2.1战略联盟的含义
2.1.1战略联盟的含义
战略联盟（Strategic Alliance）的概念最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·内格尔（R. Nagel）90年代提出的概念，随即在理论界和商业界得到普遍赞同。战略联盟的称谓目前还不统一，有人称作企业联盟（Corporation Alliance）、虚拟企业（Virtual Enterprise）、战略同盟、企业联合或战略合作，有人还翻译为战略联营（乔尔·布利克等著，林燕等译，《协作型竞争》）；在国内还有人称作关联企业（龙登高，1998）、策略联盟（张洪吉，1996）、战略营销联盟（牛琦彬，1997）、企业协作（张忠元，2002）、企业网络（李新春，2000）等名称。
战略联盟的定义目前还有很大的分歧。目前最具有代表性的有两种观点：
一种观点认为，战略联盟是由实力强大的、平时是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟。③该观点强调战略联盟是规模实力相当的竞争公司之间的合作。
另一种观点如迈克尔·波特认为，联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议。它的一般作法是通过与一家独立的企业签订协议来进行价值活动（如供应协定）或与一家独立的企业合作共同开展一些活动（如营销方面的合资企业）。④美国乔治· 华盛顿大学的Charles Hill教授也认为，战略联盟是实际的或潜在的竞争者之间的合作协定。我国经济学家张维迎教授同样认为，企业联盟是企业间在研发、生产、销售等方面相对稳定、长期的契约关系。⑤这种观点强调战略联盟是一种长期的契约关系。
现在的杂志书刊一般把战略联盟定义为，它是由两个或两个以上有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。
综合各种观点，我把战略联盟定义为：战略联盟是指两个或两个以上具有一定优势的企业为实现自己在某个时期的战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或合作协议方式结成长期的、动态的联合体⑥，以达到资源互补、风险共担、利益共享的目的。我的这个定义包含四个内容，第一，战略联盟是具有一定优势的企业之间的合作，这种合作包括互补性公司之间的合作与实力相当公司间的合作，没有任何竞争优势的公司是没有公司与之合作的；第二，战略联盟是为了实现某种战略目的，公司之间日常交往中的互助协作和其他形式的企业或组织间非正式的合作不是战略联盟，也许一家公司为了使后勤服务社会化而与一家快餐公司达成供应公司员工午餐的计划，这种合作就不是战略联盟。企业之间日常性的互相帮助、互相访问和互相交流信息也不是战略联盟。战略联盟必须是联盟双方站在公司整体战略的高度，审视公司及伙伴现在及未来的发展，而达成的具有战略意义的联盟；第三，战略联盟是一种长期的合作，短则3至5年，长则几十年，几个月就结束的合作不是战略联盟；第四，战略联盟是一个动态的联合体，它不同于一体化的企业联合体，各个合作的公司仍是独立的、具备法人资格的经营实体；也不同于组织与组织之间的市场交易关系，而是在相互信任、资源共享、优势互补的基础上结成的一种平等关系，是一种较为动态的组织形式。“合则聚，不合则散”一直贯彻于战略联盟的始终。
2.1.2战略联盟与几个概念的界定
战略联盟与并购的关系：
并购是兼并与收购的统称，在国际上，“购并”通常被称为“M&A”，即英文“Merger&Acquisition”的缩写。根据《大不列颠百科全书》对兼并（Merger）的解释是：“指两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业，通常由一家优势的公司吸收一家公司或更多的公司。”；而收购（Acquisition）则是“指一家或更多的公司在证券市场用现金、债券或股票购买另一家公司的股票或资产，以获得对该公司的控制权，该公司的法人地位并不消失。”
战略联盟与并购不同，首先，战略联盟强调的是合作，联盟的成员企业彼此相对独立、平等，联盟各方交换或统一某种或某些特定的商业资源以谋取共同利益，是一种“双赢”战略。即使在结盟过程中伴随着股权的参与，也不会发生产权的转让和控制权的转移；而购并则不同，它强调的是合并，其初衷就是想取得另一家企业或多家企业的控制权，它是以产权有偿转让为基本特征的，因而总是伴随着产权的转让、控制权的转移，因而购并意味着要投入大量的资金且操作复杂，风险很大。因此，两者的区别不在于是否有股权参与，而是在于参股的股权是否发生转移。其次，购并后的管理主要通过治理结构及内部行政管理机构，而联盟更依赖于沟通及事先的协议。第三，并购具有周期性或阵发性，它的波动节律与西方经济发展的周期相吻合。历史上，每次企业并购的高潮都发生在经济发展高涨阶段和企业经营环境发生飞跃时期，高额利润的美妙前景驱使企业采取新的经营战略。相反，在经济低迷、前景不明朗时，并购浪潮也处于低谷，而战略联盟这一特征并不明显。第四，从组织学习角度看，购并是将有价值的各种技能和技巧纳入企业，然后慢慢消化。这种组织学习有保障，但需要事先进行操作复杂的购并活动。而战略联盟通过企业合作“边干边学”，操作容易，但由于合作伙伴还存在竞争关系，有时难以学习所需要的知识。第五，由于并购主要是在证券市场上进行操作的，因而需要比较发达和完善的金融市场以及众多的金融创新工具。而战略联盟主要靠契约来维系，因而金融环境的改善显得无关紧要。第六，战略联盟相对于兼并有着较宽松的法制环境。世界上各国对战略联盟几乎都没有什么法律限制，甚至是受法律保护的；而兼并被看成是垄断或者导致垄断的发生，因此对兼并有着明文规定。另外，战略联盟与企业并购相比，有更多的优势，并购由于信息不对称、文化障碍、投入资金量大，易导致收购失败，并购后整合十分困难，还有可能受到反托拉斯法的制约和民族感情的排斥。相对而言，战略联盟几乎能绕过并购的各种限制，所受约束较少，比较灵活，尤其是进入新业务领域或新市场，联盟的优势更明显。例如，亚洲金融危机后韩国身处困境的企业受到日本公司收购的要约，只是因为公司内外有伤民族感情的强烈抗议而流产；同样的原因也使美国福特收购韩国大宇汽车的计划落空。而战略联盟则较少涉及这类问题，所以战略联盟有压倒并购之势。
战略联盟与并购也存在联系。第一，两种战略都是企业向外扩张的方式，都是为了追求竞争优势，以便在市场中立于不败之地。如果选择的合作伙伴或目标公司准确，战略联盟和并购基本上都可能取得预期目标。第二，战略联盟的最终发展趋势基本上是购并。美国学者乔尔·布利克（JoelBleeke）和戴维·厄恩斯特（DavidErnst）的研究表明，联盟的平均寿命只有7年。合资是最常见的战略联盟形式，有超过70%以上的合资企业都是被合作伙伴所购买。⑦比如福特与马自达、通用与菲亚特就由相互参股走向了并购。第三，无论战略联盟还是并购都需要大致相同的外部境，如世界经济一体化、科学技术发展等。
战略联盟与卡特尔的关系：
战略联盟作为一种凸现于知识信息时代的企业间合作关系，与一般经济学意义上的合作关系——为操纵市场价格而结成的卡特尔有很大的差别。卡特尔是以企业间的协定为基础的限制竞争行为，它通过限制企业间在生产、销售或价格等方面的竞争，以维护卡特尔成员利益的稳定化或最大化。在基本特征方面，卡特尔是一维竞争模式，它的着眼点往往是抑制竞争，维持企业现有的利益结构，结果是缩小竞争空间，这种企业合作关系仅仅是企业在同类产品市场上的限制性竞争行为；而战略联盟则是多维竞争模式，它主要从成员企业自身的资源禀赋出发，把目标聚焦于新产品、新市场和新的发展机会，通过对各成员企业的技术、管理、资金、信息、市场等资源的重新组合，形成新的、更强大的协同优势，因此合作既可以是竞争对手之间的横向关系，又可以是资产互补的纵向关系。结成卡特尔的目的在于如何分配已有的利润份额，而结成战略联盟的目的在于扩大竞争空间。卡特尔由于契约本身的不完备性，造成卡特尔成员天然地具有浓厚的机会主义行为，从而使得治理结构效率低下，并引发组织的不稳定性，如我国90年代闹得沸沸扬扬的彩电联盟、空调联盟、钢材联盟、彩管联盟、VCD价格自律都是卡特尔行为，所以都以失败告终；相比之下，战略联盟的实施注重伙伴的选择以及灵活的治理结构形式，地位相对稳定，有强烈的目标导向。由于相同产品市场上契约治理的不完备性，间接迫使卡特尔对利润的追求依附于最终市场上短期的垄断，利用人为打压消费者剩余需求曲线，使卡特尔成员获取产品市场的垄断租金，从而影响了市场效率，损害了消费者利益；而战略联盟通过相互竞争与合作产生的技术和产品创新，为消费者提供更多的消费者剩余。在治理结构上，卡特尔一般采取协议形式，并以具体的产品市场份额的多少作为利润分配基础；而战略联盟在治理结构上，形式更为灵活，既有契约式，又有股权式，利润生成取决于共同投入的异质性资源整合孕育的潜在利润空间 （租金 ），这样的利润可在多种形式的要素和产品市场上体现出来。
从两者的差别性可以看出，战略联盟是互联网时代的企业间合作关系，它特别有利于创造新的竞争空间，是西方跨国公司开展跨国经营战略的有效手段；卡特尔是大规模生产条件下的企业间合作关系，具有强烈的限制竞争空间的属性，是产业企业夺取产品市场的主要手段。因此，各个国家的法律基本上限制卡特尔行为，而对战略联盟则间接提供有利于企业联盟扩张的法律和制度平台。 美国联邦贸易委员会与司法部磋商后颁布的“关于竞争者之间合作的反垄断准则”，明白表示该准则只是防止“有可能危害消费者的合作” ，但“鼓励有助竞争的合作”。所以越来越多的西方跨国企业的经营战略管理动向由以往的竞争制胜转向合作竞争制胜的战略方向。
战略联盟与竞争的关系
战略联盟是竞争的一种特殊方式，但完全不同于传统的竞争方式。传统的竞争就是采取一切可能的手段，击败竞争对手，把它们逐出市场，因此企业的成功是以竞争对手的失败和消失为基础，“有你无我，势不两立”是传统的竞争规则。随着竞争压力的增大和国内外市场国际化、信息化、高速化、复杂化的形势下，传统意义上的竞争手段越来越不合适宜并难以取得竞争优势，必须寻求新的竞争优势来源；同时，消费者需求的多变性和多样性对企业的经营方式、经营策略、服务水平都提出了更高、更严格的要求，在这种环境下，企业只有与其它企业合作，通过取长补短、优势互补，才能满足消费者和市场日益变化多变的需求，才不会陷入孤立和被动竞争的状态之中。而企业战略联盟通过合作的方式，通过优势互补和重组，来共同做大市场这份“蛋糕”，实现了技术、信息共享，具备了市场竞争的更大优势。各种同类型的、不同类型的、供应关系的、销售关系的、甚至是死对头的竞争对手，都可以携起手来，以团体的力量参与市场竞争。这是知识经济条件下新型的竞争方式，竞争是通过合作的方式，也就是说，合作的目的是为了在竞争中取胜，合作是为了竞争的合作，是在竞争中寻求合作。战略联盟就是通过结成联盟体与联盟体之外的企业或企业联盟体展开竞争的一种合作方式。在这里，合作与竞争并不必然是冲突的，它们都是为了获取更大的优势和更多的市场份额。企业合作或联盟并没有消灭竞争，反而使竞争更加激烈，可以说，联盟与竞争是相辅相承的关系，激烈的竞争促进了战略联盟的产生，而战略联盟使竞争更加激烈。在现代社会，企业不结盟，仅凭自己的力量参与市场竞争是注定要失败的。
战略联盟与虚拟企业（Virtual Enterprise）有很多相似之处，很难区别，理论界对此认识也不统一。一般认为，虚拟企业是以计算机网络为支撑的企业联合体，它最显著的特征是，核心企业并不从事具体的生产活动，而是将实际生产交给一些专业企业来完成。核心企业通过它所掌握的独特的生产技术或制作秘密来实现对其他企业的控制，并对其他企业的生产活动做出指导和规范。在这里我们把虚拟企业看作生产战略联盟，认为虚拟企业是企业战略联盟的一种形式。
