第四节 不同法人制条件下预算目标的确定及分解
一、单一法人利润预算目标的确定与分解
单一法人制是企业集团多级法人制的对称。这类企业预算目标确定与分解主要涉及四个问题。
1.采用倒挤法确定利润预算目标。预算目标的确定是一个讨价还价的过程，作为委托代理的各方，董事会处于委托方地位，具有对最终预算目标的决策权，作为代理一方的经营者，在取得对全部法人财产的经营责任之后，行使对财产的使用权。这是一种典型的资产经营责任。在单一法人制下，利润预算目标确定一般采用倒挤法，一方面，根据股东期望收益率（如10%），在考虑各种准备与积累之后（公司法规定的法定分配程序与分配比例），来倒挤出税前经营利润。另一方面，董事会与总经理会按照市场状况与利润预测得出另一结果。在经过讨价还价之后，最终确定利润预算目标。
2.预算目标分解的前期工作。在确定利润预算目标之后，如何将利润预算目标按照经营与管理业务分工，将其分解到各责任中心中去，这属于董事会在下达预算目标之后由总经理控制的管理事务，与董事会决策无关。总经理如何分解落实利润预算目标，主要基于责任中心的定位。责任中心的定位又取决于对现存企业组织框架的职责定义与岗位说明。
总经理在分解利润预算目标时，需要进行两项基本工作：
（1）按照作业类型，将现存组织所完成的作业分为两部分，即增值性作业和非增值性作业。为避免有限资源的浪费，需要对内部的非增值作业及其所涉及的部门、组织、资源进行适当调整；同时，对增值性作业部门或组织按照最大化效益原则进行必要安排。前者称之为组织再造，后者称之为流程再造，其目标都是充分发挥现有资源的效能。
（2）在经过组织再造与流程再造之后，对保留下来的组织，按照功能、属性等进行责任中心定位，有些组织被归为成本费用中心，而有些则定位为利润中心（有些属于自然利润中心，有些则属于模拟利润中心或曰人为利润中心）。
3.预算目标分解的依据。在确定预算目标与完成企业再造之后，如何给不同责任中心确定与分解不同的责任预算，自然也就成为下一步的工作重点。从方法来讲，各责任中心的责任预算因性质不同而各异，具体为：对于成本中心或费用中心，采用零基预算法，按照其工作职责和应完成的作业量，来确定其预算费用目标；对于经营单位，可将其定义为利润中心，并按一定的标准来分解可控利润，其分解标准或依据，可以是该利润中心所占有的资产总额、或者是人力资本总额、或者是营业使用面积等。在这里，可控利润定义为可控收入减可控成本、费用，总部各项管理费用不属于二级责任中心可控范围，可不纳入利润中心的费用预算之中。
4.正确处理利润中心与分权的关系。对各责任中心的责任人而言，不能混淆利润中心与分权的关系。事实上，利润中心并不必然导致分权，成本中心所拥有的权限有时可能比利润中心还大，因此这是两个不同的概念。决定一个责任中心是采用成本中心还是利润中心的关键问题不是是否存在高度的分权，而应是与成本中心相比，利润中心是否将更好地解决目标一致和管理问题。也就是说，利润中心的设置要达到有利于经理人员做出一套从组织整体角度看更为有效的决策的目的。
二、多级法人制与企业集团预算目标的确定与分解
多级法人制是企业集团的一个重要特征。在企业集团内部，母公司与其成员企业（控股子公司或参股公司）各自为独立法人，但在很多政策选择上，成员企业要受到母公司的控制与引导。就预算管理而言，多级法人制下的母公司预算管理主要包括两个方面：集团公司总部的预算管理和母公司对子公司的预算控制。从预算目标的确定看，它相应地也包括两方面，即总公司预算目标确定和子公司、分部预算目标分解。
（一）母公司总部预算目标的确定
公司总部预算目标确定视不同公司类型而定。在我们看来，母公司可以作为纯粹控股式的母公司，专门从事对子公司的买入、持有和卖出，对于这类母公司，习惯上称之为控股公司（holdingcompany），总部职能大多表现为对子公司的选择与买卖上，属于纯粹的投资管理职能。与此相对应的另一类母公司，则兼具投资管理与生产经营职能。也就是说，总部不单纯从事投资管理活动，更多的是作为生产或经营总部的面目出现的，因此它属于经营型母公司。区分这两种类型的公司非常重要，因为母公司性质不同，预算目标确定结果不同，其确定的复杂程度也不同。具体地说：
1.对于控股型母公司。母公司收益完全来源于子公司所分得的红利（假定不考虑子公司利用母公司无形资产的报酬收益，如品牌、商标、土地使用权等）。母公司股东收益或目标利润主要由母公司股东确定，它同样存在着母公司董事会与总经理之间的讨价还价机制。母公司的股东收益期望通过税率（二层征税）和母公司管理费等方式，转换为对各子公司的收益目标。因此，母公司预算目标的确定其实包括两方面：即母公司股东期望收益率的确定和母公司总部管理费用预算。
2.对于经营型母公司，与控股型母公司相反。经营型母公司的预算目标确定有一定的难度，主要表现在：①经营型母公司的功能定位因不同企业集团性质和战略发展需要而不同。比如，有些母公司将生产中的原材料采购、最终产品销售权都集中在母公司，而视子公司为一个法律上独立的经济实体，充当母公司总部“加工厂”或“生产车间”的作用。②转移定价问题。如果生产经营型的母公司视子公司为其“生产车间”，则无论是材料采购或是产品销售，都存在着母子公司间的转移定价问题，而这类组织的转移定价权一般都集中在总部，并从生产计划、采购供应、产品销售等各方面，母公司都充当其“保护神”作用。而转移定价问题本身是一个难点。③母公司从子公司所取得的收入包括两部分，即通过转移定价赚取子公司利润和通过对子公司的投资取得子公司的税后收益。这两部分收入源，都最终体现在母公司的预算目标之中。单就母公司预算目标的确定而言，其机制与单一企业并无二致，但必须考虑不同的收入源，以最终确定其预算目标。
（二）子公司或分部预算目标的分解
这一问题比起总部预算目标的确定更有难度，这是因为：①母公司需要就总部预算目标及分解预算目标的原则与子公司或分部进行讨论，这也是一个讨价还价过程。这一过程的难度更重要地体现在母公司董事会是否有权对子公司“分解、下达预算”这一管理模式的认同。这是两个不同法律实体间的权利对比。从法律上看，母公司的董事会或总经理并不具有对子公司的直接预算控制权，因此，可行方式是使子公司董事会在事实上成为母公司利益的代表，并保护子公司其他少数股东的权益。对这一方式，不同国家对子公司权益保护措施因不同法律体系而不同，最成文的规定主要是德国。德国公司法通过以下三项措施来实施对子公司权益的保护，即子公司必须设立特别储备、子公司向母公司利润转移要受到最高限额的限制、母公司必须承担对子公司的年度亏损。②如果子公司董事会或总经理接受母公司这样一种“权威命令式”的预算管理方式，下一问题就直接变为“母公司如何对不同性质或不同产业的子公司或分部分解预算目标？”“其预算分解的原则或基础是什么？”“如何体现同一分解基础上产业或企业生命周期中的战略性？”“预算目标的分解是通过直接的转移价格来实现还是通过投资分红来实现？如果是按转移价格来实现，则如何解决母公司对子公司其他非控股股东的剥削问题？”等等。根据不同的集团公司性质，在分解预算目标时，有必要区分控股型和经营型两种不同的母公司。
1.对于控股型母公司。其对子公司的预算目标的分解，有两种基本方法：即目标资产报酬率法，即ROA法和目标资本报酬率法，即ROE法。第一种方法（ROA法）的操作过程是将母公司对各子公司的预算目标（按上述公式测算）除以各子公司所占用的总资产，求得ROA比率；然后根据各子公司所占用的资产总额分别乘以ROA，来确定各子公司所分摊的预算目标。第二种方法（ROE法）是指将母公司对各子公司的预算目标，分别除以各子公司所占用的净资产，求得ROE，然后用这一期望比率分别乘以各子公司占用的净资产，确定各自的预算目标。按这两种方法所确定的子公司预算目标都表现为各自的税后利润目标，至于子公司的税后利润目标如何实现，与母公司预算目标的分解无关。
两种方法体现着两种不同的筹资战略，即母公司对子公司的管理战略是集权还是分权。ROA法适用于母公司对子公司采用集权管理方式的公司，在这类公司中，子公司本质上并没有对外筹资特别是负债融资的权限，因此，子公司的总经理不对其负债融资及子公司的资本结构负责，它事实上是一个利润中心而非投资中心，在分解预算目标时按其所占用的总资产而不是总资本来考虑。相反，如果子公司是一个真正意义上的投资中心，母公司不对子公司的融资战略负责，子公司的资本结构由子公司董事会或总经理来安排，则母公司对子公司的利润分解也必然以所投入的资本额来考核其回报，表现在目标预算分解上，即分解依据为母公司对子公司的投资额或子公司的净资产，而非总资产，即采用ROE法。
2.对于经营型母公司。这类集团母公司从子公司所取得的收入由两方面组成，即转移定价收入和投资收益。对于转移定价收入，它不体现为投资收益，因此在总部目标利润中，在分解子公司预算目标时，应当将这一部分收入从总预算目标收益中剔除，剩余部分即为按投资比重确定分解的预算目标。其目标预算分解方式可直接采用ROE法，也可采用ROA法。
（三）预算目标分解时其他应考虑的因素
在预算目标分解时，有必要考虑以下三个因素：
1.战略问题。在确定分解方法时强调统一性是可取的，但是一切的做法有时不符合公司战略意图。如母公司拟对某一子公司或分部（经营部）采用扶持方式，使其尽快成为利润增长点，在这种情况下就必须考虑预算目标分解时的“偏心”情结，这是一种战略安排。
2.生命周期问题。与战略问题相近，生命周期旨在考虑子公司或分部的阶段性来安排其预算，有些子公司处于成熟期，而有些则处于起步阶段，因此两者是不可比的。预算目标的分解必须考虑这一因素。
3.非财务资源问题。在分解预算目标时，一般都强调用财务资本（如总资产或净资产）作为分解预算目标的依据。但是，对于某些子公司而言，它所占有总部的资源并不完全是财务资源，还包括非财务资源，如较好的地理位置、素质较高的人力资源团队、较好的市场区域以及被其占有的特有资源（如特许经营权、优越的地理环境等），在这种情况下，必须对预算目标分解依据进行再调整。可行的做法是，将财务资源的分解依据权数设定为小于100%（如70%），而将非财务资源占用权重设定为另一权重（如30%），然后对非财务资源占用所应分解部分进行量化处理。
第五节 目标管理与目标责任预算的制定与分解
为了控制各责任中心的经营行为，调动各责任中心的积极性，责任预算管理吸收了目标管理的方法，即首先确定企业的总体目标，然后分解落实到各责任中心。各责任中心的分目标也可以称为责任预算目标，是衡量各责任中心工作业绩好坏的依据。责任预算中的目标管理，主要包括目标利润管理、目标成本管理以及其他一些重要目标管理，与此相适应，责任预算主要包括责任利润预算、责任成本预算和投资责任预算等。
一、目标管理与预算管理的比较
目标管理（Management by objectives，MBO）是20世纪50年代中期以泰罗的科学管理和梅奥为代表的行为科学理论（特别是参与管理理论）为基础形成的一套管理制度。
1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认为，企业的目的和任务必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行指导，以此来达到企业的总目标。
目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：①目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各单位直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标-手段”链。②强调自我控制。目标管理的主旨在于，用自我控制的管理代替强制性的管理，它使预算责任主体及其员工能够控制他们自己的行为和业绩。③促使下放权力。权力下放是实现自我控制管理的基础和前提。④注重成果第一的方针。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按实绩及贡献大小公正地对组织和员工个人进行评价。⑤实现企业目标与责任单位及员工个人目标更密切地结合，这对于调动员工的积极性，增强企业的凝聚力起到了很好的作用。
综上所述，目标管理，是指企业高管层根据企业经营与发展的需要制定的企业在一定时期内所要达到的总目标，然后层层分解落实，要求企业各部门以至每个员工据以制定分目标和保证措施，形成一个目标保证体系，并把目标完成的情况作为各部门和员工个人业绩考评的依据。简言之，目标管理是让企业组织及其员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
目标管理与预算管理既有区别，又有联系。
预算与目标管理的区别在于：①预算对目标的设定是隐含在预算当中的；而目标管理是成果导向的管理方法，其目标是单独的、明确的和系统的。②在管理功能上，预算与目标管理皆具有规划与控制功能，两者都需要自我设定目标，自我控制过程，定期评估成果。③预算是数量性经营管理计划；目标管理则是数量性与非数量性计划兼容并包。④目标管理讲究动态管理，而预算则是一种静态管理。⑤预算与目标管理皆是短期的管理控制工具。
从以上比较可知，预算与目标管理具有某种程度的相似性及相辅相成。事实上，预算是执行目标管理的基础，目标管理是实施预算的必要架构。因此，目标管理可以改进预算实施过程的机械化，使预算成为有效率、有效果的管理工具。也就是说，预算管理与目标管理要配合运用，一旦目标管理的目标确定，必须有一套预算制度加以支持；一旦预算建立，必须与目标管理的目标相配合。因此，预算与目标管理结合运用，首先以设立目标为起点，再根据目标拟定经营计划，依据经营计划筹措所需资源，且将资源有效地分配。亦即以目标指导预算，以预算支持目标，使目标与预算相配合，预算编制过程应用目标管理设立目标的精神及程序，预算执行过程应用目标管理的自我控制，预算考评过程应用目标管理的自我评价与成果考核。
Riehard Babcock和Mahmood A.Qureshi曾系统分析了预算与目标管理两者之间的关系。
从预算、预算管理与目标管理的区别与关系比较可以看出：全面预算管理作为一种目标管理是指全面预算管理与目标管理相结合，以预算数字体现企业的目标而成为预算目标，充分发挥目标的导向功能，并以目标管理的思想和方法制定、执行、控制和考核预算。
企业的目标按照其作用范围，分为企业总体目标、责任中心目标、基层作业单位目标等；按照其作用的人员，分为股东目标、董事会目标、总经理目标、管理人员目标、员工个人目标等。企业的全面预算，除了按照企业发展目标编制战略预算之外，可以按照目标的作用范围和作用人员进行预算的划分及其制定。而预算的制定，按照目标管理所强调的民主管理和参与管理思想，实行“自上而下”、“自下而上”、“上下结合”的方法进行。在预算的执行、控制和考核过程中，以预算目标为执行、控制和考核的标准，按照目标管理所强调的自我控制思想，实行自我控制、相互控制、自上而下的控制，按照目标管理强调成果的思想，合理评价并有效激励预算责任主体及其员工。
二、目标利润管理和责任利润预算
不同层级的预算责任主体（中心）由于权责范围不同，其确定的预算目标也不同。但是，这些不同层级的预算目标并不是相互独立的，它们紧密相连，上一层级责任单位的预算目标可以分解成下一层级责任中心的预算目标。在这些不同层级体系的预算目标中，利润预算目标的确定是关键。
进行目标利润预算管理，首先由企业预算管理委员会根据基期的利润水平以及期望达到的利润水平，提出预算期的目标利润，即预期要实现的利润；然后会同利润中心和投资中心的责任人进行协商，将企业的目标利润进行分解，编制利润中心和投资中心的责任利润预算。利润中心和投资中心的责任人可以根据市场情况进行预测，判断企业分解下达的责任利润预算是否可行。如果可行，则以此作为奋斗目标，挖掘一切潜力努力争取实现；如果脱离现实，则将信息反馈给预算管理委员会，重新制定切实可行的责任利润预算。通过上述程序，上下结合编制的责任利润预算，可以作为利润中心和投资中心工作业绩考评的标准。
企业预算管理委员会通过各利润中心和投资中心实际责任利润与责任利润预算的比较，可以了解各利润中心和投资中心工作业绩的好坏，同时还可以了解企业目标利润实现过程中存在的问题。各利润中心和投资中心负责人在被授予相应管理权力的情况下，能够以责任利润预算为前提实行自我控制；通过实际责任利润与责任利润预算的比较，了解各自的责任利润预算完成情况，以便更好地改进工作。
利润预算目标制定的方法，有的企业根据事先预计的销售量、成本、价格水平，按量本利关系测算可望实现的利润，并以此作为利润预算目标。若企业按完全成本法来测算利润，其计算公式为：
预计利润=（预计单价-预计单位产品成本-预计单位产品销售税金及附加）×预计销售数量+预计其他业务利润+预计投资净收入+预计营业外收支净额
运用上式时，应注意预计单位产品成本不能简单地用基期的单位产品成本来替代。在完全成本法下，单位产品成本是随业务量的变化而反向变化的，但并非反比例变化。
若企业按变动成本法来测算利润，其计算公式为：
预计利润=（预计单价-预计单位变动成本）×预计销售量-预计固定成本总额
运用上式时，有赖于对变动成本和固定成本的准确划分与界定。
利润目标作为关键的预算目标应具有指导性。它不是业务量、成本、价格的消极后果；相反，它对上述因素的未来发展起着某种规定或约束作用。按完全成本法或按变动成本法测算利润并据以确定利润目标的做法，具有共同的特性，即销售量、成本、价格等因素为自变量，以它们的事先存在为前提，利润只能是因变量，缺乏指导性。恰当的做法是：首先确定利润预算目标，然后及时地落实为实现利润预算目标而需要在产销量、成本、价格等方面达到的目标及有关的措施。
三、目标成本管理和责任成本预算
进行目标成本预算管理，也是首先由企业预算管理委员会确定企业的目标成本，然后再将目标成本分解，落实到各个成本中心，编制成本中心的责任成本预算，作为衡量成本中心工作业绩的标准。
（一）企业目标成本的确定
企业目标成本一般可以采用以下几种方法确定：
1.倒扣计算法。它是以前述目标利润为前提计算确定目标成本的一种方法。其计算公式为：目标成本=产品预计销售收入-预计销售税金-目标利润
2.直接计算法。它是根据企业的目标产量和产品标准成本资料直接计算确定目标成本的一种方法。标准成本可以是标准变动成本，也可以是标准完全成本。
采用以标准变动成本为依据确定目标成本的方法，是分别根据目标产量和单位产品标准变动成本以及固定成本总预算计算确定的。其计算公式为：
目标成本=∑（目标产量×单位产品标准变动成本）+固定成本总预算
采用以标准完全成本为依据确定目标成本方法，是根据目标产量和单位产品标准完全成本计算确定的。其计算公式为：
目标成本=∑（目标产量×单位产品标准完全成本）
（二）企业目标成本预算的分解
企业目标成本预算确定后，应由企业预算管理委员会会同各成本中心的责任人将目标成本进行分解，编制各成本中心的责任成本预算。在目标成本分解落实到各成本中心的过程中，必须注意各成本中心的成本可控性，即根据各成本中心责任人的管理权力，将可控成本落实给各该成本中心。这样，名成本中心的责任人能够对其责任成本实施有效的控制，通过主观努力而完成责任成本预算。在目标成本分解落实到各成本中心的过程中，还必须注意与各成本中心和成本计算方法以及企业目标成本计算方法相结合。
企业目标成本的分解，一般采用以下几种方法：
1.按标准变动成本和固定成本总预算分解目标成本。在企业采用倒扣计算法确定目标成本的情况下，企业的目标成本为一定目标产量下的成本最大限额，是成本中心责任成本预算的约束条件。即分解落实各成本中心的责任成本预算之和应小于或等于企业目标成本。一般来说，标准变动成本均属于成本中心的可控成本，固定成本中的一部分为成本中心下的可控成本，另一部分为成本中心的不可控成本。在这种情况下，成本中心的责任成本预算可按下列公式计算：
责任成本预算=∑（成本中心目标产量×单位产品标准变动成本）+成本中心可控固定成本预算
将各成本中心的责任成本预算之和（扣除内部转移部分），加上各成本中心均不可控的固定成本，如果小于或等于企业的目标成本，说明各成本中心的责任成本预算满足上述约束条件，可以将其作为衡量各成本中心工作业绩的依据；如果大于企业目标成本，则应对各成本中心的责任成本预算进行修正。一般可以压缩可控固定成本预算；如果压缩后责任成本预算仍不能满足约束条件，则应压缩单位产品标准变动成本。通过上述调整，一般可以满足责任成本预算的约束条件。如果调整后还不能满足约束条件，说明企业目标成本严重脱离现实，应考虑对企业目标成本进行修正，如提高目标产量增加销售收入，从而增加目标成本最大限额，或降低目标利润预算增加目标成本最大限额。
在采用直接计算法以标准变动成本为依据确定目标标成本预算的情况下，企业目标成本的计算过程与目标成本的分解过程可以趋于一致，即单位产品标准变动成本和固定成本总预算均可按成本中心直接分解，成本中心责任成本预算仍可采用前述公式计算：
责任成本预算=∑（成本中心目标产量×单位产品标准变动成本）+成本中心可控固定成本预算
各成本中心的责任成本预算之和（扣除内部转移部分），加上各成本中心均不可控的固定成本，应等于企业目标成本。
上述按标准变动成本和固定成本总预算分解目标成本的方法，一般适用于采用变动成本法进行成本计算的成本中心。其特点是能够明确揭示产量与成本的内在关系，在进行责任成本控制中，变动成本可以控制其单耗，固定成本可以控制其总额；在进行责任成本考评时，便于区分产量变动和成本控制好坏对完全责任成本预算的影响，可以为各成本中心的工作业绩考评提供科学合理的依据。但是，这种分解方法也有不足之处，即割裂了固定成本和产量的关系，在进行责任成本考评时，无法反映由于提高产量使单位产品固定成本降低而形成的产品成本相对节约额，不利于调动各成本中心提高产量的积极性。
2.按标准完全成本分解目标成本。采用按标准完全成本分解目标成本的方法，各成本中心的责任成本预算应根据目标产量及可控标准完全成本计算。其计算公式为：
责任成本预算=∑（成本中心目标产量×单位产品标准变动成本）
企业在采用倒扣计算法确定目标成本的情况下，各成本中心的责任成本预算之和（扣除内部转移部分），加上各成本中心均不可控的各项成本，也应小于或等于企业目标成本。否则，应对各成本中心的可控单位产品标准完全成本进行压缩。如果压缩后仍不能满足约束条件，则应考虑对目标成本进行修正，如采用提高目标产量或降低目标利润等方法，增加目标成本最大限额。
企业在采用直接计算法以标准完全成本为依据确定目标成本的情况下，企业目标成本的计算过程与目标成本的分解过程可以趋于一致，各成本中心的责任成本预算之和（扣除内部转移部分），加上各成本中心均不可控的各项成本，应等于企业目标成本。
上述按标准完全成本分解目标成本的方法，一般适用于采用完全成本法进行成本计算的成本中心。其特点是将目标产量与固定成本联系起来，在进行责任成本考评时，能够反映提高产量而形成的成本相对节约额，有利于调动各成本中心增加产量的积极性。但是，这种方法也有不足之处，即在进行责任成本考评时，不便于分清产量变动与成本控制好坏对完成责任成本预算的影响。因为，提高产量可以降低单位产品固定成本，从而形成产品成本的相对节约额，而这部分相对节约额很可能会掩盖固定成本的真正超支；而减少产量可以提高单位产品固定成本，从而形成产品成本的相对超支额，而这部分相对超支额又可能埋没固定成本真正节约的功绩。
以上是企业目标成本分解落实到较高管理层次成本中心的方法。这种管理层次成本中心的责任成本预算还应再次进行分解，落实到较低层次成本中心，其分解方法与目标成本分解方法相同。通过目标成本的逐级分解，可以落实到各个管理层次的成本中心以至员工个人，形成完整的目标成本管理体系。各管理层次的成本中心负责人可以在各自的管理权限内，对责任成本实施有效的控制，努力完成责任成本预算，从而保证企业目标成本的完成。
四、目标管理和投资责任预算
除了以上目标利润和目标成本预算确定、分解以外，还有一些其他目标，如目标投资利润率、目标剩余利润等。
（一）目标投资利润率和责任投资利润率预算
投资利润率是利润与投资的比率。这里的利润，可以是营业利润（即扣减利息支出和税金以前的利润），也可以是税前利润（即营业利润扣减利息支出），还可以是税后利润（即税前利润扣减税金）；这里的投资，可以是经营资产，也可以是包括股本、准备金和保留盈余在内的资本，还可以是资本加负债。目标投资利润率是企业期望达到的投资利润水平，一般用以下公式表示：
目标投资利润率是企业的一个重要指标。为了使目标投资利润率的实现有可靠保证，可以将其分解落实到各个投资中心。
投资目标利润预算可以采用前述分解方法。预计投资额可以直接按投资中心进行分解。各投资中心的责任利润预算与责任投资额预算之比，即为责任投资利润率预算，是衡量投资中心工作业绩的重要依据。考评各投资中心投资利润率，可以使投资中心不仅要实现责任利润预算，还要注意节约投资额。但是，单纯考评投资利润率，有时难以做到使投资中心与企业总体目标保持一致。即投资中心选择某一个投资项目，可能提高其投资利润率，但却会使企业总投资利润率下降；某一投资项目可以提高企业总投资利润率，但却会降低投资中心投资利润率，使投资中心难以接受。为了避免出现上述现象，在考评投资中心的投资利润率指标时，还应辅助以目标利润等其他指标，形成完整的考评指标体系，使投资中心从不同角度约束本身的生产经营活动，也使投资中心的决策既满足企业总体利益，又满足投资中心本身的利益。
（二）目标剩余利润和责任剩余利润预算
剩余利润，是指利润扣除所费资本成本后的余额。目标剩余利润是企业期望实现的剩余利润，其计算公式为：
目标剩余利润=目标利润-预计投资额×预计资本成本率
目标剩余利润也是企业的一个重要指标，也可以分解落实到各投资中心，作为责任剩余利润预算。目标利润和预计投资额可以按前述方法进行分解。资本成本率一般为企业加权平均的资本成本率，也可以是给投资中心规定的资本成本率。考评投资中心剩余利润，不仅可以使投资中心注意节约投资额，还可以使投资中心的决策既符合本投资中心的利益，又符合企业总体利益，保持投资中心与企业的目标一致性。因为确定投资中心的责任剩余利润预算所用的资本成本率一般为企业的预计平均资本成本率，如果投资中心新增投资所增加的利润大于其新增投资所费的成本，不仅可以使投资中心增加剩余利润，也可以使企业增加剩余利润；反之，如果投资中心新增投资所增加的利润小于其新增投资所费的成本，不仅不符企业总体利益，也会使投资中心的剩余利润减少。这就使投资中心不会做出这种既不符合企业总体利益，也不符合本投资中心利益的决策。
通过上述企业各项目标的制定、分解、落实，以及各项目标之间的密切衔接，形成了纵横交错的目标连锁体系，为各个责任中心实行自我控制以及进行工作成果的考评提供了依据。
案例 运用量本利原理，科学核定动态利润目标预算基数
随着企业规模的不断扩大，企业集团内的分权单位越来越多，集团公司对其分权责任单位的控制也由原来的直接行政管理控制转入实施按价值的间接控制，即按目标利润预算控制。
但集团公司作为投资中心应该达到多高的投资利润率，获得多少投资回报？分权责任单位作为利润中心应该达到的利润目标是多少？特别是集团公司（投资中心）对利润中心确定的利润基数如何核定，一直成为双方讨价还价的焦点。改革开放初期，国家曾实行过对国有企业采取包死利润基数、超利全留或超利按比例分成奖励给承包主体（集体）或承包人的办法。这种办法经过几年的实线，发现弊端很多：①在当时核定目标利润基数时，一般生产经营情况不佳，产销、利润水平很低，在这样的背景下，核定的目标利润包干基数就不可能合理，国家、企业利益受到损害。②采取包死利润基数或年递增一定比例的形式，一般没有经过科学的核算，而是历史经验的估计或双方讨价还价的折中结果，缺乏科学性。③包死利润目标基数，一定多少年不变，这种包干形式未考虑到物价上涨及其他成本上升的因素。形成承包人包盈不包亏的短期行为。④不随市场环境的变化、生产经营规模的扩大、产销值的变动实行动态利润包死基数，要么超利部分全留，要么超利分成比例小，承包人感到不满足时，会采取高价采购加大成本，将超利部分的利润隐瞒，使国家、集体利益受到损失，国有资产无形中流失。
为较好地解决这一问题，作者曾在担任某企业经营管理顾问期间，运用现代管理会计量·本·利分析原理，为其设计了动态利润目标承包考核方案，使利润目标的承包基数随产销收规模的扩大而相应动态调整，从而使目标利润的实现和利益分配建立在了科学的核算基础之上，得到了发包方、承包方双方的认可，同时也兼顾了国家、企业和承包主体（利润中的）三者利益的关系。其具体方法是：
1.采用零基预算法核定利润承包责任单位（利润中心）年度及月均固定费用限额。
2.按变动成本法测算核定随产销量变化的变动费用率（消耗系数）。
3.测算核定边际利润率（毛利率）。
4.核定年度确保销售回款和实现利润目标的考核基数，实行产销值超基数分档计酬（工资）、超目标利润预算基数分档分成，低于应达目标利润部分全额从利润中心承包收入中扣减弥补的奖惩措施，既起到了成本、利润预算控制的作用，又起到了利润目标动态管理的激励效果。
具体计算核定方法。
这种方法操作简便，核算准确，科学实用。实行的当年，实际实现的利润与年初核定的应达目标利润基本一致。
××总厂粮油机械分厂（利润中心）经营利润发、承包合同书
发包方：××总厂
承包方：粮油机械分厂
第一条 为体现多劳多得、增效（效益、利润）多得的分配原则，正确处理总厂与分厂两者之间的利益关系，进一步完善激励机制和约束机制，充分调动分厂及其职工生产经营的积极性，确保年总厂经营目标的实现，经双方核算认可签订本合同。
第二条 发包方对承包方实行目标利润确保基数考核，确保基数为：（月度或年度实际销售回款额-预算规划固定费用/预算边际利润率）×边际利润率。实际实现利润低于目标利润确保基数部分，全额从承包方收入中扣减弥补。
第三条 发包方对承包方按月均7万元，全年84万元目标利润作为超利分成基数，年实现利润84万元以上，120万以下（含120万元）月均10万元时，超目标利润基数部分承包方按20%分成计提：超过120万元（不含120万元）超目标利润基数部分，承包方按26.5%分成计提，每季度预结一次。其中，6.5%作为风险金在总厂财务部挂账留存，全年总结兑现。
第四条 发包方对承包方按年销售回款1000万元目标（含1000万元）月均83.5万元作为计件工资分档考核基数，低于1000万元（含1000万元）计件工资按5.1%计提，高于1000万元计件工资按6%计提，外协加工部分不计提计件工资，剔除结算。每季度预结算一次，全年总结一次（计件工资内容包括，基本工资，三级半工资，节假日及日常加班工资、夜班工资，工伤产假及病事假人员工资。各种工资性津贴，由人力资源管理部按实际出勤人员核发）。
第五条 发包方对承包方实行外欠应收货款占用额基数分期分档考核。年元月30日应收账款余额285.54元（不包括预付款），一季度降至270万元，二季度降至260万元，三季度降至250万元，四季度降至240万元。应收账款占用考核基数以季末最后一天的财务部统计数为准，超出考核基数部分发包方对承包方按1.5%扣息，从承包方当期结算收入中扣除。
第六条 对经营费、业务费、差旅费、安装费四项费用总厂财务部每月足额提取全额归承包方使用。承包方当月用不完时由总厂财务部挂账留存，结转使用。
第七条 发包方除对承包方在生产、经营等方面提供管理、协调、服务工作外，并对承包方下放下列经营权利：①生产经营权。②产品定价权。③内部用工权。④收入分配使用权。⑤物料采购权。
第八条 本合同自××年1月1日起到××年12月31日止有效，合同未尽事宜，双方协商予以增补完善。
思考题
1.设定预算目标的观点与原则有哪些？
2.准确确定预算目标的方法有哪两种？你认为应该采用哪一种，为什么？
3.不同层级对预算目标的期望和要求，你认为如何整合？整合的方式是什么？
4.单一法人、多级法人和企业集团的预算目标如何确定与分解？
5.目标管理与预算管理有什么区别和联系？
6.利润、成本、投资责任预算目标、指标有哪些？如何计算、制定与分解？
7.动态利润目标预算基数是如何测算核定的？试结合第十六章第三节方法、模型的内容，编制动态利润目标预算。
