在2001年8月6日出版的《福布斯》杂志封面上，映入眼帘的是一位全球华人（当然也包括很多外国人）十分熟悉的中国企业家。只见他站在绿草如茵的球场上，俨然一位足球教练，他麾下的“球员”正在努力地把球踢向远方，而“球门”就是世界。这位企业家就是曾荣列全球最受尊敬的企业家第二十六位的海尔CEO——张瑞敏。创建于1917年的《福布斯》，与《财富》、《商业周刊》并称为美国三大权威商业杂志。据说这份全球销量25万册的双周刊的典型读者，是55岁左右的企业CEO和高级经理人。该刊不仅选择张瑞敏作了封面形象，而且还发表了一篇关于海尔的封面文章，文章的题目叫《中国走向世界——雄心勃勃的海尔，内地跨国集团推出的国际品牌》，文章说：“除了自身的成功之外，海尔的重要性还在于为世界观察中国的经济变化提供了一个范例。海尔作为全球家电业的重要品牌商之一——它在13个国家设有工厂，产品销往160多个国家——标志着中国在闭关锁国后，市场经济改革的初级阶段即将结束。”2002年2月4日，该杂志又刊登了题为“海尔，越来越高”的文章，文章在分析了海尔的最新战略后评价道：“看来，海尔为实现其成为世界500强的目标，已提前步入快车道。”2001年9月3日出版的美国《新闻周刊》发表了理查德·小恩斯伯葛撰写的文章——《中国企业的扩张》对海尔的国际化给予了高度评价。此前，香港的《远东经济评论》（1996年10月）、英国的《金融时报》（1997年8月）、德国的《经济周刊》（1997年9月）、美国的《华尔街日报》（1997年9月17日）、日本的《每日电讯》及《中国通信》（1998年7月）、香港的《远东经济评论》（2001年3月29日）、日本的《日本经济新闻》（2001年5月29日）、美国的《时代周刊》（2002年1月28日）等都曾对海尔的国际化战略进行过报道。截至2001年底，在张瑞敏的指导下，海尔与跨国公司之间在国际化方面的“比赛”进展顺利，且屡屡得分。
一、对国际化的再认识
到底什么是国际化？这是个仁者见仁、智者见智的问题。国际化，是指市场的国际化（在这个意义上，国际化与全球化是同义词），与国内化相对。市场的国内化就是销售的国内化（当然产品设计、制造等售前环节也在国内）；市场的国际化就是产品销售的全球化，它包括两个层次：浅层次是国内设计、国内制造，向国外出口；深层次是在国外投资建厂，实行当地设计、当地制造、当地销售的“三位一体”模式，即本土化经营。中国企业目前的国际化大多数还处于出口创汇的浅层次阶段，只有少数企业正在向深层次的国际化进军，比如海尔、长虹、TCL、春兰等家电企业。随着全球经济一体化进程的加快，一个社会化大生产网络正在形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局逐渐被打破，跨国公司在世界经济活动中的作用日益凸显。经济的全球化要求企业成为国际化的企业。从国内看，中国的对外开放不断扩大，我国已经加入世界贸易组织，既然“国际竞争国内化，国内竞争国际化”的局面已经形成，中国企业就不能偏安国内市场，此时进军国际市场就成为顺势而动的战略选择。
中国企业要跻身世界500强，就必须实行国际化战略，因为全球500强企业都是跨国公司，产品销售到世界各地。有些国内企业不愿到国际市场“啃骨头”，只想在国内市场“吃肥肉”，这种看法是十分短视的。不错，中国是世界上人口最多的发展中国家，市场容量和潜力巨大，但随着世界贸易组织的加入，跨国公司进入中国市场的成本将进一步降低，国内企业在价格上的优势将逐步丧失，“肥肉”也有变成“骨头”的时候。当然，市场国际化并不是说要放弃中国市场，而是说要把中国市场作为国际市场的一个组成部分，要以全球化的思路来落实本土化的行动。应该说大多数中国企业都看到了市场国际化的必要性，只是心有余而力不足，缺乏核心竞争力，不敢同跨国公司同台竞技。因此，中国企业在进军国际市场之前必须夯实基础，练好内功，如果自己只是个轻量级选手，最好不要急于同重量级的“泰森”过招，以免被“泰森”一拳打下台去，再也爬不起来。国际市场的竞争比国内市场更加激烈和残酷，已进入或将进入国际市场的中国企业都面临着十分严峻的挑战，这种挑战不仅因为我们是弱者，更因为西方发达国家为我们产品的出口设置了非关税壁垒和反倾销调查（并非只针对中国产品，对所有的进口产品都适用）。
世界上绝大多数国家，特别是西方发达国家都是世界贸易组织的成员国，关税壁垒基本上不存在，但技术壁垒却始终是“明镜高悬”。维护本国人民的利益是任何一个国家的政府制定贸易政策的根本出发点，贸易自由主义在任何一个国家任何时期内都未曾全面、彻底地实行过，而贸易保护却无时不在、无处不在。技术壁垒是非关税壁垒的重要组成部分（非关税壁垒除包括技术壁垒外，还包括进口配额、进口许可证、进口最低限价、进口押金等），主要包括质量、环保、包装等进口标准，这种技术标准具有名义上的合理性、提法上的巧妙性、形式上的合法性和手段上的隐蔽性等特点，使出口企业防不胜防，望“洋”（标准）兴叹。欧盟的技术标准约有10万种，德国的技术标准约有1.5万个，日本的技术标准有8000多个，至于美国的技术标准就多得不胜枚举。比如，西欧各国对家电产品规定了十分严格的技术指标限制，要求所有民用家电产品必须符合欧洲质量安全标准，即EC标准。EC标准包括电子兼容性标准（EMC）和结构安全标准（GS）两项重要指标，西欧以外国家的家电产品如果达不到EC标准，则不允许在西欧各国的市场上出售。各国（主要是欧盟、日本、美国等）制定的技术标准，有的适用于国内外产品，有的只适用于进口产品，其目的就是限制进口，保护本国企业的利益。据不完全统计，中国每年约有90亿美元的出口机电产品，因受到《臭氧层保护国际公约》的限制而被禁止进口，约有90亿美元的出口产品受到国外绿色标志制度的影响，约有240亿美元的出口产品受到国外环保包装制度的影响。技术壁垒是产品质量标准、产品环保标准、产品包装标准等一系列技术标准的集合，既有国内标准，也有国际标准。国际标准化组织从1993年开始制定了一系列国际环境体系认证标准（即ISO14000系列），世界贸易组织在1995年专门成立了贸易与环境委员会，职责就是探讨和制定世界贸易组织规则与贸易有关的环境措施。中国向国外出口产品，不仅要符合有关国际公约（如《保护臭氧层维也纳公约》等）规定的一般标准，而且要符合进口国规定的特殊标准，如果不符合上述标准，就会被拒之门外。
除技术壁垒对中国产品的出口构成了巨大的威胁之外，反倾销对中国产品的出口也具有很大的杀伤力。所谓倾销是指一国的出口商在另一国市场上以低于它在其他市场上的价格销售商品，从而对进口国造成损害的行为。倾销行为认定的关键在于出口商的产品价格是否低于正常价格或公平价格，如果低于就构成倾销。西方发达国家对正常价格或公平价格的确定一般采用替代方法，即选择一个经济发展水平与出口国相类似的市场经济国家作为替代国，替代国同类产品的国内价格或向第三国出口的价格作为出口国产品的公平价格。近些年来，中国产品在国际市场上屡遭反倾销起诉。1995年8月，欧盟对中国彩电开始了长达40个月的反倾销调查，最终决定对中国彩电征收44.6%的高额反倾销税，为此，长虹、TCL、海信等9家中国彩电企业联合向欧盟提出反倾销诉讼。目前审判已进入最后阶段，如果中国企业败诉，将意味着中国彩电在欧洲失去市场。欧洲彩电市场每年的容量约2500万台，其中有1000万～1500万台的缺口，失去这个市场，将使中国彩电业蒙受重大损失。欧盟此次对中国彩电的反倾销调查就是把中国企业的出口价同替代国（如新加坡）的正常价格做比较，从而计算出倾销幅度。据统计，自1979年欧盟对中国糖精和闹钟提出反倾销指控以来，截至2001年3月底，已有29个国家和地区（既有欧盟、美国、日本等发达国家，也有阿根廷、印尼、俄罗斯等发展中国家）对中国出口产品（主要是机电产品，如彩电、微波炉等，还有纺织品和农产品等）发起反倾销调查422起，涉案金额累计超过百亿美元，位居全球之冠。无论全球经济一体化深到什么程度，技术壁垒和反倾销都将长期存在。中国企业要获得更大的全球市场份额，一方面要不断培育和强化核心竞争力，做到“打铁还需自身硬”；另一方面要在国外投资建厂，实现本土化经营，以绕开技术壁垒和反倾销两道防线。中国出口的产品从总体上还没有彻底改变低质低价的形象，特别是与西方发达国家对比更加鲜明，低质难过技术壁垒关，低价容易踩上反倾销的雷区。而在外投资建厂，进行本地化销售，可以避开产品出口的“瓶颈”，同时还能够减少运费。以海尔、长虹、TCL、春兰等为代表的中国家电企业自20世纪90年代中期开始纷纷在海外投资建厂，正在逐步实现由产品出口向本土化经营的战略转变。
跨国公司在中国的本土化经营为中国企业在国外的本土化经营也提供了有益的启示。20世纪90年代以来，世界知名跨国公司在“思考全球化，行动本土化”的理念指导下，在产品品牌、人力资源、营销方式、资本运作、产品制造、研究开发等方面大力实施“本土化”的经营战略。在产品品牌本土化方面，美国宝洁公司自1988年进入中国市场后，共推出了七大类17个品牌的产品，如飘柔、潘婷、海飞丝等，在宝洁的广告中看不到“美国”的字样，也看不到“美国人”的形象，许多产品的品牌设计都是中国消费者参与的结果，非常“中国化”，以至于消费者购买宝洁的产品时并没有“美国造”的意识。
在人力资源本土化方面，摩托罗拉公司的经理人员中中国人占近80%，公司每年为中国员工提供2.7万个培训日，设立170种面向中国员工的课程。有些跨国公司的中国公司甚至聘请中国人担任CEO，阿尔卡特中国有限公司董事长戴伯松在谈到这家法国公司的人力资源本土化时说：“一旦发现中方的雇员能够胜任工作，我们就让外方雇员离开。在中国的外方雇员，都有一项使命，就是要培训出最能够取代他们的中方雇员。”
在营销方式本土化方面，伊莱克斯公司注重解决营销手段的适地性问题，把自己与经销商之间单纯的利益关系提升为品牌共创、成果共享的战略伙伴关系，并为经销商和零售商提供了当今世界商业最新潮流的营销课程。
在资本运作本土化方面，自2000年中国将允许外资企业在国内上市的消息公布后，联合利华就开始了进军A股的筹备工作，摩托罗拉公司1998年从中国本土采购的配套产品及各项服务消费额达到41亿元人民币，其产品的平均国产化率达到60%。
在产品制造本土化方面，戴尔公司运用因特网等现代营销方式与客户直接联系，通过产品本土化制造，确保在3～5天内将个性化产品送达顾客手中，并有一流的技术和服务保证，从而获得了极大的市场份额。
在技术开发本土化方面，自1998年至今，各大跨国公司在北京建立的研究院和研发中心就有20多家，高薪延揽中国的优秀技术人才。跨国公司在中国开展本土化经营的目的就是尽快取得竞争优势，抢占更多的市场份额，同时又可以规避中国的高额关税。与产品进口相比，跨国公司在中国的本土化经营对中国企业构成了极大的挑战，特别是外企对高级技术人才和营销人才的争夺，更具有威慑力。
二、海尔国际化的理论与实践
在目前国内企业中，海尔是实施国际化战略最为成功的一家，海尔取得的国际化成就在国内外引起了强烈反响。海尔的国际化战略是从1990年以后开始的（此前也有少量出口，比如，1986年出口创汇300万美元），从1990～1995年主要是产品出口阶段，即国际化的初级阶段；从1996年开始在国外投资建厂，逐步实现从产品出口向本土化经营的转变。张瑞敏将1999年定为海尔的国际化年，1999年是海尔国际化战略的一个分水岭，从此，张瑞敏领导下的海尔开始在国际化的道路上昂首挺胸，阔步前进。张瑞敏说：“海尔的目标就是冲出国门创名牌，创出中国的世界名牌，这是海尔的历史责任。”
海尔为什么在1999年开始实施大规模的国际化战略？因为海尔此前十多年的跳跃式发展，为国际化战略的“软着陆”奠定了雄厚的基础。1984年底～1991年底为海尔发展的第一阶段，该阶段海尔实施名牌战略，经过七年的苦心经营，把电冰箱打造成中国家电业第一枚国优金牌，把海尔商标锤炼成中国家电业第一个驰名商标，初步确立了海尔中国家电第一品牌的行业地位。1992年初～1998年底为海尔发展的第二阶段，该阶段海尔实施多元化战略，又经过七年的艰苦奋斗，形成了从白色家电到黑色家电再到米色家电的家电王国，电冰箱、冷柜、空调、洗衣机的市场份额都位居同行业榜首，彩电、电脑、手机以及小家电等产品也取得了骄人的业绩。
从OEC到SST的管理创新，使海尔在管理上与世界接轨；以市场为导向的技术创新，使海尔在技术上与世界先进水平保持同步；而以创新为灵魂，以创名牌为核心，以“赛马不相马”的用人机制和“真诚到永远”的用户理念为两个基本点的企业文化再加上管理创新和技术创新，又形成了海尔的核心竞争力。1999年1月，世界经济论坛年会（即达沃斯会议）对企业全球化过程中提出的三个要求对张瑞敏触动很大。这三个要求分别是：具有应变能力的管理体制；具有全球知名的品牌；具有网上销售的体系。1999年是海尔国际化的第一年，张瑞敏根据达沃斯会议对全球化企业的要求，提出了三个转移的战略构想，即市场从国内市场向国际市场转移；产业从制造业向服务业转移；管理从直线职能型的垂直业务流程结构向水平型的网络型流程结构转移。
从1999年9月开始，海尔进行了以信息流为中心带动企业业务流程再造的革命，形成企业内部与外部网络相连的结构，实现了与用户零距离。以市场链为基础的业务流程再造，不仅使每一个海尔人进一步“强身健体”（个力），而且使海尔进一步“强筋壮骨”（合力），从而增强了抵御风险的能力。经过十多年的“深挖洞，广积粮”，张瑞敏统帅的三万人的海尔“联合舰队”终于要扬帆远航了。张瑞敏说：“无内不稳，无外不强。内是屁股，外是拳头。坐稳了国内市场，拳头才有力；外面拳头打得有力，很强了，国内屁股才坐得更稳。”立足国内求稳，放眼世界求强，这就是张瑞敏处理国内市场与国际市场关系的辩证法。
海尔国际化理论包括一系列理念和策略。先说理念，再评策略。
第一个理念是“出口创牌”。出口创牌是“海尔，中国造”和“国门之内无名牌”这两个理念的进一步延伸。张瑞敏认为，出口创汇和出口创牌是完全不同的，即使出口量很大，但由于用的是别人的牌子，绝大多数利润还是被别人赚走了，自己还是处于被剥削的地位。出口创汇与出口创牌虽只有一字之差，但境界却有云泥之别。中国许多企业的国际化战略还停留在“我能出口，我能创汇”这一层次上。在国际市场上，中国的产品大多以OEM贴牌加工的方式变成了外国的产品，比如，科龙造的冰箱、双星做的鞋在美国都打着别人的商标，而鹿王集团产的羊绒衫出口到国外时都贴着英国道森公司的牌子。一时的贴牌生产可以理解，而永久的贴牌生产则是令人无法容忍的。海尔无论是国内出口的产品，还是国外投资建厂生产的产品，销售时一律打海尔的商标，贴牌生产在海尔是绝对不被允许的。
第二个理念是“思路全球化，行动本土化”。“思路全球化，行动本土化”是张瑞敏对处理全球化与本土化关系的一个概括，他说：“思考必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也会思考你，换句老百姓的话，你不琢磨全球的事全球也在琢磨你，把你琢磨得没地方去，但行动起来必须扎扎实实。”海尔实行零部件全球采购，并不片面追求“国产化率”，这就是思路的全球化，但在某个国家制造的产品必须符合该国消费者的个性化需求，比如，“美国造”、“德国造”、“菲律宾造”等。
第三个理念是“先有市场，再建工厂”。“先有市场，再建工厂”就是盈亏平衡点投资思维，海尔为了降低投资风险，把出口到投资建厂的中间程序设计为发展出口→售后服务→树立品牌→盈亏平衡点→投资建厂。比如，海尔出口美国的冰箱在超过当地生产30万台的盈亏平衡点后才在当地投资建厂。
第四个理念是与狼共舞就必须成为狼。张瑞敏说：“既然要‘与狼共舞’，你就必须成为狼！如果你不是狼，你就会被吃掉！也就没有你生存的资格。现在的问题是，我们中国企业都认为自己是羊，把自己摆在弱者的位置上，这就没有生存资格可言！”如果你是羊，就不要与狼共舞，否则就变成了狼吃掉羊后的兴高采烈的独舞。中国企业要取得“与狼共舞”的资格，就必须成为一个国际化的大公司，全面提高在国际市场上的竞争力。海尔的竞争力究竟如何呢？张瑞敏对此有清晰的认识。他说：“如果我们单纯地与国际大公司比技术、比资本、比品牌，都差得很远。我们只能靠人的素质。人的拼搏精神和我们自己的创新能力，力争在增长速度上超越他们。”海尔就是靠令人意想不到的高速度拿到了源源不断的海外订单，创造了一个又一个奇迹，令国外同行惊讶不已。1999年4月5日下午2时，海尔接到一欧洲外商的电话，要求两天之内准备7个集装箱的产品，否则将把订单下到其他公司。但两日内的船只有当天下午的，而机关5点就下班，留给海尔的只有3个小时。按常规，这几乎是不可能的，但订单就是命令。于是紧急动员，以最快的速度与海关等部门联系，订仓、备货、装箱、报关同时进行，当晚9点装好发货。当客户接到货已发出的通知后，随即发来传真：海尔的速度是不可战胜的。
第五个理念是实施国际化战略的目的是提高企业的核心竞争力，不能为国际化而国际化。张瑞敏说：“国际化战略不仅仅是到国外开拓一个空荡的市场，主要是把自己置身于这个环境中经受更多的考验，感受这种竞争氛围，提高我们的竞争力，问题的关键是我们能否具备和国际大公司一样的竞争能力。”国际化本身并不是追求的理想，而是实现目标的途径。海尔的国际化战略是服从、服务于海尔的长远发展目标的，即真正成为享誉世界的国际名牌。在这一点上，海尔现任总裁杨绵绵表达了与张瑞敏相同的看法，她说：“产品打到了国外，甚至在国内与外国产品竞争，不也可以说是国际化吗？美国的企业大多是国际化的，不是照样倒闭吗？我们追求的不是国际化本身，而是持续发展的目标，本质上是要做一个具有国际美誉度的海尔品牌。”
第六个理念是国际化就是本土化。张瑞敏认为，国际化就是本土化，本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场的三大难题：一是消费者对外来品牌的抵触心理；二是进入国的非关税贸易壁垒；三是国内企业国际商务人才的极度匮乏。
海尔的国际化战略在一系列理念的指导下又制定一系列具体的“进攻”策略。
第一个策略是“先难后易”。对于发展中国家的企业来说，国际化的通常做法是先向同水平的发展中国家出口或投资，最后再将目标逐步转向发达国家，即先吃肉，后啃骨头。海尔却反其道而行之，采用逆向思维，将国际化的目标首先定位在发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便以高屋建瓴之势进入发展中国家。海尔冰箱最早进入的就是欧盟国家中难度最大的德国市场，而德国恰恰又是海尔“师傅”的“家”。为了进入德国市场，海尔仅办理各种认证就用去了一年半时间。1990年，海尔冰箱“光临”德国，以对产品质量要求苛刻而著名的德国人，起初并不相信刚学会造冰箱的中国人能够生产出让德国人认可的产品。实在没有办法说服德国的经销商经营海尔冰箱，情急之中，海尔副总裁武克松建议，把刚运过去的四台海尔冰箱和德国造冰箱放在一起，把商标都揭掉，让经销商认哪个是海尔的，哪个是德国的。结果没有发现问题的，都是海尔的。通过对比，德国人终于服气了，纷纷订货。不久，又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行检测，海尔冰箱在5个项目中共获得8个加号，名列第一位。
第二个策略是“三位一体”和“三融一创”的本土化做法。“三位一体”就是当地设计、当地制造、当地销售，比如，在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了制造中心，在纽约建立了营销中心。“三融一创”就是融资、融智、融文化和创名牌，比如，在美国，海尔贸易公司总经理就聘请了美国人迈克尔担任，年薪25万美元。
第三个策略是一路纵队而不是一路横队的进入方式。进入欧洲市场以空调打头阵（指德国以外的其他欧盟国家），进入美国市场以冰箱做先锋，进入日本市场以洗衣机为先遣队，待主导产品取得了知名度以后，其他产品陆续跟进。
在一系列理念和策略的指导下，海尔国际化战略的实践取得了丰硕的成果，这些成果具体表现在三个方面：
一是通过了一系列国际认证，打破了技术壁垒设定的各种限制，使海尔产品的出口畅通无阻。海尔先后获得ISO9001国际质量管理体系认证、ISO14001国际环境管理体系认证和ISO10012计量认证。特别是ISO25实验室体系认证的取得，使海尔做到了产品实验国际化，其做出的产品检验报告能够得到其他国家，尤其是发达国家的认可。在产品认证方面，海尔获德国GS、EMC、美国UL、ETL、加拿大CSA、EEV、美洲NRTL/C、澳大利亚SAA、日本S-MARK、欧盟CE、沙特SASO、俄罗斯GOST、国际CB、南非SABS、菲律宾PSB、中国CCEE、阿根廷IRAM等多种产品认证。这些认证的取得，使海尔成为世界级合格的供应商。在等级认证方面，海尔获美国UL“CTDP”认可，加拿大CSA分享认证和全权认证、欧盟EN45001实验室认证等多种授权认证，使海尔家电不出国门便可获得国际认可。2002年3月13日，海尔与德国莱茵公司、美国保险商实验室公司（UL）、英国依梯埃——塞密柯技术有限公司（ITS）等三家国际著名认证机构正式签约成立认证合作室。此举可以使认证周期缩短一半，从而有效地提高海尔对海外市场订单的响应速度。以上质量认证、环境认证、实验室认证的通过，使海尔各类主要产品取得了进军国际市场的通行证。
二是海尔搭建了国际化大公司的基本框架。首先搭建了海尔全球范围本土化的框架。目前，海尔的9个工业园分为三部分：第一部分是青岛的4个工业园和胶州的1个工业园、大连的1个工业园，利用青岛和大连的区位优势出口；第二部分是合肥工业园，包括在广东、贵州、湖北等地的工厂，形成了一个在当地本土化生产的B2B生产基地；第三部分是美国海尔工业园和巴基斯坦海尔工业园，前者在南卡罗来纳州的坎姆顿市（占地600亩），后者位于旁遮普省的拉合尔市（占地15万平方米）。这两个工业园再加上13个工厂，形成了本土化的生产基地。其次是搭建了全球范围的设计中心、营销中心和制造中心的框架，整合全球资源，实现全球资源共享。海尔在境外设立了8家产品设计中心和40800多个海外营销网点，收集世界最前沿的技术信息，并力求产品设计本土化。同时与欧美15家大公司和科研机构成立技术联盟，与欧美、日本的28家大公司和科研机构通过技术合作建成了综合性科研基地。通过对全球技术资源的整合，不断增强海尔的技术开发实力，从而使海尔的技术开发水平始终与世界先进水平保持同步。海尔通过在境外设立的工业园和工厂，形成了产品制造的本土化。1996年12月，印度尼西亚海尔莎保罗有限公司在雅加达成立，海尔首次实现跨国经营。1997年8月，马来西亚海尔工业有限公司成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立；2001年4月，巴基斯坦海尔工业园奠基，同月孟加拉海尔工厂开工；2001年6月，海尔投资800万美元收购了意大利一家冰箱厂，此次并购，使海尔获得了三个窗口（即信息、技术和采购），实现了两个辐射（即从意大利向其他欧洲国家辐射，从冰箱向其他产品辐射），同时也使海尔在欧洲初步实现了设计、生产、销售三位一体的本土化模式。从布局来看，海尔目前在境外设立的工业园和工厂集中在亚洲、欧洲和北美洲。海尔的目标是在世界10个主要经济贸易区都要建成集设计中心、营销中心和制造中心于一体的本土化海尔。
三是到目前为止，海尔的产品（主要是白色家电）已销售到160多个国家和地区，境外销售额连年上升，1997年为5636万美元，1998年为7695万美元，1999年首次突破1亿美元，达1.38亿美元，2000年飙升至2.8亿美元，2001年达到4.2亿美元。境外销售额的市场分布为欧美60%、日本20%、东南亚16%、其他市场4%。此外，海尔还参加了几乎所有的国际顶尖级家电博览会。如英国ERS展览会、法国Confortec展，意大利米兰制冷展、美国芝加哥博览会。特别值得骄傲的是，海尔参加了三次德国科隆国际家电博览会，叫响了“中国造”，创造了美誉度。
进军美国市场在海尔的国际化战略中处于举足轻重的地位。美国是世界上科技实力和经济实力最强大的国家，是外国产品（当然也包括中国）进入难度最大的国家，如果“摆平”了美国，其他国家和地区则不在话下。海尔在美国投资建厂的消息公布后，在国内外引起了强烈反响。如果说海尔1997年在东南亚投资建厂是“波澜不惊”的话，则海尔1999在美国投资建厂就“一鸣惊人”了。在惊诧、羡慕和赞美之声不绝于耳之时，也不乏善意的提醒。《中国企业家》杂志驻美高级记者李亚平就曾专为此事撰文提醒张瑞敏，文中提到中国许多大企业在美国投资都屡遭败绩，为张瑞敏的大胆举动捏了一把汗。李亚平提醒的时间是在1999年夏天。2000年4月，韩国一家家电企业的老总曾对张瑞敏说：“我们韩国的家电企业都在看你那，我们也想去美国但不敢妄动，在美国设厂的成本太高，风险太大。”中国驻美大使李肇星也对张瑞敏说过：中国企业很少有到美国去的，去的也都没有什么竞争力，制造业几乎是一点没有；真正在美国搞制造业的主要是日本，像丰田汽车就做得很成功。李肇星大使是美国问题专家，他的看法相当具有说服力和可信度。实践是检验真理的惟一标准，经过两年多的实践证明，海尔当初的投资决策是正确的。既然海尔把“先难后易”作为实施国际化战略的指导方针，海尔就必须啃下美国市场这块硬骨头，否则国际化就是不完整的。既然要实现从产品出口向本土化经营的战略转变，在美国投资建厂就是题中应有之义了。对于进军美国市场，海尔并不是盲目冒进，而是深思熟虑的结果。海尔到美国投资建厂之前，仅前期的调研和准备工作就差不多做了一年。张瑞敏心中当然清楚：在美国投资建厂的成败对海尔国际化战略的成败到底意味着什么。张瑞敏认为，海尔在美国投资建厂并不是去冒险，他说：“我们在美国设厂本身就是自找苦吃，只有这样才能真正提高我们的国际竞争力，你不去大海中行驶，你就永远不知道风浪的险恶。”他认为，如果单从劳动力成本上看（美国劳动力成本是中国的10倍），可能不合算，但中国加入世界贸易组织以后，进入美国就不仅仅是一个劳动力成本的问题，而是非关税成本的问题。在充分估算成本的同时，张瑞敏认为，进美国毕竟有成功的可能，但如果不进美国就连一次机会也没有。在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是30万台左右，而海尔在南卡州设厂之前，出口美国的冰箱已达50万台，远远超出了盈亏平衡点。
海尔在美国投资建厂的出发点与在其他国家进行本土化经营的动机是一致的，即消除美国人对外国品牌的抵触心理，规避技术壁垒和反倾销指控。当然，美国的竞争要远比其他国家激烈得多，也残酷得多。海尔在东南亚投资建厂已经积累了许多经验，而这些经验对在美国的运作不无参考价值。同时，在美国投资建厂一旦成功，其影响力和冲击力是不可估量的。美国劳动力成本的高昂可以通过速度和效率的优势加以弥补。1999年4月，海尔投资3000万美元在美国南卡罗来纳州建立冰箱厂，2000年3月建成投产。南卡州是美国的欠发达地区，土地使用费和劳动力成本相对低廉，因毗连墨西哥，便于海尔产品向中美洲和南美洲辐射。对于海尔在南卡州投资建厂的举措，美国报纸是这样说的：“最重要的一点，通过在美国的工厂，改变了海尔作为外来人跟美国公司抢食的形象，作为美国本土生产的产品，零售商和消费者不会那么抵触，并且能堵住那些老是谴责‘中国出口商品威胁了美国劳动就业机会’的人的嘴。看到海尔美国造的标签，会让美国人顺气些吧。”与居高不下的地价和劳动力成本这种有形的东西相比，最难对付的是经销商和消费者的排外情绪这种无形的文化冲突。亨廷顿曾预测21世纪最令人头痛的问题就是文化冲突，我想其中的一个表现就是进口国对出口国产品的抵触心理，这种心理反应就像空气一样，看不见、摸不着，但又到处弥漫。
海尔在美国投资建厂实现本土化经营是一个双赢格局。对于海尔可以抢占更多的市场份额，美国每年的冰箱需求大约在1000万～2000万台，其中多为120升以上的大冰箱，中小型冰箱还是待开垦的处女地。美国冰箱行业的技术水平维持在20世纪90年代中期，海尔可以利用技术优势弥补失去劳动力优势的不足。既然有市场空间，又有技术优势，海尔理应当仁不让。对于美国，在解决当地就业、提供税收及带动当地相关产业发展方面都有相当的好处。
2001年4月5日，海尔工业园所在地——南卡州卡绍县的坎姆顿市政府决定，无偿将美国海尔园附近的“协作大道”命名为“海尔路”，这是在美国惟一一条以中国企业品牌命名的道路。张瑞敏在参加了海尔路命名揭牌仪式后，接受了当地媒体的采访，他激动地说：“海尔路象征着中国名牌产品在国际上的崛起和被美国消费者的认可，以中国名牌产品的名字在美国命名道路这是首次，这标志着海尔实施本土化战略的成功。”坎姆顿为何把道路的命名权授予海尔？原因十分简单，就是为了感谢美国海尔为当地所做的贡献。正如坎市市长玛丽女士在命名仪式上所说：“正值本土一些大企业大员之际，海尔却在高速发展。这不仅给本地政府增加了税收，更重要的是为本地居民创造了可观的就业机会。”
2001年5月，美国海尔工厂又荣获了当地政府授予的“社区贡献奖”，成为惟一一家获奖的中国企业，该奖的荣誉证书上写道：“卡绍县商业局将社会贡献奖发给美国海尔工厂，因为美国海尔对卡绍县的和谐与稳定做出了贡献，在当地起到了表率作用。美国海尔工业园在当地建立了一个全新的，优美的生产基地，为卡绍县提供了就业机会并提高了本地区的知名度。”
