学习目的与要求：通过本章学习，了解并重点掌握预算控制的形式、方式及其原则；重点了解预算紧控制、松控制模式的实质内容，并能做出比较选择；了解“超越预算”控制模式的概念与基本原理；重点了解并掌握超越预算管理实施的步骤及方法；重点了解适时预算监控机制的定义、特性、导向及其主要内容；了解预算调整的基本形式、调整审批权限及一般调整程序。
第一节 预算控制的新定义与预算控制组织、
方法体系的构建
一、对预算控制的重新定义
之所以需要对预算控制进行重新定义，是因为预算管理的理论、环境以及人们对预算管理的预期都发生了变化。首先与传统计划经济体制相比，预算管理已经游离于财政管理而独立存在，就像在政企分开后企业以法人身份独立于政府一样，换言之，预算管理的微观性是其基本属性。讨论预算控制必须在委托代理理论的指导下，立足于“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。具体包括以下几方面：
1.企业预算控制的主体首先是公司董事会。根据代理理论，“代理关系存在于一切组织、一切合作性活动中，存在于企业内部的每一个管理层次上”。实证分析表明，代理关系产生的经济基础是公司股东向经营者授予经营管理权可降低公司的运营成本，因为由众多的股东们直接参与公司决策、经营管理、生产控制的成本是惊人的。但是，代理关系的确立又必然招致代理成本。这种成本不仅最终由股东承担，而且它的存在会影响公司运营效率，甚至可能威胁公司的生存。在现代企业制度下，法人治理结构中一个重要的特点是董事会对经营者（CEO）、经理人的约束和控制的强化。根据我国《公司法》有关规定，董事会由创立大会或股东大会选举产生。从董事会的职权来看，很容易提出这样的结论：公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责经营决策与控制，从本质上决定公司的经营状况。
从机制的角度分析，预算控制绝不只是财务部门的事情，也不是企业经营者的职责，而是出资人对企业经营活动进行的综合性的、全面的管理。一个健全的企业预算控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来，预算控制的创新和深化也将促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。
2.预算控制的目标是企业价值最大化，是代理成本与财务收益的均衡，是企业现实的低成本和未来高收益的统一，而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性、有效性。
（1）预算控制的目标是董事会出于减低代理成本（指因经营者、雇员等代理人偷懒、不负责任、偏离股东目标和以种种手段从公司获取财富等而发生的成本，这种成本最终由股东承担）。代理成本的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。
（2）预算控制目标促进企业战略目标的实现，所以预算控制过程必须是围绕着企业战略目标的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。
（3）预算控制致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小、资源利用效率最高、企业价值最大。
3.预算控制的客体首先是人（经营者、财务总监等管理者、员工）以及由此形成的内外部理财关系，其次才应该是各种不同的企业经营资源（资金、技术、人力、信息）或现金流转。
4.预算控制的实现方式是一系列约束手段与激励措施的统一。为了降低代理成本，实现预算目标，进而实现经营目标，必须设计一套完善的约束激励机制。这种机制包括内部机制和外部机制。内部机制的因素或手段包括：解雇或替换表现不佳的经营者；通过董事会下设的各类委员会完善公司董事会对经营者的监控职能；清晰界定股东大会、董事会、总经理之间的决策权、控制权的界限；推行经营者、员工的报酬与经营绩效挂钩的激励制度，包括年薪制、利润分享制、认股权计划等；实行全面预算管理；通过组织机构的设计与重整，完善内部组织控制和责任控制、绩效考评制度。外部机制的因素或手段包括：经理人和劳动力市场的调节，一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下，可能不会过度违背公司股东的利益；控制权市场上潜在购并者的威胁；政府的法律；资本市场上的监管者等。
二、预算控制组织构建
预算控制体制是企业预算控制系统运行的基础保证。根据对预算控制的重新定义，预算控制体制的核心就是企业预算控制组织体系。预算控制组织设计的科学与否，将会影响预算控制职能作用的发挥。
现代企业所面临的经营环境较之以前更加复杂多变。与经营环境变化相适应，企业的组织结构也应发生相应的变化。因此，企业的预算控制组织体系也应该在原来的基础上进行创新：
1.重新定义预算管理委员会的职能。传统预算控制体制赋予预算管理委员会过多的职能，这一方面给企业高管层的工作带来较大的负担；另一方面又约束了责任单位和员工的创造性。我们认为，预算管理委员会应该把工作重点确定为预算目标制定、业绩评价和激励机制建立三个方面。这样，才有利于预算管理委员会投入更多的精力到战略规划、战略预算以及预算目标与战略规划之间的衔接关系中去，提高预算编制和控制过程的效率和效果。
2.突出预算管理委员会常设机构的地位。将预算管理委员会常设机构设在财务部门是较科学的选择。因为在企业管理以财务管理为中心的今天，企业预算也将以财务预算为中心。预算管理委员会必须明确财务部门是负责预算编制、分析和实施监控的职能部门，是预算管理委员会的执行机构。
需要指出的是，财务部门在预算编制、监控、信息反馈和绩效评价过程中除了应用财务信息以外，更重要的是应该关注那些影响企业长期经营业绩和战略预算目标实现的非财务信息。
3.建立分级预算控制体制。除了必须建立和完善一级预算以外，对于一些重要的部门预算和项目预算，应该将预算项目进行进一步的细化，建立二级、三级预算体系，并正确划分各预算归口管理部门。为了做到这一点，需要对企业进行组织再造和业务流程再造。前者是对内部的非增值作业及其所涉及的部门、组织、资源进行适当调整，以避免资源浪费；后者是对增值性作业部门或组织按照经济成本效益原则进行必要安排，以优化资源配置。
4.健全预算反馈机制。预算控制系统要发挥其应有的职能，必须依赖于灵活有效的预算反馈机制。预算反馈机制应该与企业的具体组织结构和预算执行方式相适应。
三、根据企业实际选择适宜的预算控制方法
企业预算控制方法不仅仅指预算编制方法，而是包括预算控制模式、预算控制程序、预算编制方法等三个方面在内的方法体系。从我国企业预算控制的实践来看，我国企业在预算控制方法方面存在的问题主要有：①从预算导向模式来看，我国多数企业仍然是以销售预算或者资金、成本、费用预算为起点编制预算。这种导向模式无法适应企业资产经营、资本经营的要求。②从预算控制程序来看，多数企业预算的编制过程存在“分权”或者“集权”不当的倾向。过分“分权”会导致预算目标弹性范围太大；过分“集权”则又会导致预算目标调节余地太小。③从预算编制方法来看，多数企业只采用定期预算、固定预算、增量预算方法编制预算。国外一些行之有效的先进预算编制方法（如弹性预算、零基预算、电子预算等）并没有得到广泛应用，这导致预算的事前控制和指导作用受到影响。
正确选择预算控制方法是预算控制系统设计的关键。我们认为：①预算起点应该与企业经营目标和发展目标相一致，应充分反映企业战略。现代企业的根本目标是资本增值，因此企业预算起点也应该是影响企业根本目标的关键驱动因素。②预算编制的程序实质就是对“集权”和“分权”的一种权衡。这种权衡必须取决于预算责任单位所面临的环境、预算执行者的特点及预算的类型。在现代企业中，既不能完全“集权”，也不能完全“分权”。在权衡的过程中，应该注意应用信任控制杠杆，即环境越不确定，预算执行者独立能力越强，预算任务越复杂，就越应该激励预算责任单位的积极性，充分授权给预算执行的责任单位。③改进传统的预算编制方法，提高预算的客观性和准确性。④必须将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来，广泛应用E-budgeting技术（由人工智能结合企业组织规则发展起来的一种网络式预算编制方法），提高预算的准确性和效率性。因此，在我国构建新型预算控制系统时，在预算控制方法方面也应该进行相应的创新。
第二节 预算控制的形式、方式与原则
一、预算控制的形式
预算控制的形式总体上分为外部控制、内部控制和预算管理审计控制三种。
1.外部控制。外部控制是指企业外部环境对企业预算执行产生的影响。外部控制主要是社会控制，包括经济政策、社会环境、市场状况等宏观因素对企业战略确定、战术推行可能产生的阻力和动力。外部控制是客观存在的，不是企业自身可以回避的。但是，由于企业的外部环境相对来说在一定期间内是稳定的，所以对企业预算控制的作用是有限的，主要还是靠企业内部管理力量进行预算控制。
2.内部控制。内部控制是企业内部的预算管理组织和员工主动进行的对预算执行过程的跟踪反应、即时监控。内部控制主要通过两种手段来实现：自我控制和管理控制。自我控制是指每一个预算责任单位对自身预算执行过程的控制。自我控制是预算控制的主要形式之一。管理控制指的是在预算执行过程中上一层级预算责任单位对下一层级预算责任中心预算执行情况的监控。
3.预算管理审计控制。企业预算管理审计是管理审计的一个分支，属于内部控制的范畴，是对企业预算管理全过程的审计活动。它主要是通过审查评价预算管理机能的效率、效果性，促进提高预算管理素质和水平，促进企业各生产要素的充分发挥，帮助改善预算管理，以提高预算管理的效率和效益。
预算管理审计的基本特征在于：①目的旨在帮助高管层改善企业经营。②审查重点是企业管理素质。③范围不仅限于财务预算、业务预算、资本预算本身，还包括相应的职能部门、管理流程、决策资源等。④时间导向上主要是周期性的，但具体时间安排有不确定性。⑤审计方法多应用管理会计分析、战略分析和统计分析技术。⑥审计标准不是会计原则而是评估管理业绩的标准或管理原则。⑦审计工作是由管理当局决定的，而非法律所强求的。⑧审计报告的接受人是企业经营者、决策当局及预算责任单位的责任人。
实施预算管理审计，应主要抓住八个控制节点：
（1）明确以目标客户为导向，以财务管理为主线，以企业经营责任为目标，以成本控制为重点，以资金平衡为准绳，以预算编制起点选择为基础，以控制点为关口，以信息沟通和预算评价分析为中心的指导思想。
（2）把预算管理审计作为绩效考评的基础，使之发挥评价与激励作用。在资源调配、风险控制、降耗节能、降低成本、提高收入策略方面，评价其作用。
（3）明确一套规范权威的预算管理审计组织构架，并确定具体审计目标；包括制定各项预算编制的方法，以及期间的各部门管理责任。
（4）确定各项预算管理环节中执行的检查分析、预测方法。
（5）建立预算管理审计的分析指标，确定预算审计评估体系，实施、评价及完善之。
（6）避免过繁过细，处理好集权与分权的关系，对预算内容或环节控制点过于琐碎的规定，过于复杂的程序，会使各职能部门缺乏适度的自由，从而影响了运营效率和自主能动性的发挥。
（7）避免目标不相容或目标置换，处理好灵活性和权威性的关系。在建立预算控制指标时，往往由于外部环境因素变化使部分指标与职能部门的工作产生了很大的差异，产生了预算目标与企业总目标的脱离（偏差校正难度加大），会出现对职能部门目标激励的不相容，或者企业目标、重要工作与预算管理目标的不一致，甚至本末倒置，或者预算管理目标之间的不相容情况，这时就要适当掌握预算控制的度，使预算具有一定的灵活性。
（8）避免因循守旧，处理好预算目标高与低的关系。预算目标的高低，是全面预算管理中的核心焦点问题，过高或过低，都会流于形式，产生巨大的负面影响。
要在全面预算管理的全过程发挥内部管理审计的应有作用，就要在预算管理的事前、事后和事中全过程和各重要预算控制点介入。尤其是在预算的编制、预算的执行、预算的调整、预算管理绩效的评价分析、预算管理审计主要节点与方法等方面发挥作用。
（1）预算编制审计。预算编制审计主要是审计预算编制程序的合法性、科学性，预算管理模式选择的适用性，预算项目控制指标体系制定和预算管理组织构架的合理性，预算监控和评价体系的科学性以及市场细分和市场定位的准确性。
（2）预算执行审计。预算执行审计在内容上以促进管理防范风险、提高效益、规范管理为目标，揭露预算管理中存在的问题，从政策制度和监管上分析原因以促进建立安全、高效、稳健的预算管理体制和机制。同时，预算执行审计还关注预算管理中存在的突出问题，检查分析企业资产的保值增值情况。着力于规范化建设，加强前瞻性研究，检查有无有悖于预算严肃性的问题。在预算执行审计中要坚持收支并重的原则，通过审计促进优化支出结构，促进建立科学规范的支出尺度，规范资金的分配、管理和使用。预算执行审计中应检查各职能部门、责任单位（中心）的预算责任是否明确，明确各重点控制点的作用，并以财务管理为审计主线，以成本费用控制为重点，检查分析预算的执行情况，确定企业日常管理是否合规，预算信息反馈与沟通是否及时，明确各项预算控制点发挥作用的程度，检查是否存在影响运营效率和自主能动性的发挥等问题，是否存在目标不兼容或目标转换问题。在预算执行审计的方法选择上，可采取一般审计法与审计技术方法来核实、计算，用管理审计的一般方法、传统的财务收支审计与绩效审计方法结合，定性分析与定量分析结合，写出预算管理审计建议书，写明改进的建议，指出优化预算管理控制的途径。
（3）预算调整审计。预算调整审计主要审计预算调整的程序的合法性，预算管理随着企业外部环境的变化而调整。预算的调整幅度是否恰当？预算控制是否适度？发现问题是否快速？这都需要经过预算调整审计来进行确认。由于企业环境、市场与政策层面的变化，企业的部分预算目标、指标也会随之变化，与此相对应，预算也要适时地进行调整，这样能及时纠正执行中发现的设计不合理的内容，使企业重要工作与预算目标保持一致。
（4）预算的审计对比分析。预算的审计对比分析主要是在预算执行结束后将预算目标、指标与执行结果进行对比，找出差异。在对比分析中，可采用本、量、利分析法，通过业务量（销售量、销售额、销售收入）、成本与利润之间的依存关系，评价盈利状况与经营业绩以及有关因素变动对利润的影响，以正确把握盈亏临界点，控制成本费用，预测目标利润，确定产销规模，并促进预算的科学合理。还可以运用计算机审计技术，如利用计算机软件或数据库技术对会计凭证和会计报表进行分析性复查、计算、预测等。
在审计内容上，企业应针对预算管理制度和各环节主要把握以下关键点：①预算目标及涉及范围。②预算编制程序、管理模式。③预算管理组织体系。④预算指标体系。⑤预算监控体系。⑥预算评价体系。尤其在对预算的执行过程中，预算审计应突出控制、评价七个方面：①预算的日常管理。②预算信息反馈系统。③预算执行情况的定期分析、测定和检查。④预算执行核算系统。⑤定期报告制度。⑥考评体系的细则。⑦预算责任分析与业绩考评的结合度。
在此基础上，企业应重点对管理机制四个方面进行深入地审视评价，这四个方面包括：①预算编制的原则、方法及编制和审批的程序是否符合制度的规定，预算编制是否严谨、公开。②收支是否按规定纳入预算管理，是否坚持稳健经营、统筹兼顾、保证重点、激励创新原则。③预算调整有无确需调整的原因及明确的调整项目、数额、措施和有关说明，是否符合规定的程序，是否按程序执行。④预算执行过程中的内部控制制度是否健全、有效。
二、企业预算控制的方式
根据控制的时间不同，可以将控制分为前馈控制与同期控制。有的学者认为，还应该有事后控制。我们认为事后控制实际上是对已经发生的结果进行分析与考评，已经起不到控制的作用。所以，控制只是事前或事中的行为，事后谈不上控制，只是考核评价问题，是由考核评价机制来解决的问题。
1.前馈控制。前馈控制，又称事前控制，是指在实施预算之前，设计选定先进可行的预算目标，在预算执行之前对受控对象进行的控制。前馈控制的目的是为了防止问题的发生，而不是当问题出现以后再进行补救。前馈控制需要及时、准确的信息，对受控对象未来的情况做出预测，并将预测的结果与预定的目标进行比较，如果发现存在偏差，就应当即时加以控制，或者做好调整工作。在全面预算管理中，前馈控制可起到防患于未然的作用。前馈控制不是亡羊补牢，而是先检查“羊圈”是否牢固，防止“羊”跑掉，其意义更加重大。
2.同期控制。同期控制，又称事中控制或过程控制，是指在预算实施过程中，对受控对象进行的控制。如对成本费用的控制、资金和现金流量的控制、资本投资的控制等都可以采用同期控制方法。同期控制是最常用的预算控制手段。它是在预算实施过程中对预算进行的控制，可以及时发现预算执行情况与预算目标的偏差，将出现的问题消灭在萌芽状态，这样可以提高预算控制系统的控制效果，有利于预算目标的实现。
3.实时控制。即在预算管理施过程中把预算执行结果及时与预算目标进行比较，据以采取纠正、调整行动。
在实际工作中，预算控制一般以某种方式为主，兼用几种控制方式。
三、预算控制的原则
1.适时控制原则。适时控制是指对活动的偏差能够及时发现并及时得到纠正。企业预算管理过程中产生的偏差只有及时采取措施进行纠正，才能避免偏差的扩大，防止不利影响的扩散。但是，及时纠偏，要求管理者能够及时掌握反映偏差及其严重程度的信息。最为理想的方法是在偏差发生之前就能够对可能出现的问题进行预测。为此企业可以建立预算预警系统来实现适时预算控制。
2.适度控制原则。适度控制是指对控制的范围、程度和频度要恰到好处。控制具有正副两种效应。正效应是提高预算管理控制可以避免或及时纠正预算执行中出现的偏差，有利于预算目标的实现，副效应是控制可能会给被控制者带来某种不愉快，甚至会影响被控制者的积极性。同时，预算控制也会发生控制费用。这就决定企业在进行预算控制时，应当遵循适度控制的原则。在控制的范围、程度和频度上进行合理的安排。控制的范围过少、程度过低、频度过小，可能会造成活动的失控，不会取得较好的控制效果；反之，控制的范围过多、程度过高、频度过大，会使控制费用大幅增加，并且可能会引起被控制者的不满，影响其积极性，对实现预算目标也是不利的。
3.重点控制原则。全面预算管理工作内容极为庞杂，要想对预算管理活动进行全面的控制几乎是不可能的，也没有必要事无巨细地进行全面控制。在实施全面预算管理时，选择关键控制点进行重点控制是非常重要的控制原则。这样，既能节约控制费用，又可以将精力用于重要事项的控制，提高控制的效果。在预算管理控制中常用的重点控制有ABC控制法、80/20控制法、例外控制法等。
4.弹性控制原则。弹性控制原则要求企业的预算管理控制不能绝对化，应当具有一定的灵活性或者弹性。这样，可以应对复杂的环境变化。企业在实施预算管理过程中，经常会遇到某种突发的、无力抗拒的事件，这时会使现实的预算背离预定目标。因此，保持预算管理控制的弹性是十分必要的，它可以使预算控制系统在这种情况下仍然能发挥控制作用。弹性控制原则要求在制定预算控制标准时，就应当具有弹性，如可以规定企业在不同情况下的不同预算标准或不同的预定目标，以保证预算控制系统能有效发挥作用。
第三节 预算控制模式：预算紧控制与
预算松控制及其选择
预算控制模式有紧控制和松控制之分。实行预算紧控制是严格依据预算的实现程度来考评责任人业绩，实行预算松控制的评价标准则较为灵活。对于预算执行过程中如何进行控制主要有两种观点：有人认为，应该实行紧控制，有人认为控制得松一点更具有灵活性。这实质上是不同管理风格的管理者根据人性假设所采取的不同管理控制模式和方法。
一、预算紧控制模式
预算紧控制（tight budgetary control）是较为传统的预算控制模式。它源于成本管理的标准成本法，以控制“偏差”为基础，即监测实际作业的产出与事先确定的预算目标之间的差异，然后进行预算控制行动，以消除或减少预算偏差。它是标准成本控制思想从成本领域向预算管理领域的延伸。罗伯特·N.安东尼认为，预算紧控制模式有以下一些特点：①高层管理人员重视，强调预算目标的实现。②预算期内一般不对预算进行修正。③关注预算具体项目的细节。④不允许偏离预算目标。⑤高层管理者重视与预算相关事项的交流。
预算紧控制的管理哲学基础是：当强调下级管理者必须全面实现具体的短期目标时，他们能工作得更有效率，高层管理人员能帮助基层责任中心解决一些日常问题。在紧控制的情况下，部门经理的利润目标在很大程度上是评价其工作绩效的依据，是对他们的一个强有力的约束。每个月，将到时为止的业绩与预算作比较，确认和讨论详细的偏差，而且如果预算目标没有达到，则考虑纠正的措施。因而，在预算紧控制系统中，管理者的业绩主要是根据在预算期达到预算目标的能力来评估。
一般而言，预算紧控制以目标的准确性、先进性和可控性为前提，因而更适合于较为稳定的经营环境和传统的层级组织。
从20世纪20年代产生至90年代，预算紧控制一直是多数企业的首选模式，人们普遍认同预算紧控制的绩效。目前，我国企业多数采用的也是预算紧控制模式，无论是理论界还是具有成功经验的企业，无不认同预算紧控制的重要性。
二、预算紧控制模式的弊端
20世纪90年代以后，原本稳定、可预测的经营环境变得不确定了。企业经营的不稳定性明显增强，与此同时，许多更为先进的管理控制方法，如平衡计分卡、KPI、标杆法、全面质量管理等相继出现，预算控制的优势正在减弱，而预算对企业的紧控制与环境要求企业灵活性之间的冲突却愈加明显，因而在新的经营环境中，特别是在我国企业强调预算紧控制的背景下，深刻认识预算紧控制的弊端并加以改进和完善，具有强烈的现实意义。
詹森教授认为，预算紧控制即以预算为基础进行评价并实施奖惩，实际上是“付钱让员工说谎”，会使报酬计划的激励作用失效。同时，很多人认为，以固定的预算目标为依据进行业绩评价，会给组织行为带来两方面的问题：①在预算制定中发生更多的讨价还价，下级希望留下更多的预算余宽。②增加责任单位更多的短期行为。
1.产生预算余宽。如果过分强调预算作为经营业绩的评价标准来激励员工，那么掌握着专门知识和信息的人员可能将不再客观、公正的对未来事件进行预测和披露了，他们会倾向于报告保守性的、能使将来的业绩看起来更佳的预算数据，即所谓“预算余宽”。因此有人得出结论，在预算中“人们谎称无法做到的越多，相应得到的奖励也就越多”。整个系统中会没有人有动机去关注预算所需的准确信息，预算编制过程中各个层次的重要信息都被隐藏、歪曲了。有人调查了《财富》杂志评选的生产日用消费品的250强公司的中低层管理者，分析了他们在公司实施以预算为基础的业绩评价和报酬计划前后的预算行为，结果发现实施以预算为基础的报酬计划后，尤其是较低层次的管理者，其预算余宽行为显著增加。这种状况对企业有两方面的负面影响：①预算的协调功能被破坏。没有协调的、混乱的活动只会导致高成本、低质量、机会的丧失、顾客满意度降低等结果。②企业诚信文化被破坏。一旦管理者认为他们只能通过说谎、隐匿真实信息才能在“预算游戏”中获胜的话，他们就会很快将这种不诚实的行为带到整个组织的管理系统中，甚至带到与外部利益相关者的合作关系中。当企业的CEO或CFO千方百计地要实现预算目标时，预算游戏就会延伸到企业与资本市场的关系中。如果这些人员为了得到较低的业绩评价标准而有意提供虚假的预算数据，预算本身的效用就降低了，同时企业诚信文化被破坏了。
2.操纵预算执行结果。以预算评价为依据进行奖惩引发的另一个严重问题就是在事后操纵预算执行结果。研究表明，实现预算目标获得奖金是诱使管理者进行盈余操纵的主要动因之一。管理者为了使自己的奖金最大化，常采用盈余操纵来达到自己的目的。如果净收益低于奖金方案的下限，管理者就会有进一步降低净收益的动机，这就是所谓“洗澡”（takingabath）。这样，下一年度得到奖金的可能性就会增加。大量的研究考察了经理人的实际报酬契约与盈余操纵之间的关系。例如，盖准等（Guidry.1998）发现，大型跨国公司分部的经理在无法达到其奖励计划规定的内部盈余目标时，或按照报酬契约计划的规定达到最高奖金限额时，他们更可能递延收益。希利（Healy.1985）和霍索森等（Hol thausen et al.1995）指出：相对于具有可比经营业绩但未设置奖金上限的公司，设置奖金上限的公司在达到上限的情况下更可能在编制财务报告时采用递延收益的会计方法。
操纵预算结果的另一种方式则是做假账，使会计信息失真。企业会计信息失真的问题，固然有种种原因，但长期以来以单纯财务指标和预算目标来评价企业经营业绩的评价系统起了一定的推波助澜作用。典型的例子是美国的一个网络软件公司Informix公司，SEC发现在1994-1997年期间，该公司虚增利润2.95亿美元，SEC通过调查认为，该公司的管理及销售人员主要是“为了达到和超过公司的内部收入及利润目标”，进行了不当的会计处理和数字操纵。《华尔街日报》2001年4月9日报道：生产音响设备的Lernout&Hauspie公司的韩国分公司，在1999年9月到2000年6月期间报告销售收入为1.6亿美元，但其中70%是虚报的。据报道，为了得到实现销售目标后的丰厚奖金，韩国公司的经理人员运用了一套极其复杂的方法来粉饰实际业绩，其中最恶劣的一个方法就是将银行贷款资金直接记为收到的客户货款。该公司的一个高级经理由于实现了预算目标得到了2500万美元的奖励。当然后来这名高级经理被解雇了。
3.阻碍了绩效的持续改进。紧的预算控制制度约束着企业对环境的适当反应和灵活性，限制了业绩的持续改进。预算紧控制使人们仅仅关注如何完成预算目标而不是如何最大程度的挖掘潜力（在很多预算中过于出色的完成预算的一个结果就是下期更为严格的预算目标，因此人们都会留有余地），或怎样更好的去适应环境的变化。预先设定的目标使预算实际上不仅设定了增长的上限，同时也设定了成本降低的底线。对此，爱立信公司对预算管理进行了重构，逐渐放弃了紧的预算控制，使预算与公司的经营环境有了更大的互动性——对预算细节的关注少了，对市场的变化关注更多了。
三、预算松控制模式
鉴于预算紧控制模式的上述弊端，一些管理学家以预算行为管理理论和人本管理为基础，提出在企业预算管理中应实行预算的松控制。
预算松控制是基于这样的管理哲学：“我雇的是优秀员工，我让他们自主地完成自己的工作”。在预算松控制情况下，预算主要是用作联络和计划的工具。每年，由高层管理人员编制、复查预算，并根据基层责任单位及员工的意见进行调整，最后予以批准。每月或每季度，把实际执行情况和预算比较，对差异做出分析和解释。但是，这些预算并不被人看作是对预算责任单位的约束，预算被假定为在编制时对盈利能力做出的最好预测。此后，随着经营环境情况的变化，以修改的预测的形式递交给高层管理者，其中包括与初始预算的比较和差异分析。预算目标没有达到并不一定意味着业绩不佳。而且，偏差的原因、采取的纠正措施及其时间安排不会被高层管理人员详细地进行复查，除非有明显的错误。最近几年，学术上的趋势是倾向于预算松控制，主张把责任和权利更多地授予基层，称为预算控制权下放。
四、预算松、紧模式的选择
对于以上两种预算控制模式，企业应根据自身特点来选择控制的松紧程度，将预算管理置于紧控制和松控制之间的适当结合点上，以便做到管理上的灵活性和统一性相结合。我们认为，在目标利润预算管理模式下推行偏紧的控制是恰当的，控制过程中一定要把握“先算后花，先算后干”，遵循效益性的原则，没有预算的不允许其发生，有必要发生的，必须由执行部门先进行成本/收益分析，按程序提出预算申请，被批准后执行。与预算松控制系统相比，预算紧控制系统有两点重要的好处：①紧控制能防止浪费和低效率，它促使预算执行主体不断增强利润意识。②持续的压力促使管理者寻找新方法改善现在的经营管理，采取创新措施来实现预算目标。
