战略联盟与业务外包也不完全相同。业务外包是企业专门从事某一最具有竞争力的领域，将其它非核心竞争力的业务以长期合同形式外包给其它企业去完成。业务外包让企业专注于自己的核心业务，以提高企业的核心竞争力。例如爱立信宣布不再直接生产手机，而将采用委托方式将手机业务外包出去。在这里我们也把业务外包看作生产战略联盟的一种形式。
2.2战略联盟的特征
1、 战略性
战略联盟是企业出于战略目的而采取的一种长期合作形式，它是合作各企业为获得竞争胜利而采取的一种战略性举措。战略联盟的方式与结果是对企业未来竞争环境的长期谋划。联合行为也注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件，其最大的着眼点是在经营活动中积极地利用外部经济资源。它不同于企业平时的互帮互助，也不同于企业为了某种普通目的而进行的短期合作。战略联盟必须是企业站在战略性的、整体的和长远的发展高度，而与合作伙伴达成的具有战略意义的长期合作形式。战略联盟带给联盟各方的是一种信仰：即相信联合起来的力量大于各自为战。各方都相信自己拥有对方所缺少的能力，为使联盟成功，各方都必须共同长期奋斗。实践也证明，通过战略联盟，可以聚集各方的优势和资源，可以避免重复开发研究，减少沉淀成本，加快研发速度，降低开发风险，并可以通过合作伙伴营销渠道，打开新市场，从而使各方都借助伙伴力量，使自己的竞争力迅速增强，实现战略性的胜利。例如在二十世纪七十年代，通用、福特和克莱斯勒不愿意合作开发催化转化器，结果，各公司都花了巨资开发了相同的产品。而现在他们认识到了合作的必要性，三家公司已加入了多方联合组织（美国汽车组织USCAR），对从结构塑料到电子汽车控制系统所有的技术、材料和部件都进行联合开发。⑧
2、 平等性
联盟各方地位平等、实力相当，经济上互惠互利，合作关系才会和谐一致，双方的关系才会相互信赖、相互依存、相互承诺，才有可能建立长期稳固的关系。若合作各方地位悬殊，实力差别过大，他们就不能提供发展所需但恰恰又是缺少的技能，因而导致难以增强竞争力，所以强弱联盟很少成功。联盟中互利也是成功的关键，若一方总想从对方获得较多利益，自己不想付出过多，这种联盟也不会长久，所以从开始，联盟各方就要认识到，为了最终各方都获利，必须有的时候做出一些让步。例如，美国70年代汽车工业发展中，汽车制造商与零配件供应商想要建立一种稳定的零配件供需关系，但是，汽车制造商为了降低风险，与供应商采取一年一签的供应合同，使得市场风险大部分转移到供应商头上，严重挫伤了零配件供应商合作的积极性和采用新技术、开发新产品的积极性，从而部分导致了整个美国汽车业裹足不前，导致后来居上的日本占据了汽车行业老大的地位。
3、 模糊性
企业战略联盟不具备独立的法人资格，也不像卡特尔、辛迪加等传统的企业联合体具有明确的边界。战略联盟是多个企业为了某种共同利益而结合在一起的战略共同体，合作者既可能是供销关系，也可能是竞争对手关系，甚至没有任何关系，但为了某个共同的目的，也都有可能合作。在联盟中，一个企业既通过市场机制配置资源，又通过联盟协议利用合作企业的资源，一种产品从研究开发到生产销售，均可打破企业界限，使一个企业能将属于其他企业的资源纳入自我发展的轨道，仿佛这些企业就是一个整体，资源配置不受空间的约束。企业战略联盟扩展合作的边界也不受生产场地、办公地点的限制，其联盟成员的加入与退出也不受组织结构的制约，联盟内企业之间边界非常模糊。企业通过国内战略联盟和跨国战略联盟，使自己处于一种纵横交错、千丝万缕的经济活动网络之中，形成一种“你中有我，我中有你”的局面，各企业之间的界限并不明显。
4、 灵活性
战略联盟以共同占领市场、合作开发技术为基本目标，其所建立的并非一定是独立的公司实体，联盟成员间的关系也并不正式。如果机会来临，各成员便聚兵会战；一旦机会丧失，各成员又为了各自的目标与其他企业结成新的联盟。因此，战略联盟本身是一个动态的、开放的系统。无论合作各方是建立合资企业，还是签订合作协议，联盟成员的合作关系都仅限于某一个或某几个特定领域。在这个领域内大家是合作关系，之外的领域仍保持经营上的独立性，甚至是竞争对手。战略联盟为某种目的而联合起来的，它是一种灵活的、不断发展的关系，存续时间有长有短，参与者可以灵活地变动，主要看合作的性质与合作的好坏而定。由于战略联盟是以协议方式组成的，与并购或内部投资新建相比，所需时间较短，组建过程相对简单，同时也不需大量的投资。现代信息技术和通讯手段的发展使得沟通更加便利，即使相距遥远的企业也能通过先进的通讯手段迅速达成各种合作关系，使参与者都能共享设计、生产以及营销的相关信息，产生单个企业无法达到的竞争优势和效果。因为合作各方都是以自己的核心能力或竞争优势进行联盟，因而可以聚集各方优势迅速开发出所需要的新技术、新产品，或占领新市场。企业联盟整体优势大于各联盟成员优势相加之和。所以微软公司的总裁比尔·盖茨（Bill Gates）1998年在摩纳哥的一次会议上说：“微软自己不可能干成的事，但联合起来任何事情都是可能的。”
2.3战略联盟的目的
企业之间建立战略联盟，在战略层次上进行合作，除了世界经济全球化、技术的飞速发展、和产品寿命周期缩短等外在竞争压力外，从企业本身来讲也是有其战略目的。
1、 充分利用资源，增强竞争力
战略联盟之所以在全球盛行的主要原因就在于它能减少工作重复与浪费，实现信息共享和优势互补。“合作就是力量”，战略联盟目标之一就是要广泛利用外部资源，利用联盟伙伴的技术、信息、资金、供应渠道和营销网络等经营资源，提高自己的竞争力。如果一个企业试图自己发展各种产品和市场，不仅困难重重，花费时间长、投入大，而且自己的竞争优势得不到改善和增强。通过联盟，删减不必要的、重复的工作步骤，扩大了人员及物质资源的储备，各个企业的资源、能力及优势进行创造性的交融整合，协调互动，各个企业单独的优势被激化，聚合成具有更大优势的联盟体，提高了成功的可能性，从而使企业赢得强大的竞争力。现实中，不少企业正是通过战略联盟走上成功之路的。第二次世界大战后的日本整体企业技术、生产水平落后，没有多少优势，但是日本企业通过国内外的战略联盟，将国内、国外企业的优势和市场需求巧妙结合，开发出众多适销对路的新产品，一举扭转了自身劣势，创造了令人瞠目的经营佳绩，并将日本经济引入了快速发展的快车道。在英特尔与微软的联盟中，英特尔主营芯片，微软公司则专门生产软件，每个公司的核心优势不同，通过联盟的优势互补，创造了单个企业无法实现的效益和产品创新速度。IBM、摩托罗拉和苹果公司为了与英特尔公司的微处理器相抗衡，建立战略联盟合作开发POWER PC微处理器，在此联盟中，IBM拿出它强有力精简指令集计算机结构专利技术，摩托罗拉提供芯片外部结构的工艺技术，苹果公司则投入其软件技术专长，成功开发出POWER PC微处理器。
2、 克服贸易壁垒，利用销售渠道
90年代以来，随着经济全球化和一体化的盛行的同时，世界经济又趋于集团化、区域化，围绕全球市场，企业间的竞争日益激化，再加上新贸易保护主义盛行和区域经济一体化日益发展的形势下，一个区域外企业很难把产品打入欧盟、北美自由贸易区或APC区域的市场。这时通过与不同区域、不同国家的企业合作与联盟，不仅可以绕过贸易和非贸易壁垒，而且可以通过企业联盟，形成联合的整体优势，改变势单力薄的状况，以达到共同开拓新市场，迅速掌握市场需求变化的信息，分散市场风险，扩大企业产品的市场覆盖率的目的。同时建立销售网络是一项需要巨额固定成本投入的工程，而销售网络的非竞争性使其具有某种公共物品的性质，通过战略联盟相互提供进入对方销售网络的机会，可以使每个合作伙伴避免一大笔沉没成本的支出。据麦肯锡公司的调查报告显示，若合作伙伴的销售地理市场不重叠，企业最好通过联盟进入对方市场，尤其在进入一个新市场时，联盟是最好的方式。⑨如法国雷诺汽车公司根据与美国汽车公司的市场联盟协议，通过美国汽车公司的1700个经销商网络，在全美国销售其雷诺汽车。由于日本市场比较难以进入，西方公司就通过战略联盟打入日本市场，德国福斯公司与日产公司的产销合作计划，就着重在日产制造福斯公司的桑塔纳汽车在日本销售。德国供应30%桑塔纳零件，剩下的70%零件由日本供应，并在日本进行装配作业。1984年6月，桑塔纳在日本的销售量高达一万辆，与1983年在全欧销售的一万七千辆汽车，相差并不太多。日本厂商在遭遇欧美贸易保护主义情况下，也纷纷与当地厂商联盟，如丰田与通用公司在加州合资成立新汽车联合制造公司，共同生产小型丰田汽车。通过合作，丰田不但在美国有了一个生产基地，而且顺利冲破了美国对日本汽车的“自动限制”，成功地打入美国市场，扩大了市场份额。
3、 发挥技术创新的集群效应，降低技术开发不确定性
激烈变化的市场竞争环境，对企业技术研究开发提出了三点基本要求：不断缩短开发时间，降低研发成本、分散研发风险。随着科学技术的发展，技术开发的成本也越来越高，风险也越来越大。而且目前一项新产品从开发到售后服务已构成一个庞大的系统工程，没有他人的技术，单个企业难以成功。在这种情况下，通过战略联盟，进行技术合作，可以扩大信息传递的密度和速度，避免单个企业在研发中的盲目性和因孤军作战导致全社会范围的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。
并且由于技术创新具有集群效应。创新理论的先驱熊彼特曾经指出，创新不是孤立事件，并且不在时间上均匀分布，而是相反，它们趋于集群，或者说，成簇地发生。具体来说，技术集群效应是指，当某项基本的技术创新出现之后，由其内含的核心技术可以引发或促成一系列在技术上与之互有关联的创新，从而形成一个技术关联型的创新组合。这些相关创新既包括对这项基本创新本身的技术改进，又包括利用这项创新所产生的新技术。而通过企业间的战略联盟，企业之间共同进行基本技术创新的开发，共同在基本创新技术基础上，进行相关联的技术持续创新，就可以大大提高技术创新的效率，节约不必要的重复劳动，共享一系列创新成果。并且在技术发展日新月异的今天，尖端技术很难再由一家企业、一个人独立拥有，只有通过企业间合作互补、资源共享，各企业的良性互动，成功链接，构筑开放式科研平台，充分利用全社会资源，才能在把握和领导技术前沿。通过结盟，企业可以共享最新的产业信息和科技新知识，并可以聚集各企业的技术和人才资源，加快技术创新速度，降低技术创新的成本，最重要的是，可以降低研发费用及风险。由于当前技术创新开发费用巨大，并且新技术与新产品的寿命周期越来越短，市场需求变化越来越快，这么巨大的风险单个企业无力承担，只有依靠战略联盟才能实现。所以大前研一指出：“在这个充满不确定因素和危险敌手的复杂世界上，最好不要单独行事。……，通过理解达成联盟是所有杰出战略家的保留节目。在如今这种竞争激烈的环境中，它对公司经理来说也是有效的”。⑩因为通过合作，不仅可缩短开发周期，而且可共享技术成果，从而降低开发成本和投资风险。例如美国通用电气公司（GE）和法国斯奈克马（SNECMA）公司合作开发一种新型飞机引擎。这项研究和开发需10年时间，耗资在10亿—20亿间。如此高昂的研发费用只有依靠双方共同承担，才能共渡难关。
