学习目的与要求：通过本章学习，了解预算管理机制的构成与特征；重点系统了解企业法人治理结构、企业治理权结构、企业内部预算责任中心结构的责、权、利；了解预算管理机制的功能。
第一节 预算管理机制的含义与构成
一、机制的含义
“机制”一词来源于希腊文mechane，原本是物理学的范畴，意指机器的构造和运行原理。一台机器可以看作是一个机械系统，是由一定的零部件构成的，各个零部件根据机械和电器原理形成因果关系，相互联结，并按一定的方式运转。机制的本意是指机器的构成以及在运转过程中各个零部件之间的相互联系、互为因果的联结关系及运转方式。
根据系统论理论，任何系统都是一种机制。机制是系统的“结构”和“功能”的有机结合和有效运行。我们认为，机制是一个系统内部各个组成要素之间相互联系、相互作用的运动规律。为了建立与现代企业制度相适应的全面预算管理体系，充分发挥预算在企业经营管理中的作用，必须进行预算管理机制的研究。
二、预算管理机制的构成
预算管理机制是一个整体概念。它由动力（激励）机制、决策机制、控制机制和评价机制四种子机制构成。动力机制是系统的能量来源，决定了系统功能的大小，系统要在动力机制的驱动下，才能实现其功能。决策机制是决定了系统发挥其功能的时间和方式，决策是由系统的权威中心做出的。控制机制是决策得以有效贯彻的保证，它可以避免系统出现功能偏差。评价机制是对系统的功能作用结果进行信息反馈的过程。
（一）预算管理动力机制
预算管理动力机制，是指利用各种激励手段，激发企业预算管理系统中的各责任主体的行为动机，调动他们为实现企业预算目标而努力的积极性和主动性。
预算管理动力机制是预算管理系统能够正常运行的能量来源，决定了企业预算管理系统功能的大小。动力机制对企业全面预算管理活动的作用，正如发动机对于汽车的作用，预算管理系统要在动力机制的驱动下，才能有效地运转并正常地发挥其功能，实现企业的预算目标。
（二）预算管理决策机制
预算管理决策机制是企业预算管理机制的核心。它决定了预算管理的方向，对预算管理目标的实现具有重大影响。著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者西蒙教授认为，管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程。可见，决策在企业管理中的重要地位。预算管理决策机制的主要任务就是通过科学、合理的决策程序，做出正确合理的预算目标决策。
预算管理决策机制包含决策的性质、决策权及其分配、决策的过程等方面。
1.预算管理决策的性质。在现实生活中，到处都能遇到需要决策的问题。企业的全面预算管理活动更是离不开决策。英国管理学者克里斯·迪尔登与迈克·福斯特认为，决策对于企业来说之所以是必需的，是因为在企业运行过程中，经常面临许多变化，企业必须而且经常做出相应的反应，这就需要决策。什么是决策？在理论上有不同的观点。有的学者认为：“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”（杨洪兰1996）。美国学者埃冈·纽伯格认为：“任何决策基本上都是在若干可供选择的行动中选择其中之一。”这里，我们采用周三多教授的观点，他给决策下的定义是：“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”（周三多1999）。将这一决策定义运用于预算管理，则预算管理决策就是企业为了实现预算目标而对未来一定时期内的生产经营方向、内容及方式所进行的选择或者调整过程。
2.预算管理决策权的分配。决策权是指能够作出决策的权力或者是影响他人的决策的权力。埃冈·纽伯格与威廉·达菲认为：“采取某一决定的决策权，可以被定义为一种法律权力，它或者是在那些能够作出决定的一系列行为中做出选择的权力，或者是影响当事人，推动他去选择某些其他当事人所偏好的某一行动（或某些行动）的权力。”决策权及其分配是预算管理决策机制的重要问题，不同的决策权分配结构，会直接影响到预算管理决策的效率，影响企业预算目标的实现。
决策权的分配是预算管理决策机制的核心问题。在企业预算管理活动中，应当由谁做出哪些决策，就是决策权的分配问题。决策权的分配是十分重要的。它直接关系不同的预算责任中心在企业预算控制中的地位，也影响企业预算目标的确定及其实现。不同的预算责任主体具有不同的利益和价值取向，因此，决策权的分配实际上决定了企业预算的方向。在现代企业中，各个预算责任单位应当拥有哪些决策权，将在本章第三节预算管理机制的结构分析中进行论述。
（三）预算管理控制机制
预算管理控制机制是企业全面预算管理机制的重要内容之一，是企业全面预算管理中必不可少的一个环节。著名管理学家哈罗德·孔茨认为：“控制工作是从总经理到监督人员的每个主管的职能。”“管理工作的控制职能是从事于对业绩的衡量与校正，以便确保企业目标和为达到目标所制定的计划得以实现。”预算管理控制就是对企业预算管理系统的运行进行控制，它是根据企业预算目标的要求，确立衡量预算绩效的标准，将实际的预算执行情况与预算标准进行比较，以确定预算执行中出现的偏差及其程度，在此基础上，对预算实施进行指导与调节，对偏离预算目标的行为进行纠正，以保证预算目标的实现。
（四）预算管理评价机制
预算管理评价是企业预算管理中不可或缺的环节。在企业全面预算管理中，人们通过收集信息和加工信息，对企业的未来经营活动进行预测，并拟订出各种备选方案，然后做出预算管理决策，从中选出最佳方案，并据此制定企业经营计划，企业按照经营计划实施预算管理过程中，要进行必要的预算控制，以纠正出现的偏差，当一个阶段的预算活动结束之后，需要对预算执行的结果进行评价，预算管理评价又为以后的预算制定提供信息。这个过程是一个周而复始，循环往复的过程，将它称为预算管理循环。它是由预算管理预测、预算管理决策、预算管理计划、预算管理控制和预算管理评价组成的。预算管理循环的各个环节都包含在预算管理机制中，预算管理预测、预算管理决策与预算计划包含在预算管理决策机制中，预算管理控制包含在预算管理控制机制中，预算管理评价包含在预算管理评价机制中，在整个预算管理活动中，都有预算管理动力（激励）机制在发挥作用。如果从各种预算管理机制的主要作用时间来看，预算管理决策机制主要在事前和事中发挥作用，但更侧重于事前决策；预算管理控制机制主要在事前和事中发挥作用，但更侧重于事中控制；预算管理考评机制主要是在事后发挥作用，对预算管理的结果进行考评，但它为以后的预算管理决策提供信息依据。可见，预算管理考评机制是构成完整的预算管理机制的一个重要内容，缺乏预算管理考评机制，预算管理机制就是不完整的。
第二节 企业预算管理机制的特征
现代企业预算管理是运用现代管理理论和方法，在科学预测与决策的基础上，对企业的生产经营活动及资源分配所进行的计划、组织、调控和分析，使资本、资源按照预定的计划流转和运动，实现企业理财目标的有效管理机制。是集战略管理、目标管理、系统管理、人本管理于一体的综合性管理。
一、预算管理是对经营活动的一种战略管理
企业战略是实现企业使命或目标而确定的整体行动规划。战略管理则是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业全面预算管理是对未来的一种管理，是实现企业经营目标的整体行动规划，因而属于管理导向性的战略管理。其主要表现在以下三个方面：1.表现在预算目标的定位上。预算目标实际上是以企业战略目标为基础的经营目标。没有战略意识的预算就是企业的短期行为，就会失去正确的目标和方向，不可能增强企业的竞争优势。所以，预算管理过程必须是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特点。
2.预算的战略性还体现在企业的不同生命周期阶段的战略重点的差异性上。现代企业发展的不同生命周期阶段有不同的预算管理导向或重点。
3.预算管理的战略性体现在它沟通了企业经营战略与经营活动的关系上。通过预算管理机制的引入，使企业的战略意图得以具体贯彻，长期预算得以衔接，短期预算得以落实。一般来说，企业经营战略是企业经营的总方针，体现在长期预算中，企业经营活动体现在短期预算中。短期预算作为一种行动的安排，使企业日常的经营活动和企业的经营战略相互之间得以衔接和沟通，从而形成了具有良好循环的长期预算与短期预算相结合的预算系统。
二、预算是对经营活动的一种目标管理
目标是用来表示对管理对象及其各种数据所渴望达到的境地，即管理对象最终应达到什么状况，或者说管理工作应遵循哪些规定的发展轨道。因此，目标是企业高管层为企业的经营活动树立的方向标。
目标管理，是指企业根据经营或发展需要，制定的一定时期内经营活动所要达到的总目标。
企业预算的编制、执行、考核的过程，实质上也是对企业经营目标的确定、分解、落实、考核的管理过程。如果离开了经营目标，就失去了预算的意义。企业无论采用何种预算管理模式，要在分析企业战略目标的前提下，根据企业战略目标提出理财目标。有了明确的理财目标，预算才会有正确的方向和具体目标。以企业经营目标为导向的企业预算管理，就是运用目标管理的思想，以目标为结合点，将目标管理与预算管理进行有机的结合。也就是说，以经营目标为导向的预算管理，一方面，将经过科学预测所确定的经营目标，作为企业管理活动的导向来统帅预算管理活动；另一方面，预算的编制、执行、考评都是围绕着实现经营目标来进行，将经营目标进行分解，而围绕经营目标的实现编制的各项预算目标则成为经营目标的子目标。子目标落实到各责任单位后，又延伸细化到每一位员工，在企业内部形成了一个纵横交错、完整严密的目标链，企业各个层级都组织在目标体系之内，各职能部门、每一位员工的工作都与经营目标连接起来。因此，以经营目标为导向的预算管理过程也是一个确定预算目标与实现预算目标的过程。经营目标通过预算的编制得到细化，预算的执行为实现经营目标提供了可靠的保障，即以目标指导预算，以预算支持目标。以经营目标为导向的企业预算管理不是单纯的预算管理，它吸收了目标管理的积极思想。从这种意义上说，它同时又是一种目标管理。
三、预算管理是对经营活动的一种系统化管理
系统管理，是指以系统整体性为原则，用新的综合性概念，分析、描述管理对象的内在联系，及其同其他事物之间的相互辩证关系，用整体最优化的方法，来解决管理对象系统所涉及的各种问题的管理机制。
预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂的系统。它必然是一种系统管理。它是以企业的组织系统为基础，从全局出发，综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系，研究企业内部各个子系统之间的关系，从而实现整体目标最优的系统性管理。具体表现在：
1.预算管理内容的系统性。①预算管理的对象涉及人、财、物等各个方面，它们均以责任、目标的形式，在全面预算和责任预算体系中系统地表现出来。②全面预算与责任预算之间是一个既各成体系，又密切配合的系统。全面预算通过各种资源的协调，规划企业预算目标；责任预算则通过各种责任的协调，规划责任预算目标，从而落实企业预算总目标。③全面预算中各子预算之间和责任预算中各层次预算之间，都具有系统性。高层次的预算统驭低层次的预算，低层次的预算支撑着高层次的预算。不同层次的预算的网络方式，系统地规范了企业各责任单位、各个环节和全体员工的目标责任。
2.预算管理组织的系统性。预算管理控制组织是企业预算管理机制运行的基本保证。企业预算目标的实现必须建立在完善的预算管理控制组织的基础上。预算管理组织体系由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。预算管理组织是指预算的编制、审查、协调、调整和反馈的组织机构；预算执行组织是指预算执行过程中的责任单位构架，即各层级责任预算的执行主体。然而，预算管理组织层与预算执行层并非相互脱离的两个层面，而是一种相互协调和配合的关系。预算管理组织机构也必须承担相应的责任，因此它们又是预算执行组织中的一员。对于企业来说，除最高预算管理决策层外，绝大多数预算组织机构都具有预算管理组织和预算执行组织双重身份，如此纵横交织的预算组织网络，才能有效地保证预算管理机制的良性运作。
3.预算管理方法的系统性。预算管理方法包括预算的编制、调控和考评的全过程管理，建立科学的方法体系是保证预算管理运行机制顺利有效进行的重要手段。预算管理的方法是由一系列的方法体系所组成，其表现在管理的各个方面和各个环节上。实质上本书就是本着预算管理方法的系统性而编写的。
4.预算管理保障的系统性。为了保证预算管理机制的有效运行，企业应建立与其相配套的保障体系，其主要内容包括组织保障体系和制度保障体系。建立组织保障体系，主要是进行组织创新，组织创新的基本要求是面向市场设立组织，精简职能处室和建立动态调整机制，从而使企业决策机构、监督机构、执行机构各司其职、相互独立、相互制约、相互协调。做到管理机制市场化、管理内容精细化、管理方式规范化，操作方法程序化。
四、预算管理是一种“以人为本”的管理
人本管理，即在确定人在管理过程中的主导地位的同时，围绕着调动人的积极性、主动性和创造性而展开一切管理活动。
预算管理是通过预算管理主体作用于预算客体的过程。预算管理的主体是指预算管理活动中起主导作用的人。它由两个层面的人或人的集合所组成：①作为预算管理的主体，他们是具有管理科学知识和技能、拥有相应的权威和权力、直接从事管理活动的人或人的集合。②预算执行的主体，即责任预算主体。在两个层面的主体人之间的关系处理和协调，直接关系预算管理的有效性和预算目标的实现，在预算管理过程中，体现了人本理念的管理思想，其表现在：
1.预算管理主体人和预算执行主体人目标协调中领导方式的选择。由于人的生物性及其社会性密切相关，作为预算管理主体和预算执行主体双方的人，无论他们实现利益的目标何等客观或主观，总难免存在一定的矛盾冲突，从而存在着由双方关系协调以使其目标趋于一致的协调空间。在不同环境下，选择合理科学的领导方式，将有利于这种目标的协调。领导方式主要有命令式和参与式两种。命令式即高度集权，基层责任单位和员工只能被动地接受上级下达的指令；参与式即适度分权，即基层责任单位和员工能够在其职权范围内参与管理。无论采用何种方式，都应当注意沟通思想，上下形成合力，才能完成预算目标。
2.预算执行组织及预算责任的落实。预算执行组织是预算目标具体落实的领受者，是预算责任的承担者，也是预算考评的对象。预算责任具有明确目标、控制依据和考核标准。作为预算执行组织的构建和预算目标的落实，必须遵循人本管理的思想。①在划分责任中心时，既要考虑责权利的统一，又要注意发挥责任中心群体的团队协作精神。②在划分责任中心和下达预算责任目标时，要尽量让基层责任单位和员工代表参与预算的编制，发挥其当家作主的积极性和主动性。③在划分责任中心和编制预算过程中，要善于将人置于管理的中心位置，通过竞争性的生产经营活动，达到完善人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人获得超越生存需要的更为全面的自我发展的空间。
3.预算考评中激励机制的运用。由于人的行为是由动机决定的，人的动机又是由人的需要所引发的，因此通过分析来了解人们的具体需要，将其转化为目标激励因素，激发人的动机，引导人们的行为。预算考评中激励机制，在于通过考评，对绩效优异者给予精神的或物质的奖励。但是，人的需求的多元性和多层次性，决定了激励因素和手段的多元性。因此，在预算管理中要注意运用激励机制，将其与企业目标连结，以促使企业目标的顺利实现。
综上所述，现代企业的预算不同于传统的生产计划、财务计划，预算管理也不仅仅是财务管理的一种方法，而是具有战略管理、目标管理、系统管理、人本管理特性的有效管理机制，是现代企业管理机制的一种创新。
第三节 企业预算管理机制的结构分析
结构是系统内部各要素的组合方式，是系统功能作用发挥的基础和前提条件。根据系统论理论，任何系统都有自身的结构。全面预算管理体系是一个系统工程，亦有自身的结构体系。预算管理机制的结构是指预算管理体系的内部结构，包括企业法人治理结构、财务治理结构、内部责任中心结构和责任中心内部责、权、利结构等四个方面。
一、企业法人治理结构
企业法人治理结构，是指在现代企业中，对企业的管理职能不是由一个有意识和有意志的自然人去承担，而是由一套组织结构严密的自然人群体，即法人来承担，这个组织结构体系被称之为法人治理结构。它是由股东大会、董事会、监事会和执行机构（通常指总经理层）四部分组成。股东大会将资产委托给董事会，董事会通过执行人员或经理人员去执行经营管理任务，执行人员受董事会领导和制约，董事会受股东大会领导和制约，股东大会是最高决策权利机构。监事会代表股东大会对董事会和经理人实行监督。企业法人治理结构体现了决策权、执行权和监督权的三权分离，它既是现代企业的组织结构，也是预算的基本结构。预算的其他结构要受该基本结构的统帅和制约。
企业全面预算管理是企业管理的有效机制，在企业的治理中应当体现决策权、执行权、监督权的分离，要符合企业法人治理结构的总要求。如对企业预算的制定，对预算目标的确定，对预算的审批，都应当按照法人治理结构的要求去运作。
二、企业治理权结构
企业治理权结构是企业法人治理结构在管理上的具体体现。企业治理权结构包括决策权、执行权和监督权。企业预算是企业治理的主线，是治理权的具体作用的对象，在企业预算管理的各个环节上，也应当体现决策权、执行权和监督权的分离，应当按照法人治理结构的要求，配置合理的预算决策权、执行权和监督权。这是企业预算管理机制有效运行的保证。从某种意义上说，企业预算的治理权就是财务治理权。
1.企业预算决策权及其配置。管理的重心在于决策，而决策的效果取决于决策权的合理配置。从理论上讲，企业的预算决策权应集中在股东大会和董事会，但在实务中，股东大会和董事会所拥有的预算决策权要部分地授权给经理层来执行。这就需要根据企业实际情况，在股东大会和董事会与经理层之间，合理、科学地对预算决策权进行分割和配置。
企业预算决策可分为两类：①预算战略决策，包括企业长期发展目标的制定和年度预算目标的确定。②预算战术决策，即在授权制度下，除预算的战略决策权必须集中在股东大会和董事会外，一般的日常的经营预算决策权，则可授权给经理层。
根据《公司法》的要求和预算管理的具体工作内容，股东大会和董事会的预算决策权主要有：①制定或审批企业预算管理制度和重要文件。②决定公司预算管理体制和预算管理机构设置方案。③制定或审批公司战略预算和年度经营预算目标。④制定或审批公司年度预、决算方案。⑤决定公司重大筹资和投资行为，制定或审批公司投资预算和筹资预算。⑥聘任公司预算管理委员会负责人。⑦审批重大预算调整项目。
经理层的预算管理决策权主要有：①组织实施年度预算。②拟订预算管理机构设置方案。③拟订预算管理制度。④组织领导预算管理委员会的工作。⑤审核年度预算和预算执行情况。⑥聘用预算管理控制机构负责人。⑦董事会授权的预算管理工作。
2.预算执行权及其配置。预算执行是预算管理的重要环节，是预算管理机制有效运行的关键。企业预算执行权是按照责、权、利一致的原则分层级配置的。预算执行权的层级应与企业的组织结构和管理层级相适应。一般来说，企业有多少层管理级次，就有多少层预算执行级次。除了最基层的执行机构只具有执行权外，其他层次的执行机构都具有管理权和执行权的双重性质。
预算总执行机构的执行权主要有：①组织实施预算。②制定完成预算目标的具体方案和措施。③分解预算指标和审核、汇总、平衡各责任中心预算。④根据公司年度预算分月下达滚动预算。⑤检查分析各责任中心的预算执行情况。⑥编制预算执行情况报告。⑦审批权限范围内的预算调整项目。
预算责任中心的执行权主要有：①组织落实本中心的预算，未经批准，不得擅自变动预算。②严格按预算组织生产经营活动、投资活动和筹资活动。③如实向上一级责任主体报告预算执行情况。④如遇调整事项，须书面报告。⑤制定本中心实现预算目标的具体方案和措施。
3.预算监督权及其配置。企业预算监督是对预算管理全过程的监督，包括预算编制过程的监督、预算执行过程的监督、预算调整过程的监督和预算执行结果的监督。预算监督权一般是按照纵横交叉设置的，横向预算监督是在公司法人治理结构内部相平行的组织机构之间进行的预算监督和约束行为；纵向预算监督是在企业内部上一层级预算组织对下一层级预算责任单位预算执行情况的监督和约束行为。
预算监督权主要有：①对预算管理全过程有监督权。②对预算管理各个环节有询查权、检查权、考核权。③对预算监督中发现的问题有向董事会、总经理报告权。④对预算执行结果有奖惩的建议权。
三、企业内部预算责任中心结构
在市场经济条件下，企业作为一个独立的自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经营主体，其责、权、利是明确界定的。但是，由于在企业内部各部门、单位之间的关系是一种非市场关系，其责、权、利的界定就难以通过自主经营、自负盈亏、等价交换的方式实现。然而，企业内部若不能明确界定各部门、单位的责、权、利，就无法调动其积极性，也无法对其形成责任约束。建立企业内部预算责任中心是一种很好的实现形式。通过具体划分预算责任中心，把企业的经营目标分解落实到企业内部各责任主体，并明确界定各责任主体的责、权、利，从而建立预算责任主体的责、权、利结构。
企业内部预算责任中心是预算执行的责任主体，是预算管理机制的重要组成部分。企业一般可以设置收入责任中心、成本费用中心、利润责任中心、投资责任中心等责任中心进行管理。
四、预算责任中心内部的责、权、利结构
在企业经营管理中，最基本和最重要的是如何充分调动企业内部各部门、各分支机构以及每位员工的积极性，树立其责任心。通过预算责任中心的划分和界定，为其奠定了基础。为了最大限度调动各责任中心的积极性，还必须进一步明确各责任中心内部各单元、各成员的责、权、利关系，将本责任中心的预算目标、管理控制责任以及相应的预算管理控制权和预算管理收益分解、落实到每个责任单位和责任人，使他们具体明确自己该做什么，应达到什么目标，达到目标后可以获得何种利益。这时，各责任中心和员工的积极性才能得以充分发挥，预算目标和责任才能得到具体落实，预算目标才有实现的保障。
第四节 企业预算管理机制的功能分析
一、权力制衡机制
企业预算管理体系是由预算的制定、审批、执行、监控、调整、考评激励等构成。从企业治理权的角度上划分，它们可分为决策权、执行权和监督权。预算的决策权，包括预算的审批权和预算的调整权，都应当落在企业管理的最高层——经营者阶层或预算管理委员会，由这一权威机构进行决策、指挥与协调。预算执行层则由各预算责任中心（如分厂、分公司、事业部等）负责组织实施；监督权则由更为独立的内部监督机构（如审计部门或监事会）负责，从而形成独立的权力制衡系统，这种制衡在本质上就是一种运行机制。
二、系统管理机制
在企业经营管理中，特别是在规模化和集团化的企业中，如何全面掌握企业正在进行的决策及其决策的执行状况，是企业高管层所必须解决的问题。如果没有一种机制保证企业各层级、或者分权责任主体的分散决策或管理活动能够整体协调并全面展现，企业生产经营活动就会顾此失彼，当然谈不上系统协调和管理。
企业预算管理体系是帮助企业管理当局进行系统管理的有效机制，其表现在以下两个方面：一方面，企业高管层对企业各层级、各方面乃至员工个人的经营行为进行全面、系统和动态把握监控的有效机制。没有全面预算管理体系，很难想象企业是否能系统运转，企业高管层是否能全面把握。另一方面，企业预算管理体系是企业实现统一领导与分散经营相结合的有效机制。其表现在以下几方面：
1.通过正确确定预算总目标并逐层分解到各责任主体，就能有机和有效地把企业各层级、各环节、各方面乃至员工的生产经营行为统一在同一目标和轨道上。
2.由于明确界定了各责任中心的责、权、利，因而在一定的责任范围内，各责任中心可以自我管理控制其生产经营业务，具有相对独立的决策权，而各责任中心直接从事生产经营及管理活动，其决策更具有针对性和有效性。
3.企业预算管理体系是将少数高层管理人员进行管理、关心企业经营目标转化为全员参与管理、关心企业经营目标实现的有效全员管理机制。预算管理过程是一个全员参与企业管理、关心企业、关心自身利益的过程。通过将预算目标由上到下和由下至上的预期分析，以及由上到下的分解，使得全员都参与预算目标的制定过程。使他们了解企业的现状，认清企业的目标，掌握实现目标的措施，明确自身担负的责任，以及思考怎样履行责任。所有这一切都使企业员工感觉到自己不再是被动地执行管理层的指令，而是自身作为一个管理主体，也在参与企业管理和决策的主人。只有在这时，员工才真正产生主人翁的意识，才会有主人翁的地位，也正因为有了主人翁的态度，才会真正关心企业，对企业产生归属感，形成凝聚力，共同为执行预算、实施预算、实现预算目标而努力工作。
三、利益动力机制和责任约束机制
以市场体系为基础形成的市场机制，其作用对象是各个独立自主经营、自负盈亏的企业，而以预算管理体系为基础形成的预算机制，其作用对象是企业内部各责任主体。通过对责任主体的责、权、利的界定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束，这就是预算管理的动力机制和约束机制。动力机制的形成以预算体系把每一个责任中心作为一个相对独立的利益主体为基础。由于明确了各责任主体的独立利益，就必然使责任主体产生一种内在的利益冲动，通过努力完成或超额完成预算目标，以实现各责任主体利益的最大化，而且由于各责任主体都在追求利益，相互之间的比较会产生一种竞争动力。
约束机制的形成以预算体系把每一个责任主体作为一个有明确责任的主体为基础。责任就是约束，明确责任就是约束条件的确定，一旦预算体系所认定的责任目标不能完成，预算责任主体不但不能得到自身的利益，还将承担相应的经济责任。这就驱使预算责任主体努力完成预算目标。
四、与市场需求对接机制
在市场经济条件下，企业是市场的主体，企业目标必须通过市场才能实现，离开市场导向，企业管理便丧失方向和目标。如何实现企业与市场对接呢？企业预算管理体系可以解决这个问题。预算管理体系是以市场预测为前提，以市场销售为基础，根据销售预算编制生产作业预算，进而编制其他预算，将市场与企业内部资源有机地结合起来，通过合理配置企业内部资源，以求最大限度满足市场需求，长期在市场上获得最大收益。从这个意义上说，企业预算管理体系是把企业内部资源转化为市场优势，实现企业内部资源与市场需求对接的有效机制。
五、有效市场竞争机制
在市场经济条件下，竞争是推动企业发展乃至经济发展的源动力。如何才能把这种市场竞争机制引入企业内部呢？关键是要在企业内部形成责、权、利明确的利益主体，并在各利益主体之间模拟市场讨价还价形式运行，实现竞争局面。预算体系在这方面有着不可替代的作用，表现在以下几方面：
1.企业预算管理体系的预算责任主体（责任中心）的划定，为引入市场竞争机制创建了竞争主体。预算体系划定了企业内部的责任主体，明确了各责任中心的责、权、利，从而使企业内部形成了利益相对独立的利益主体。由于各责任主体的利益相对独立化，因而在企业内部各责任主体之间也产生了相应的经济利益关系，实现这种关系的协调必然要采用讨价还价的市场竞争形式。所以，通过预算体系，为企业内部引入市场竞争机制创建了竞争主体，提供了竞争的平台。
2.企业预算管理体系的预算目标的分解和接纳过程是一个讨价还价的市场竞争过程。在预算制定过程中，对预算目标要进行层层分解，在分解和接纳过程中存在各个层次之间的讨价还价过程：①企业投资或出资人与经营者之间的讨价还价，即出资人对资本保值增值目标的要求与经营者经营目标的讨价还价。②经营者与职能管理部门、责任执行主体及相关责任人之间的讨价还价。③职能管理部门、责任执行单位与相关员工的讨价还价。各个层次之间通过讨价还价、沟通协商，最后将预算目标落实下来。
3.企业预算管理体系通过模拟市场讨价还价形式运行，实行各责任主体之间的人、财、物以及信息流的有偿化、价值化。各责任主体根据各自利益的需要，对各相关责任主体提供的人、财、物、信息，要依其质量来确定是否接受以及接受的价格。在这里，价格机制被引入企业内部。当一个责任主体不能按质、按量、按时对其相关单位提供人、财、物、信息时，相应的价格就不能实现或不能充分实现，该责任主体的利益就不能实现，预算目标就不能完成。因此，预算管理体系实质上让每个责任主体真正考虑自身的利益，并通过内部竞价机制，实现各责任主体之间的利益均衡，使预算目标得以实现。
六、预算目标保证机制
企业预算管理体系把责、权、利明确到各个责任主体，并以责任主体对经营管理活动的可控性为前提建立的责、权、利体系。一方面，推动了各责任主体为达成预算目标的要求而奋斗，各责任主体为获得最大的经济利益而努力，由于企业整体利益是以各责任主体实现的利益为基础的，在各责任主体追求自身利益最大化的同时，也实现了企业经济效益的最大化。另一方面，各责任主体只对可控范围内的经营管理业务承担责任，这不仅使得责任主体权责相称，也使得各责任主体实现自身利益最大化有了切实可行的基础。
此外，由于把企业的预算目标，特别是目标利润预算落实到了每一个责任主体乃至每个员工身上，也使企业预算目标的实现有了坚实的基础。
综上所述，企业预算管理机制是一种权力制衡机制、系统管理机制、利益动力机制、责任约束机制、权责利协调机制、整体利益的保证机制，它具有综合性功能作用的特征。
思考题
1.企业预算管理机制的构成有哪几部分？
2.企业预算管理机制有哪些特征？
3.企业预算管理机制分几种结构类型？它们各自具有哪些责、权、利？
4.企业预算管理机制具有哪些重要功能？
