化人才，谁就可以在竞争中获胜。进一步看，现代化的进程不仅仅是经济规模的进程，对于一个企业来说，它是一场全面而又深刻的整体运动过程。伴随着经济结构的变革与推动，它必然要求有与之相适应的管理结构和文化结构，如果没有这种管理结构和文化结构，任何经济的现代化便无从谈起。因此，我们认为，有必要在实践中积极培育这样一种企业文化：人是主体，一切以人为中心。在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让人这个主体富有热情、富有责任感地去进行创造，使管理体制和人的内在需求和谐地统一起来。”张瑞敏认为，人是现代化的主体，员工是企业的主体，企业文化的功能就在于营造一种宽松、和谐的氛围，使员工创造性地开展工作，最大限度地挖掘员工的潜能，最大限度地发挥员工的主动性和积极性。
如可认识人的本质，始终是一个众说纷纭的问题，孟子说人性善，荀子说人性恶。美国管理学家麦格雷戈于1957年提出的X-Y理论，对员工的本质给出了一个比较科学的解释。麦格雷戈把传统管理学说对人的看法称为“X理论”，把自己的管理学说对人的看法称为“Y理论”。X理论认为，多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作；多数人没有抱负，宁愿被人领导，怕担责任，视个人利益高于一切；对多数人必须采取强迫命令、软（金钱刺激）硬（惩罚和解雇）兼施的管理办法。与X理论恰好相反，Y理论认为，多数人并不天生厌恶工作，多数人原意对工作负责，并有相当程度的想象力和创造才能，控制和惩罚的效果是有限的，通过满足员工爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要，使个人和企业的目标融为一体，会更有效地达到提高劳动生产率的目的。实践证明，Y理论比X理论更接近于关于人的本质的“真理”。麦格雷戈认为，人的行为表现并不是由其固有的天性决定的，而是由企业的管理风格决定的。能否调动员工的积极性，使员工成为可造人才，主要取决于企业管理的实践和管理者本人的能力。为什么有的员工在国有企业中是一条虫，而到了外企和私企却变成了一条龙呢？同样一个员工，为什么在两个企业中的表现迥然不同呢？这只有从企业的运行机制中去寻找答案。俗话说：强将手下无弱兵；兵熊熊一个，将熊熊一窝。如果一个企业的“老板”总是抱怨自己的属下和员工无能，就应该反思一下：是自己能力不够呢，还是用人机制有问题。海尔“赛马不相马”的用人机制为Y理论的成立提供了具有说服力的解释。
中国企业不缺人才，缺的是只是出人才的机制。这是张瑞敏在企业人才观上的一个著名观点，这个观点是对现行用人机制的强烈反弹，可谓鞭辟入理，入木三分。在许多国有企业里，大学毕业生成百上千，甚至硕士、博士都成群结队，可企业却老是在喊缺人才，这除了说明企业领导者的思维有问题，还能说明什么呢！企业最大的浪费是对人才的浪费，而这种浪费在会计报表上又显示不出来，属于隐性的损失。海尔“赛马不相马”的用人机制的建立，目的就在于尽可能减少人才的浪费，做到人尽其才，在公平、公正、公开的平台上让所有员工去竞争，谁干得好就支持谁，以业绩论英雄，而业绩又是以能力为主要标准的综合素质的反映。在此，只要你有能力，就会找到一个与能力相匹配的职位。海尔现有员工三万多人，而管理干部年均仅26岁，年轻得让人惊讶和羡慕。张瑞敏在1997年接受《东方企业家》杂志采访时，对海尔“赛马不相马”的用人机制发表了精彩的见解，他说：“创造性不是几个人就可以做到的，关键是建立一个不断出人才的机制，才可以将创造性保持下去。作为海尔，我认为成功的地方，不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而在于不断催生新的人才的机制。年轻人的一个好处是接受新生事物很快，可塑性很强，但一旦掌握很大的权力而自律意识又不强，就很有可能走向另一面。所以，为了保证今天的年轻人能不断地出色地干下去，而且还有危机感和竞争意识，我们这几年一直在为年轻人搭舞台，为所有年轻人提供机会，这样才会使跑在前面的人有危机感，才能保持自己的竞技状态，而跑在后面的又老想超越前面的人，所以才会更加努力。”张瑞敏在海尔内部通过竞争机制选拔干部，在他看来，“赛马”（即竞争）比“相马”在用人机制上有着无法比拟的优势，只有用“赛马”的方式培育人才，才能真正挖掘人才，并保证人才辈出，而用“相马”的方式选拔人才，则只是一种封建的、保守的做法，这种把命运拴在别人身上的机制出人才的效率是很低的。“伯乐相马”是一个历史故事，传说伯乐具有相马专长，能够在一群马中一眼看出哪一匹是千里马，哪一匹不是千里马。后来把伯乐比做领导，把千里马比做人才，“伯乐相马“就演变成了领导慧眼选拔人才的故事。唐朝散文大师韩愈说过：“世有伯乐，然后有千里马；千里马常有，而伯乐不常有。”作为人才选拔的一种方式，“伯乐相马”有着难以克服的局限性，主要有两个问题：一是眼光和责任心问题；二是标准问题。伯乐再尽心尽力，水平超群，相中的人也是有限的，而且相马与相人是不一样的，相马可以超脱，做到完全的客观公正，而相人则要受诸多因素的制约。如果领导办事公正，选拔的会是人才；如果领导心术不正，选拔的将会是善于拍马的“人才”。时下流行的一幅对联就是对目前某些地区、某些单位用人观的针砭。该对联写的是：说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行，横批是不服不行。这说明“伯乐相马”的用人机制很容易从任人惟贤蜕变为任人惟亲，因为“千里马”的标准是由领导掌握的。通过“赛马”，名次一清二楚，能够有效避免用人上的暗箱操作，也便于广大员工的监督。
海尔建立“赛马不相马”的用人机制的目的就在于使干部的升降、任免市场化，让竞争的结果说话，做到能者上、平者让、庸者下。张瑞敏说：“作为企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养一下张三，明天考虑一下培养李四，你的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这种机制比领导具有敏锐的挖掘能力更重要。”海尔认为人人都是人才，为每一位员工创造一个公平的竞争机会，人力资源开发中心把“小人事”管理转化为现在的“大人事”设计，人事部门的职责不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何发挥人员潜能的政策，为“赛马”搭建竞争平台。海尔除总裁外，所有岗位都实行公开竞聘。每个月由人力资源中心公布一次空岗情况和招聘条件，选用标准和程序都贴在食堂里，透明度极高。应聘者要过五关、斩六将，经严格的实际考核（笔试、面试），达标者才可上岗，使每个员工都有机会找到能最大限度发挥自己特长，实现自身价值的位置。张瑞敏说：“兵随将转，无不可用之人。作为一领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处，用人之长，并给他们创造发挥才能的条件，此所谓你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”正是“赛马不相马”的用人机制，使海尔一大批德才兼备的年轻人脱颖而出，走上了一个个重要岗位，同时也涌现出像柴永森、周云杰、梁海山这样的集团副总裁级的领军人物。
1994年毕业于华中理工大学的赵斌，在跨入海尔后不久就荣任北京营销中心经理，年仅24岁。在北京任职期间，赵斌把海尔文化引入营销活动中，使海尔在北京市场上与竞争对手拉开了距离，市场给了他一个满意的评语。后来，一家猎头公司以月薪8000元和提供一套住房为条件来挖他，但他认为海尔的吸引力更大，不为所动。1997年11月，海尔从人力资源开发中心的人才库里调出包括赵斌在内的3个人，准备赛出营销中心广告部主任，结果赵斌胜出，他的价值得到了充分肯定。35岁的集团副总裁梁海山也是从赛马场上跃出的一匹骏马：1995年，29岁的他，以咨询认证中心主任的身份竞聘空调产品本部本部长成功。两年间，他经营的空调在销售、创新等方面都超过多年维持“老大”地位的冰箱。1998年8月，海尔进行业务流程再造，成立物流、商流、资金流和海外四个推进本部，梁海山通过竞聘担任了物流推进本部本部长。2000年又竞聘上了集团副总裁。由梁海山领衔的现代物流管理项目荣获2001年度惟一的“青岛市奖励贡献突出人才特别奖。而海尔集团现任常务副总裁柴永森的成长轨迹，更是海尔“赛马不相马”的用人机制的生动写照。
柴永森，毕业于上海机械学院，20世纪80年代中期加盟海尔，进厂不久就先后担任了国产化办、引进办和进出口公司的一把手。为了补质量管理和生产管理的课，领导派他去一线锻炼，在检验处长和分厂厂长的岗位上边干边学，在积累工作经验的同时拓宽知识面。1993年，柴永森被任命为海尔电冰箱股份有限公司副总经理，由于业绩突出，1995年7月又被委以重任，接收了被兼并的青岛红星电器厂，竞聘担任了重组后的海尔洗衣机有限公司的总经理。在他的领导下，该公司一年后就扭亏为盈，仅用两年时间就走完了同行业20年的发展路程，成为同行业的领跑者。独创20多项专利、填补机洗与手洗世界空白的“小小神童”洗衣机，就是柴永森的杰作。1997年3月，柴永森用兼并后的红星公司又兼并了一个已经停产两年的广东爱德洗衣机厂，创造了“克隆海尔鱼”的经典战例。海尔兼并青岛红星电器厂成为海尔文化“激活休克鱼”的典型，被美国哈佛大学商学院收进工商管理案例库，而这个案例的创造者就是年仅32岁的柴永森。1998年12月，柴永森竞聘海尔海外事业推进本部本部长成功，2000年，他又竞聘担任了海尔的常务副总裁。
鉴于柴永森不停地创造奇迹，他被海尔人誉为“你给他一块沙漠，他还给你一座花园”的优秀干部。
