仅在1998年，海尔就有339名大学生通过竞聘走上了科级以上岗位，有56名工人通过竞聘走上了管理岗位。海尔的“赛马”选人机制还有一个突出特点就是重学历而不惟学历，重真才实学。在海尔，大学生落聘当工人，农民合同工应聘当干部的事例早已不是什么新闻。农民合同工任晓全凭着脚踏实地和业绩突出，从工人、班长做到了车间主任；农民合同工李合兴在原贵州风华冰箱厂从事门体发泡已整整12年，掌握了这项工艺的所有技术，但由于受身份的限制，他只能干最苦的活，拿最低的工资。1997年海尔兼并风华，对原来的用人制度进行彻底的改革，打破身份限制以业绩论英雄。1998年1月，李和兴因成绩突出被公司评聘为技师。
海尔“赛马不相马”的用人机制和“源头论”、“借力论”共同构成了人力资源开发的理论体系。“源头论”强调员工的首创精神，把每个干部员工都纳入到公平竞争的比赛场中，每个人都是一个市场，每个人都有一个市场，每个员工既可以向别人索酬（干得好），也可以被别人索赔（干得不好），从而把市场的压力转化为员工提高素质、不断创新的动力（即SST的市场链模式）。张瑞敏说：“如果把企业比做一条大河，每个员工都应是这条大河的源头；员工的积极性应该像喷泉一样喷涌出来，小河是市场、用户。员工有活力必然会生产出高质量的产品，提供优质服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓细流必然汇入大海。”海尔的看法是“源头喷涌大河满”，把每个员工的积极性都调动起来，成为喷涌的源头。
在计划经济体制下，人们的思维定势是“大河有水小河满”，助长了员工吃企业“大锅饭”的思想。“借力论”与“源头论”在关于人才的认识论上是一致的，是一而二、二而一的关系。它强调企业不在于拥有多少资源（不限于人才），而在于充分利用了多少，借力既包括借干部力，借员工力，也包括整合企业外部资源为我所用（主要是指其他企业、高校、科研机构先进的管理经验和处于国内外领先水平的技术等）。就企业内部而言，借力主要是指挖掘每个员工的积极性和创造性，形成合力，通过管人达到管事的目的，干部要身先士卒，员工要主动参与。
在对干部员工的考核上，海尔也创造了许多独具匠心的理念和方法。对于干部贯彻“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”的原则。“升迁靠竞争”就是前面所说的“赛马不相马”的用人机制，打破干部身份的终身制。“在位要受控”是对“疑人不用，用人不疑”这条古训的反驳，在放手使用干部的同时进行强有力的监督，受控的内容既包括业绩，也包括品质，因为社会在变、市场在变，人的德与才也在变，你今天行并不意味着明天也行。每月8日，海尔都要召开干部考核例会，考评结果全部用分数体现，并在员工餐厅门口张榜公布。表扬得1分，批评减1分，年终加减分数相抵，达到-6分者就要被淘汰。严格的考核逼迫着海尔的各级干部不断战胜自我、超越过去，不能躺在已有的功劳簿上睡大觉，必须不断进取，在业绩上不断攀登新的高峰。在海尔，被亮黄牌的干部不乏其人，张智春是海尔洗衣机产品本部本部长，2001年6月份工作考核时，他得了黄牌，原因是针对市场出现的变化，他没有加强产品的夏日宣传，没有确立有竞争力的目标，使已有市场优势衰减。张智春对记者说：“得黄牌压力很大，说明自己的工作离市场要求有一定距离。下一步，必须把缩短这一距离作为努力方向和动力，尽快干出好的市场效果。”与张相比，冷柜产品本部副本部长马坚对公司的干部考核制度感触更深，马坚曾因市场效果不好被降为事业部部长，经过一年多的努力，才官复现职。他对记者说：“海尔不容纳碌碌无为的人，也不容纳一劳永逸的人。”“届满要轮岗”是指让干部在多个岗位上轮流锻炼，全面增长才干，根据轮岗表现决定升迁与否。这种做法与海尔著名的“海豚原理”有关，海豚要想跳得高，必须深潜，海尔要求中高层干部要有丰富的基层工作经验，同时要具备综合协调能力。比如，负责生产系统的分厂厂长要应聘事业部部长的岗位，必须到营销系统去“补课”，从该系统的最基层干起（原有职位保留半年），如果能一步步干上来，就上岗；如果干不上来，还可以再给他半年时间。海尔多数事业部的负责人，都是经过“沉浮升迁”后，才被委以重任。对于员工，海尔实行“三工并存，动态转换”，三工即优秀员工、合格员工和试用员工，干得好，试用员工可以转为合格员工甚至优秀员工；干得不好，优秀员工可以转为合格员工甚至试用员工。同时实行定额淘汰，即每年必须有一定比例的员工被淘汰，以保持企业的活力。
在员工（也包括干部）培训方面，海尔确定了“以人为本”不断提高员工素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。培训的主要内容包括价值观念培训、实战技能培训和个人生涯培训等。培训的主要原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。”价值观的培训旨在让每个员工明确，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，也就是企业文化的培训，方式除《海尔人》报进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用外，很重要的一点是由员工互动培训。通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等各种形式来诠释海尔理念，从而达成文化上的共识。培训下级已成为集团内各级管理人员职责范围内的必修课，特别是集团中高层管理人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同时也不能参与职务升迁。实战技能培训的重点是通过实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最差事迹），到现场进行的“即时培训”模式来进行。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能。个人生涯培训强调个性化设计，并实行培训和上岗资格相结合。个人生涯设计包括管理人员、专业人员和工人三种，每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可进入后备人才库，参加下一轮的竞争。随之而来的就是相应的个性化培训（如海豚式升迁、届满要轮岗、实战方式等）。在培训环境方面，海尔建立了完善的培训网络，在内部，建立了培训教师师资网络和培训管理员网络；在外部，以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD、上海中欧管理学院、北大、清华、中科大、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及全球著名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络。已经正式启用的海尔大学（包括海尔国际培训中心）成为海尔内部员工培训的基地。
在激励机制方面，海尔实行物质激励（薪酬）与精神激励相结合。海尔的薪酬原则是：对内具有公平性，对外具有竞争性，以岗定薪，收入与业绩挂钩。与物质激励相比，海尔的精神激励更具特色。为了充分发挥广大员工搞发明创造的积极性和建言献策的主动性，公司设立了“海尔奖”（对特殊人才的最高级别的奖励，由总裁颁发）、“海尔希望奖”（用于奖励员工的小发明、小革新）和“合理化建议奖”（鼓励员工针对本职工作提出能够提高工作效率和经济效益的合理化建议）。尤其值得强调的是，海尔以发明者或革新者的名字对其发明、革新的工具进行命名，如“马国军垫块”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“云燕镜子”、“刘中导热板”、“红云测试台”等。杨晓玲是冰箱二厂青年女工，她针对冰箱温控器上的化霜按钮容易脱掉的质量问题，利用业余时间研制出“化霜按钮紧固扳手”，使按钮组装完好率由原来的70%提高到100%。总装工段的李启明在改造焊枪时，成功地解决了过去焊接时容易烧坏压缩机漆面的问题。年青女工高云燕的工作是给冰箱门的后面钻四个眼，她在工作中发现，人站在这边操作时，这四个眼钻得是否合格，根本无法知道。因此，她发明了一面镜子，利用反光镜的原理，在前面操作时就能够看到后面钻得是否合格。仅1998年一年，海尔用员工名字命名的小发明、小革新就有200多项，合理化建议3.7万条，被采纳实施的就有1.9万条，仅此一项就给公司带来1.13亿元的经济效益。以员工名字命名小发明、小革新，比发奖金更能激励员工，这是一种真正的肯定，是一种永载史册的荣誉。
在关心员工生活、体恤员工疾苦方面，海尔也不乏令人感动的故事和令人称赞的做法。1991年底，冰箱一厂女工于桂香身患重病，医生诊断结果是“肝占位”，公司领导十分关注她的病情，集团副总邵明津派人把她的CT检查片从医院借出，先后请数名专家教授会诊，经第二次CT检查，最后确诊为“肝脓肿”，使病人在死亡线上看到了生的希望。在于桂香做手术时，公司的几位领导在病房外站了6个多小时，直到手术结束。1994年夏天，张瑞敏决定给车间的工人们安装空调，而自己的办公室依然吹着电风扇，这件事在青岛被传为佳话。1994年11月，山东东阿阿胶厂给张瑞敏送来20盒阿胶以表达对企业家的关爱和慰问，而他却全部分给了一线生产工人。海尔最好的一部轿车，当时规定只有三种人才可以使用的规定，即莅临公司的中外专家、造访的中外贵宾和结婚的员工。海尔工会从1991年开始，为每个员工举办免费生日午餐，从1993年开始，在每月最后一日的晚上，为当月过生日的员工举行一次卡拉OK晚会，并规定每位过生日的员工届时可带四位亲属一同来参加。一位员工就此写文赞道：“营造一个温馨的生日场面并不难，鲜花、蜡烛、蛋糕，足可以烘托；而营造一个温馨的生日氛围，却不那么简单了，它需要人与人之间的默契，感情的交融。海尔就是我们的家。”
张瑞敏认为，要让员工心里有企业，企业必须时时惦记着员工；要让员工爱企业，企业首先要爱员工。在实践中，海尔把对员工的爱具体为诚心、热心和知心，并使之制度化、经常化。集团及下属各单位每月要召开一到两次恳谈会，听取员工的意见和建议。集团内部设立了网上电子论坛，有了问题，可以随时反映和投诉。海尔还推行了“上班满负荷，下班减负荷”的排忧解难制度，员工大至搬家、修缮房屋，小至换煤气、住院陪床等问题都能及时解决。建立了领导对员工住院、长期驻外人员、特困家庭三必访制度和员工集体过生日的制度。企业对员工无微不至的关心换来了员工对企业的耿耿忠心，有一个广泛流传的真实故事，不仅感动着每一个海尔人，也感动着每一位读者。一位身患绝症的年轻女工，在弥留之际提出的惟一要求就是：她死后，灵车要在海尔门前停一下，她要再看一眼她所热爱的企业和她所眷恋的同仁。这件事在张瑞敏1998年的一则日记中有详细的记载，他满含深情地写道：前几天三车间一位女工生病住院，经查得了癌症，最后死去了。据她的家人说：她在弥留之际昏迷中说，请前往火葬场的车经过厂门口时停一下，让她最后看一眼自己心爱的工厂。
海尔以人为本的企业文化，铸就了三万名海尔人对企业的向心力和凝聚力，赢得了广大员工对企业的“真心”和“实意”。员工以厂为家的集体主义精神在海尔不仅没有萎缩，而且得到了发扬光大。海尔技术中心张汉奇博士说：“在海尔，我看到民族的明天，所以我要在研发岗位上利用好每一分秒，因为在这里有我的理想。”他两年前来海尔时，曾接到几家外企的高薪聘请，美国某著名大学的博士后岗位也虚位以待。海尔海外推进本部美洲部部长刁云峰，在美国海尔工作期间，忍着时差带来的不适，有时一天只休息四五个小时，把海尔产品打进了一家又一家连锁店，销售量连续数月翻番。一家外企以高出海尔数倍的高薪相请，但他不为所动。一谈起这件事，刁云峰说：“我们这些人感情是一样的，舍不得海尔这个地方，舍不得海尔这片事业。如果仅为了那点个人的利益离开，对不起海尔，也对不起海尔背后十二亿祖国人民期待的目光。”
在海尔，几乎听不到员工对企业的抱怨，人们看到的和听到的，大多是员工积极向上的精神风貌和主动进取的“主人翁”姿态。无论是对人才的选拔、考核，还是对人才的激励和培训，海尔都做到了平等待人（即使是农民合同工也能凭本事当上车间主任），择优选人（干得好就上，干不好就下），充分释放了每一个员工的生命潜能。对于这样一种尽量提升全体员工的受尊重感、价值感与成就感的企业文化的形成，张瑞敏起到了“牧师”的作用。他说：“能满足每个员工最深层、也是最本质需要的，不是金钱、物质，而是自我价值的发现和实现。海尔通过平等用人的机制，告诉员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海尔的每一步发展，都是全体员工创造性劳动的结果，而这结果反过来又给予他们自豪感和优越感，激励他们进一步发挥潜力，企业因此而永远充满活力。”
四、海尔“真诚到永远”的服务理念
对于制造业来说，产品与服务是分开的，至少服务质量不包括产品质量在内；对于服务性企业来说（如餐饮、电信、邮政、交通等），产品与服务是合一的。无论是制造业还是服务业，最受消费者诟病的就是服务质量不好，比如，态度不好（如邮政、铁路等），比如，不能满足用户提出的具体服务要求（如某些生产厂商的售后服务）。在各地消协接到的用户投诉中，服务质量差占有相当大的比例。有些企业因服务问题，甚至被忍无可忍的消费者送上法庭。为什么厂家或商家的服务质量老是差强人意？最关键的一条是没有树立把消费者的利益放到第一位的经营理念，消费者找不到“用户就是上帝”的感觉。海尔不仅重视产品质量，而且重视服务质量，把达到国际星级服务水准作为自己孜孜以求的奋斗目标。如果说优异的产品质量为海尔的美誉度雪中送炭的话，那么优秀的星级服务则为海尔的美誉度锦上添花。海尔高质量的服务水准，无论是在业界还是在消费者的心中都有口皆碑，是中国企业中当之无愧的服务典范。
“真诚到永远”不仅是海尔的一句广告语，更为重要的是，它表达了海尔视用户为上帝的经营理念。海尔绝不允许发生损害用户利益的行为，即使在企业利益与用户利益发生冲突时，也必须把用户的利益放在第一位，因为“用户永远是对的”。张瑞敏到海尔上任伊始就确立了产品名牌和服务名牌并重的名牌战略。1990年，海尔售后服务中心正式运行。按照ISO9001标准，海尔将售后服务置于受控地位，把所有用户的档案都入网储存，实现信息化管理。海尔于1996年向社会推出“国际星级一条龙服务”，其核心内容包括从产品的设计、制造到销售，从上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使设计、制造、售前、售中、售后、回访六个环节的服务制度化、规范化。在设计环节，做到“为您设计，让您满意。”比如，海尔根据乌鲁木齐市一位老人刘立群家的实际情况（住房是老式的，电压不稳，承受不了大功率的热水器），本着“零距离”销售原则，为老人特制了两台小功率健康热水器。此外，像“小小王子”电冰箱、“沙漠型”空调器、“大地瓜”洗衣机等个性化的产品，都是为了满足特殊用户的特殊要求。海尔推出的“厂家制造，商家设计（商家也是一种用户）”模式就是为了实现用户满意度最大化。售前服务主要是解除用户购买时决策的烦恼，讲解演示释疑解感。售中服务主要是对用户实行无搬动服务、现场调试、示范指导。售后服务就是著名的“一、二、三、四”模式，即一个结果：服务圆满；二个理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚；三个控制：服务投诉率小于10%，服务遗漏率小于10%，服务不满意率小于10%；四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复审处理结果，一个不漏地将处理结果反映到设计、制造和销售部门，从而真正实现了服务的闭环原则（从设计、制造、销售、服务再到设计……）。海尔将服务从国家和行业规定的安装、维修环节延伸到咨询、调试以至产品的设计环节，确立了全程服务的大服务观。海尔在实践服务的过程中，不仅兑现了“用户永远是对的”的承诺，而且传播了海尔的企业精神，为用户送去了一分人间温情。海尔为用户提供的服务细致入微，包含了许许多多的善解人意：上门服务的海尔人会在您洁净的地面上铺上一块专用布，完工后会用自带的抹布将维修造成的污渍擦拭干净；如果用户的冰箱需运回中心维修，用户会得到一台周转冰箱以解燃眉之急。而海尔对服务人员做出的规定却似乎不尽人情：上门服务不许抽用户的烟、不许喝用户的酒、不许吃用户的饭，后来甚至规定不许喝用户的水。这些近乎苛刻的规定与解放军的“三大纪律，八项注意”有诸多相通之处。海尔以自己的实际行动不仅满足了用户的现实需求，而且满足了用户的潜在需求，达到了超值服务的星级标准。更为可贵的是，海尔还建立了服务追踪体系，用户在享受到上门安装服务和上门维修服务后，都会收到一个电话，询问服务人员的服务态度、服务质量等情况。海尔的服务追踪体系严格规定了各种服务规范和服务标准，并建立了严格的考核与反馈制度。海尔对用户的“真诚到永远”正可用宋代柳永的两句词来概括，那就是“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”
一滴水可以见太阳，于细微处可以见精神，“冰箱说明书事件”虽然是一件小事，却折射出海尔对用户关爱的无微不至。海尔生产的第一代名为“琴岛-利勃海尔”冰箱上市后，不断接到用户的来电来函，反映质量有问题。经服务人员调查核实，原因是绝大部分用户不会使用，而并非质量问题，服务人员抱怨用户太笨。张瑞敏了解这个情况后，亲自带领服务人员进行调研，最终发现问题出在产品说明书上。海尔冰箱的生产技术是从德国引进的，随机销售的“产品使用说明书”也是直接翻译的德文，而德国人基本不存在不会使用电冰箱的问题，所以，说明书编写得十分简略，除了简单的图示外几乎没有文字说明。而当时国内的用户大部分都是第一次使用冰箱，从说明书上根本看不懂应该如何使用。怎么办？是继续抱怨用户素质差，还是基于用户的实际情况重新设计产品的说明书？张瑞敏发动技术人员、营销人员、服务人员进行深入讨论，经过讨论，大家对“用户永远是对的”有了更加深刻的了解，毫不犹豫地选择了后者。最后，挑选最优秀的技术人员在最短的时间内，重新编写了具有初中文化程度就能够看懂的产品说明书，投放市场后，用户投诉现象马上消失了。
为了实现用户满意度最大化的服务宗旨，海尔在服务环节不考虑成本概念，考虑的只是坚定不移地、不折不扣地贯彻执行既定的服务规范和服务标准。海尔售后服务中心规定：发往全国各地维修点的配件必须以最快的速度送达，无论是上门送货、上门安装，还是上门维修，必须讲究速度，即使出现意想不到的困难也要努力克服。在这方面，令人感动和称许的事例不胜牧举。福州有位用户的海尔冰箱出了故障，给海尔打电话，希望能在半个月内上门维修。岂料第二天，一位胸前佩带海尔徽章的服务人员就出现在用户的家中。当用户得知他是连夜乘飞机赶来之时，含泪在维修回执上写下了这样两句话：我要告诉所有的人，我买的是海尔冰箱。潮洲市民陈志义给海尔写信求购一台“玛格丽特”洗衣机（当地没有），这封普通的消费者来信引起了海尔领导层的高度重视，张瑞敏说：“大家都在说用户是上帝，这封信正是考验我们的真诚，履行我们的诺言的时候。”不到7天，一台崭新的玛格丽特洗衣机从青岛空运到广州，再从广州经海丰转运，途中因租用的车手续不全被扣，海尔营销人员毛宗良冒着摄式38度的高温，硬是背着85公斤重的洗衣机步行两公里，按时赶到陈志义家中，并当即免费为其安装调试，指导使用。陈志义十分感动地说：“想不到我仅寄去一封信，你们竟千里迢迢送货上门，如此周到的服务绝无仅有，海尔的企业精神令人敬佩。”潮州人民广播电台曾就此事设专栏展开讨论，《潮州日报》为此发表了“赞真诚到永远”的评论文章。昭通市的用户刘平章给海尔售后服务中心昆明站打电话，要求上门服务，服务人员秦冠胜在滂沱大雨中乘长途客车出发，行驶16个小时后发生山体滑坡，客车受阻返回，秦冠胜却冒着生命危险在茫茫夜雨中跋涉了5小时27公里，第二天黎明赶到了用户家中。
内蒙古科右中旗的一位用户因海尔冰箱被烧坏给海尔拍了封加急电报，紧急求助，这位用户在情急中竟忘了写明姓名和详细地址，海尔服务中心凭借完整的计算机网络系统，迅速查清了用户的个人资料，派专人专车赶赴内蒙。为了抢时间，他们穿越本地人都不敢涉足的泥泞草原，仅用4天时间就赶到用户家中，当这位用户看到满身泥泞、疲惫不堪的服务人员时，紧握着海尔人的手，久久不放，眼泪夺眶而出，所有的感激之情都融汇在不言中。海尔服务人员返程那天，中旗村的父老乡亲自发组成了百余人的队伍，送了一程又一程……，作为热情好客的民族，蒙古同胞看到了海尔人同样的热情与真诚。1996年6月16日，美国优秀服务科技学会分别向海尔集团和总裁张瑞敏颁发了世界服务领域最高奖——“五星钻石奖”和“五星钻石个人终生荣誉奖”，以表彰他们在售后服务领域所做出的杰出贡献。
海尔是个“家电王国”，无论是白色家电、黑色家电、米色家电，还是大家电、小家电，应有尽有。针对不同的产品，海尔在服务中力求实现整体性和差异性的统一，国际星级服务一条龙适用于所有的产品，在此基础之上，不同的专业公司根据产品的自身特点还可以有所发挥、有所创造，这在海尔空调的身上表现得尤为明显，海尔彩电、海尔电脑在提供个性化服务方面也有相当不俗的表现。海尔空调服务八年实现8次升级，每年都上一个新台阶，真可谓“芝麻开花节节高”。
1994年，海尔空调推出无搬动服务，拉开了中国家电服务革命的帷幕，此次服务的飞跃源于与海尔毫不相关的一次意外。青岛一位老太太买了一台海尔空调，在上楼找人帮助搬运的时候，黑心的出租车司机把空调拉跑了。虽然此事与海尔无关，但细心的海尔人却发现了服务的“盲区”：用户在购买空调后，还存在着运输、搬运等不方便因素。海尔在免费赠送给那位老太太一台空调后，推出了“无搬动”国际星级服务，用户购买海尔空调，交款以后的所有事情，都由公司来办，用户只等着享用就可以了。
1995年，海尔空调实现第二次飞跃，推出了“免费送货、免费安装、免部分材料费”的“三免”服务，此次升级引起了全国范围内的空调服务大战。一时间“七免服务”、“十免服务”等承诺竞相亮相，把中国家电业的服务水平提高了一个档次，进入了“服务时代”。
1996年，海尔空调实现第三次飞跃，推出“先设计、后安装”服务，使用户在装修房子的同时设计好空调安装的位置，或提前设置预留管道，以避免安装空调时对已装修好的房间的破环。
1997年，海尔空调实现第四次飞跃，推出“二十四小时安装到位”的服务承诺。这一年的夏天，北京炎热异常，百年少见，空调销售异常火爆，虽然海尔比往年预备了多两倍的安装队伍，但仍然措手不及。海尔为兑现承诺，紧急从全国各地抽调300多名安装人员包机进京。
1998年，海尔空调实现第五次飞跃，在全国首推“连锁星级服务”，在全国建立了100家专业服务中心、1000多家星级服务站、300多家特约安装单位，三级服务网络的建设，确保了海尔售出的空调100%受控。
1999年，海尔空调实现第六次飞跃，在全国统一四个九的服务电话，并在全国首推整机保修三年、压缩机保修六年（而国家的规定是，整机保修一年，主要部件保修三年）的新举措。
2000年，海尔空调实现第七次飞跃，推出“六化一满意”的服务承诺。“六化”包括精细化、专业化、规范化、标准化、网络化、国际化，“一满意”是指达到用户期望值的满意。规范化强调服务人员为用户提供服务时必须从“一、二、三、三”做起，即“一副鞋套、两块垫布、三块毛布、三块盖布”。精细化强调无尘服务和对室内空调影响美观的管路进行隐蔽安装，在文明作业的同时又开展了美化家居活动。
2001年，海尔空调实现第八次飞跃，推出了星级服务一条龙的承诺。2001年底和2002年初，海尔空调又先后推出了无尘安装和安全接电服务，实现了第九次和第十次飞跃。
2001年3月下旬，国家质量技术监督局首次在北京钓鱼台国宾馆向海尔空调全国专业星级服务网络第一批共60家专业服务中心网络颁发了ISO9002国际质量体系认证证书，这标志着我国家电专业服务网络首次与国际专业化服务网络成功接轨，使我国家电专业服务网络率先进入国际标准化服务网络。海尔是国内第一家通过ISO9002国际服务质量认证的家电企业。
2001年3月4日，在全国近百个城市举行了一场一万多人的大联考，考生是海尔空调的服务人员，监考人来自国家质量技术监督局。这些考生考试合格后将获得由国家质量技术监督局统一颁发的合格证书。空调器的安装比其他家电产品要复杂得多，需具备一定的专业水平。国家质量技术监督局于2000年颁布了《房间空气调节器安装规范》，并要求空调厂家严格遵照实施，持证上岗为用户服务。海尔举行此次考试的目的在于进一步提升服务水平，严格规范标准，实现用户完全满意。海尔空调服务的八次升级是海尔在服务创新方面“永创新高”的具体体现，而海尔推出的“六化一满意”服务标准是国内家电企业首次向服务深度和广度极限发出的挑战。
从2000年1月1日起，海尔空调利用全国1万多个星级服务点实施大规模的服务满意工程，向服务全球化的最高水准推进。到目前为止，海尔空调已经在信息处理、人员、服务流程和网络四个方面彻底实现了专业化。在信息处理专业化方面，海尔空调在全国建立了统一规范的卫星通信网络，二十四小时热线电话服务，并在全国率先推出800免费服务热线；在人员专业化方面，海尔空调对服务人员进行统一培训、统一服务规范、统一管理模式、统一考核，做到服务人员专业上岗，实现了服务队伍的技术专业化——专业咨询、专业设计、专业安装、专业维护保养、专业维修；在服务流程专业化方面，海尔空调做到了预约设计、三免服务、二十四小时服务到位、跟踪服务一条龙；在网络专业化方面，海尔空调在全国建立了3000多个专业服务网点，每年考核淘汰更新，形成连锁服务，标准统一，品质如一。
海尔彩电在问世不久就推出了“三全服务”，即全天候二十四小时服务（二十四小时电话咨询、二十四小时服务到位、365天服务等），全方位登门服务（咨询、送货、调试、建档、回访等），全免费义务服务（保修期内免维修费和材料费，保修期外免维修费等）。后来，海尔彩电又把“三全服务”升华为“快乐三全服务”，在原来的“三全服务”的基础上增加了“网上服务全球化”和“上门调试亲情化”两项内容，特别强调了“亲情化”和“全球化”。为此，海尔在互联网上设立了“海尔彩电快乐网站”和电子信箱，无论是国内还是国外的用户，凭一封电子邮件就可以花最少的成本在最短的时间内以最快的速度向海尔反映自己的服务需求。海尔是国内第一家推出“快乐三全服务”的彩电生产企业。海尔彩电高标准的服务做到了按需服务个性化和超值享受亲情化。济南某地的一个农村用户购买了一台海尔彩电，由于不会调试制式，看了一周的“黑白”电视，服务人员上门回访时发现了这一问题。从此，海尔决定凡购买海尔彩电的用户均可打电话要求上门调试。吉林大学一位教授购买了一台海尔“影音王”彩电，可对该款彩电的使用方法不太了解，想给海尔彩电服务中心打电话，却又忘了电话号码，幸亏这位教授还记得“快乐三全服务中”的“快乐网站”的网址，就抱着试试看的想法发了一封电子邮件，不到两个小时，海尔彩电的两位服务人员就上门服务来了。2002年3月，中国质量检验协会（CABI）检验并公布了2001年度“全国产品质量售后服务双达标先进企业”，海尔彩电以优质的产品质量及零距离的服务荣膺此项殊荣。据美国最大连锁售后服务公司——VAC的调查统计，海尔彩电返修率仅为0.055%，而美国同行为3%，相差近60倍。
海尔是以技术和服务的高起点切入IT产业的，先后推出“三C”服务体系、“210”工程、“三型”服务、“三全”服务、“三化”服务、“一推”服务等服务理念和服务流程。
“三C”是指真诚（Confidence）、完美（Completeness）和舒心（Comfort），因三个词英文的第一个字母都是C而得名。所谓“三C”服务就是以海尔人态度的真诚、服务过程的完美来实现用户的舒心。“三C”服务体系包括电话支持系统（指海尔在全国开通的二十四小时9999服务热线和30多个城市电话服务中心，随时为用户提供快速便捷的服务）、Internet支持系统（指用户可以通过海尔三C网站了解海尔电脑产品的各种信息，并可实现网上订货）、用户数据库管理系统、用户培训系统、五星级服务兵和专家小组等。
“210”工程是海尔电脑于1999年4月在家用电脑方面推出的、直接面向终端用户、实行电脑“按需定制”的营销方式和服务新举措。“2”指双向沟通，即追求销售的零距离；“1”指统一服务，即追求服务的零距离；“0”指零距离目标。
“三型”服务是指海尔电脑把服务分为三个层次：一是补救型服务，即通常所说的售后服务，如家电“三包”等，是厂家必须履行的最低水准的服务；二是销售型服务，即通常所说的售中服务，包括咨询、送货、安装、入户培训等；三是使用型服务，这是海尔电脑的服务创新，即海尔在补救型服务、销售型服务的基础上，针对用户的个性化需求，由五星级服务兵提供全天候、全方位、全过程的个性化技术服务，帮助用户充分利用三C产品的使用价值。
“三全”是指全天候（每年365天、每天二十四小时即时服务，在任何时间、任何地点都能够做到为用户排忧解难）；全方位（海尔五星级服务兵为用户提供售前、售中、售后、培训、回访等各个环节的标准化的一条龙服务）；全无忧（满足用户由低到高的各种服务，用户只需提出要求，剩下的工作概由五星级服务兵完成）。
“三化”是指服务要做到亲情化、个性化和专业化（所有的五星级服务兵都要经过有关专业技术素质、服务规范标准的岗前严格培训，需持证上岗，而所有的服务网点都由总部直控）。
“一推”是指把服务“推”给用户，不仅把承诺的服务做好做到位，而且让用户享受到意想不到的惊喜，如1999年4月份推出了用户大回访活动，将捆绑软件由1.0版本升级到2.0版本等。海尔电脑的优质服务使用户得到了实惠，用户对海尔也有回报。
2001年6月，在由中国IT社区联盟组织的IT社区水晶奖的调查中，海尔电脑以其优秀的个性化服务荣获了“2000年度国内厂商最佳服务水晶奖”。2001年9月，海尔手机又推出了5A钻石服务。
从工作流程上讲，服务是销售的延伸，但从重要性上讲，服务又是销售的开始。谁抓住了用户的心，谁就抓住了市场。企业是以盈利最大化为目的的经济组织，开发用户就是拓展市场，这是任何一个企业都明白的道理，但在做法上却大相径庭。某些企业甚至包括一些很有知名度的企业，竟然采用在产品质量上偷工减料，在服务质量上“缺斤短两”的手段来降低成本、提高效益，这种情形已经不是个别现象，已经发展成为广大消费者深恶痛绝的社会问题。一个企业可以做到在某一时间欺骗某些消费者，但绝对做不到在所有的时间里欺骗所有的消费者。消费者对付不讲信用的企业的惟一也是最有效的办法就是拒绝投票（钞票），最终这样的企业必定会被消费者所抛弃。在目前信用严重缺失的社会大环境中，海尔以“真诚到永远”、“用户永远是对的”作为自己的服务宗旨，把面向千家万户的十分烦琐的服务工作做得扎扎实实，做得有声有色。海尔的服务理念、服务水平和服务标准，无论是在业界，还是在广大用户中都引起了强烈的反响，好评如潮。海尔星级服务一条龙的做法对于中国企业界（包括制造业和服务业）至少具有两个典范性意义：一是服务不仅要达到国家标准、行业标准，而且要以用户满意度最大化为最高标准。在海尔的服务流程中，送货、安装、维修是法定义务，在这一点上海尔完成得十分出色；而咨询、入户培训等就是海尔自加的内容，在这一点上海尔也做到了言而有信。二是服务不仅要做到善于提升理念，总结方法，更重要的是要言行一致，言必信，行必果。许多企业在服务上也能做出“庄严”的承诺，但就是难以兑现；而海尔却能把服务落到实处，不仅说得好，做得更好，这也是海尔最难能可贵之处。作为广大用户的回报，海尔荣获2001年度中国家电售后服务消费者满意十大品牌之一。
五、海尔“创世界名牌”的品牌意识
品牌与商标是近义词，品牌就是产品的牌子，商标就是商品的标志，二者在内涵上有重合之处，但在外延上大有区别。商标是法律概念，是由文字、图形、颜色等要素构成的，其内涵是确定的，只要注册了就受法律保护；品牌是市场概念，虽然它的外在标志是商标，但它更强调与产品质量和服务质量的关系，品牌的价值只能通过产品在市场上的表现来评价。名牌就是著名的品牌，而世界名牌就是在全球范围内享有盛誉的品牌，是最高水准的名牌。世界名牌具有五大特征：①较大的甚至是超常的市场占有份额；②较高的超常创利能力（高于行业平均利润水平）；③较强的出口能力；④商标具有广泛的法律效力和不断的投资支持；⑤商标具有较强的超越地理和文化边界的能力。到目前为止，中国尚无一个品牌可以称之为世界名牌。美国《商业周刊》于2001年8月评出了全球100个最有价值的品牌（即世界名牌），美国以其强大的经济实力独占62席，而在前十名中，美国雄居9席，可口可乐以689亿美元的品牌价值高居榜首。在北京市名牌资产评估事务所评出的2000年中国最有价值的品牌中，位列第一的红塔山品牌价值仅为352亿元人民币，只相当于可口可乐的1/16。
海尔是中国最有实力问鼎世界名牌的企业之一，成为世界名牌、进入世界500强也是海尔既定的长远战略目标，距离这个目标已经越来越近了。海尔十多年的发展历程分为名牌战略（1984年底到1991年底）、多元化战略（1992年初至1997年底）和国际化战略三大阶段，这三个阶段不是截然分开的，事实上名牌战略贯穿于海尔发展的全过程，多元化战略就是把名牌从一个产品延伸到多个产品，从一个产业延伸到多个产业；国际化战略就是把名牌从国内市场延伸到国外市场，争创世界名牌。前一个延伸是名牌的产品延伸，后一个延伸是名牌的市场延伸。在狭义的名牌战略阶段（1992年以前），海尔就已经成为中国名牌，其标志就是1991年9月，使用在冰箱上的海尔商标（当时叫琴岛-利勃海尔）获得中国驰名商标称号，这也是中国家电业的第一个驰名商标。在多元化阶段，海尔推出的冷柜、空调、洗衣机稳居行业前三名，尽管海尔彩电、海尔电脑目前尚未进入行业的前三名，但也取得了令人瞩目的业绩；在热水器，洗碗机等小家电领域也有上乘表现。我们完全可以说，海尔已经有一系列产品成为中国名牌产品。
在国际化阶段，海尔的冰箱、冷柜、空调、洗衣机等家电产品已在国际市场上美誉飘香，海尔作为综合性的家电制造商，已名列全球家电十强第九位。海尔在实施名牌战略（广义的）的过程中，提出了许多具有前瞻性的品牌理念，并贯穿在企业的生产经营实践中，形成了品牌文化。第一个理念就是海尔-中国造。张瑞敏认为，名牌在国际上往往代表着一个国家，标志着一个民族的素质；一个国家如果没有自己的名牌，只有自己的加工能力，就要永远受别人的制约。他说：“‘海尔-中国造’就是要在世界上打响中国的名牌。不仅仅是为了出口，更表现在我可以和‘日本造’、‘美国造’、‘德国造’相互竞争，不仅要表现具有像‘德国造’那么高的质量，而且还要有像‘日本造’那样可以满足人们的市场需求。我们要向世界传达的一种信息，我们的产品并不比他们的差，而且它们是中国造的。”中国企业的国内竞争，已经从质量战、价格战发展到服务战和品牌战，品牌战与质量战、价格战、服务战最大的不同就在于它是企业综合实力的较量。品牌代表的是企业整体而不是局部。国内有不少企业为外企贴牌生产，成为外企的一个生产车间，只能收取低廉的加工费，上市的产品打外企的牌子，或者内企与外企合资时，使用外企的牌子，而把内企的牌子打入“冷宫”。许多中国企业出口到国外的产品不使用自己的品牌，只是为跨国公司贴牌生产（即OEM方式）。
当然，在“敌强我弱”的情形下，贴牌生产也是一种非常现实的选择，有时也是无可奈何之举。但贴牌生产只能是企业在过渡时期的一种手段，最终还是要创自己的名牌，否则就永远替别人打工。海尔实行名牌战略的步伐是坚定不移的，即使是合资，海尔也要坚持使用自己的品牌。曾有欧美公司在与海尔洽谈合作事宜时提出，只要海尔放弃使用自己的品牌，其他条件都好谈，而海尔的准则是在其他方面都可以妥协，而惟有品牌决不放弃。对品牌的坚守，表明海尔并不计较一时一地之得失，而考虑得更为长远。海尔在品牌文化方面提出的第二个理念就是“国门之内无名牌”。按照张瑞敏的理解，这一说法并不是说海尔不要国内市场了，也不是说在国内不再做创名牌的工作了。在张瑞敏看来，国内市场已经国际化，国际市场已经国内化，一言以蔽之，就是全球经济一体化。中国市场只是世界市场的一部分，企业只有从国内市场走向国际市场，中国名牌才能变成世界名牌。
海尔的品牌文化包括五个意识：一是质量意识；二是市场意识；三是用户意识；四是品牌意识；五是服务意识。归纳一下，海尔品牌文化最核心的内容就是抓住产品质量和服务质量两个环节，即质量、信誉、服务三不打折。对于制造业来说，首先应当明确，产品质量和服务质量并非等量齐观，相对于服务质量而言，产品质量更为重要。企业绝不能认为产品质量差一点可以用服务质量好一点来弥补。质量管理是海尔OEC管理法的核心，对于产品质量的要求，海尔始终是精益求精、一丝不苟。海尔认为有缺陷的产品就是废品，即“100-1=0”，产品没有等级之分，只有合格与不合格之别，对产品质量的控制要做到“高标准、精细化、零缺陷”，从而达到用户“零抱怨、零投诉”的目的。
1985年底，张瑞敏率领大家砸毁有缺陷的76台冰箱，不仅在广大员工心中引起强烈震动，而且在业界也引起了广泛的反响。当时海尔对此事可以有多种选择，而且都无可非议，一是降价出售，二是送给关系单位，三是优惠处理给员工，而张瑞敏的选择却出人意料：全部砸毁。通过砸冰箱这一案例，使有缺陷的产品就是废品的质量观在干部员工心中有了刻骨铭心的感受。
1988年9月，海尔冰箱荣获中国电冰箱史上第一枚国优金牌，就是对海尔全面加强质量管理的充分肯定。海尔生产的家电产品都通过了ISO9001国际质量体系认证，有些产品还通过了ISO14001国际环境体系认证和ISO10012国际计量体系认证。海尔在产品质量上既有高度也有广度，高度是指海尔的产品不仅要符合行业标准、国家标准，而且要达到国际标准；不仅要与标准一致，而且要高出标准。海尔洗衣机、电脑等产品都曾创造了用户“零投诉”的记录。广度是指海尔的产品不仅要做到适用、可靠，而且要做到环保（如节能、节水等）、美观，极大地丰富了产品质量的内涵和外延。对于制造企业来说，最令用户头痛的问题就是产品质量不合格，表现在建筑、汽车、家电等各个领域，且不说假冒伪劣产品，仅就企业正式生产的产品而言，不符合行业标准和国家标准的就随处可见，在消费者的投诉中，产品的质量问题居于首位。据中国消费者协会的统计，其受理的家电投诉按时间顺序依次为：1998年94343件；1999年95568件；2000年91112件；2001年98895件。虽然家电投诉占全部投诉的ee例已连续三年退出“消费者投诉热点”范围，但形势依然不容乐观，在家电产品的投诉中，其中绝大多数情况属于产品质量问题。以前不就发生过因热水器漏电、燃气灶漏气而致人死亡的案例吗？至于一般的质量故障（如冰箱不制冷等）就难以统计了。海尔能够在家电类企业质量问题不容乐观的形势下（某些企业的家电产品质量，不仅没有提高，反而在下降），高标独举，独领风骚，真可谓“沧海横流，方显出英雄本色”。
1990年和1998年，海尔分别荣获国家质量管理奖和国家质量奖。2001年2月，在国家质量技术监督局首批认定的免检产品中，海尔共有冰箱、空调、洗衣机、彩电四大类产品获国家免检资格，是获得免检产品种类最多的企业。2001年9月，海尔荣获国家质量管理大奖（全国仅有5家企业获奖）。事实上，任何企业的产品要做在所有时间内都达到“零投诉”的标准绝非易事，海尔的所有产品也并非做到了十全十美，但海尔通过“真诚到永远”的售后服务，消灭产品的质量缺陷，从而实现用户满意度最大化。可怕的并不是产品质量有问题，而是厂家不重视产品质量，检验把关不严，同时将国家法定的“三包”义务置若罔闻，并且与商家在质量问题上推诿、扯皮，最终损害用户的利益。
在中国家电企业以至所有工业企业中，海尔堪称是知名度、信誉度和美誉度融为一体的典范。一个真正的名牌，仅有知名度是远远不够的，信誉度比知名度重要，美誉度比信誉度重要；如果把企业创名牌比做登泰山，有知名度等于到了中天门，有信誉度等于到了南天门，而有美誉度才算登上了玉皇顶，才是“一览众山小”。对于中国企业来说，有知名度的多，有信誉度的少，至于有美誉度的实属凤毛麟角。什么是名牌？张瑞敏认为，别人卖不出去，我能卖出去；别人卖得少，我卖得多；别人卖得便宜，我卖得贵。这就是名牌。他认为名牌有三条标准：一是有创利能力，要取得超出平均利润的超额利润；二是在时间上要有持久力；三是在空间上具有扩张能力。一个名牌追求的最高境界就是具有众人交口称赞的美誉度。企业要提高知名度并不难，只要有钱就可以采用地毯式轰炸的广告方式，对消费者进行接连不断的、铺天盖地的视觉和听觉强刺激，就可以达到“一举成名天下知”的效果，但是注意力并不等于购买力，标王“爱多”和“秦池”的不幸遇难就是前车之鉴。海尔也有巨额的广告投入，但在同行业并不是最多的，而且从不当标王。海尔的知名度与广告投入有关，酒香也怕巷子深，但与其他企业相比，海尔更善于宣传自己，以较少的投入得到更多的产出（知名度），一些经典案例的适时推出，往往起到了四两拨千斤的作用。比如，砸冰箱事件、OEC管理法、SST市场链、海尔文化、激活休克鱼、克隆海尔鱼、小小神童洗衣机等，都可以称之为广告战的经典案例（这只是从宣传效果上讲的），海尔善于抓住社会热点问题（比如，产品质量、售后服务、产品设计的个性化和人性化等），在不动声色之中引起社会公众的注意，这也是张瑞敏从老子的《道德经》中得到的启示吧！
企业要具有信誉度就要困难一些，不仅要产品过硬、服务到位，而且要讲信用，做到言行一致。我们之所以说中国企业有信誉度的不多，就在于不少企业说得多，做得少；说得天花乱坠，做得令人反胃。很重要的一点就是企业杀鸡取卵，不顾长远，没有把用户的利益置于首位。企业要具有美誉度的确是“蜀道难，难于上青天”，信誉度只要做到满足用户的需求即可，而美誉度必须不断超出用户的期望值，让用户得到一种超值享受。张瑞敏说：“消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵、最可靠的市场资源。”
海尔把品牌的认同基础扩大到企业，即“品牌就是企业”。这种品牌策略强调的是企业的属性，而不是产品或服务。“企业的属性”包括企业的创新能力、质量水平、服务标准等方面，这些属性是由企业的员工、文化、价值观、机制、企业家的个人魅力等共同创造出来的。海尔就是一家能令用户产生好感、尊敬甚至崇拜的企业。海尔的多元化与其他企业的多元化相比很成功，就在于海尔拥有很高的信誉度和美誉度，用户产生爱屋及乌的连锁反应，把对冰箱的感情自然而然地延伸到了海尔这个品牌所覆盖的全部产品。
以创新为灵魂，以争创世界名牌的品牌意识为核心，以“赛马不相马”的用人机制和“真诚到永远”的服务理念为两个基本点，构成了既有高度、又有广度的海尔企业文化体系。除此之外，海尔在赞助社会公益事业、推进社区文化等方面也颇有建树，这也是企业文化的外在表现。1993年，海尔捐资设立了青岛市“海尔儿童艺术剧团”，排练上演了许多优秀儿童剧目，其中《陈小虎》一剧荣获全国优秀儿童剧作奖。1995年，海尔出资38万元兴建海尔希望小学。海尔与红叶公司合作拍摄的212集动画片《海尔兄弟》于2001年5月封镜，张瑞敏表示，该片所得收入全部捐献给希望工程。2001年4月，中国第一家由企业出资兴建的科技馆——海尔科技馆被中国科协审定确认为首批全国科普教育基地。2001年4月底，海尔出资500万元作为基金，设立“春芽”奖，并在全国启动“春芽”工程，奖励和鼓励中小学生科技创新。2001年4月初～7月13日，为了祝贺海尔小小神童洗衣机销量突破200万台，支持北京申办2008年奥运会，海尔举办了遍及全国30余个省、自治区、直辖市的“200万炎黄子孙同心申奥活动”，共征集签名271.3万多个，等等。
以“敬业报国、追求卓越”为核心的企业文化，是海尔能够持续拥有核心竞争力的最大优势，在海尔的发展过程中，优秀的企业文化好比是阳光、空气和水，使海尔始终保持着青春的活力和旺盛的生命力。海尔企业文化建设的成功之处在于：海尔的每一次调整，每一次创新都能得到员工的认同和比较好的参与，使员工的发展目标与企业的发展目标趋于一致，并把管理的令行禁止和文化的潜移默化和谐地融为一体。海尔的企业文化不仅得到了员工的广泛认可，而且得到用户、同行以至“老外”的普遍赞誉。一位深谙中国文化的联合国专家对海尔的企业文化情有独钟，肃然起敬，他由衷地赞叹道：“海尔文化犹如东方文明的一道灵光，给我们带来了希望，代表了人类文化的理想追求。”新加坡前总理李光耀1996年9月1日访问海尔时对张瑞敏称赞地说：“海尔有很好的企业文化……”。
