程序性决策方式的适用范围相对比较窄，但只有在这种决策方式不适用的情况下，其他方式才会起作用。程序性决策方式的最大优点就在于，它使得领导人所承担的风险比较小。如果完全“照本宣科”却导致没能达到决策目的，责任在于规章的制定有问题。所以在运作中，领导人在决策时，首先应该想到，手边需要决策的事项是否“有章可循”。这倒不是用规章制度来保护自己，而是因为规章制度已经对决策结果有所预测，如果“有章不循”就会出问题，甚至违反规章制度、违法，这将带来很严重的后果。
(三)“政治性”决策方式
这里“政治”这一概念与政治制度无关。政治一词原意是指对社会资源的分配与再分配。在不同的政治制度之下，人们对社会资源的占有以及分配是以不同的方式进行的。从政治学的角度考虑，人类社会没有最好的社会资源分配方式(社会制度)，而各方都能接受的资源分配与再分配的方式就是最好的分配方式。我们借用这一概念来形容决策方式。
政治性决策方式与合理性决策方式的最大不同之处是，在政治性决策方式之下，决策者不是根据自己的目的，按照不同的选择进行判断，而是根据自己对需求的理解和本身的利益进行决策。这个决策方式的最大特点是整个过程就是一个讨价还价的过程。政治性决策方式不能提供最佳选择，但其优点是在决策过程中，各方都将自己的观点摆在桌面上，从而使得各方可以达成最终的共识。但这却构成了这个决策方式的最大缺点：所决定的方案往往不是最好的方案，而是一个几方面都可以接受的方案。最大的优点是，由于参与的各方都公开承认他们将自身的利益带到决策过程中来，潜在的问题和冲突明显化了，从而使得决策者可以在最大的程度上减少那些问题和冲突造成的负面影响。
政治性决策方式最大的特点是其过程中的妥协性。我们在下面有专门的讨论。
(四)“垃圾桶”决策方式
这种决策方式就是我们常说的“集思广益”的决策方式。在组织的运作中，在决策目的和结果不十分明确的情况下，任何决策建议都可以有被讨论研究的机会。决策者将所有的决策建议都摆到桌面上比较，来者不拒。这与人们什么都往垃圾桶里扔的做法类似，故此在西方有关组织理论的讨论中将这种决策方式比喻为垃圾桶式的决策方式。
垃圾桶决策方式的优点就在于，它提供了一个非合理性决策方式，因为决策者们可能各持己见，认为自己的决策建议最合适。这种集思广益的方式使得各种决策选择比较接近现实。但是我们也必须认识到，这种决策方式并不是很有效率的。参与的各方带来许多各不相关的问题与方案，在这种情况下，有时候要浪费许多时间才能确定组合方案，而且有时候最佳方案的出现完全是出于偶然。
在这四种决策方式中，合理性模式是最理想的决策模式。但是在实际工作中，我们很难用合理性方式解决问题。在很多情况下，各种选择之间的界限不是很清楚，对各种选择所带来的后果就更难预测了。面对现实工作中的议题、工作项目，一个领导人面临的挑战存在很不充分的决策条件，使得决策过程有很大的猜测性。在这种时候，一个领导人的经验、思考问题时的价值观(是否敢于“集思广益”、听取不同意见、敢于冒险等等)、专业知识都要起作用。而这正是优质领导人和普通领导人之间的分水岭。
三、决策中的妥协胜
在西方民主政治比较成熟的国家，政治文化中的妥协性比较强，政府换届程序化，结果是以和平方式使政权易主。美国总统可算是在世界上最有霸权的人物之一了，但总统换届， 4年(或者 8年)一次，在美国国会山前的台阶上和平交接，不用杀人流血、监禁对手。在中国的传统政治文化中，妥协似乎是一个不可接受的价值观。无论是朝代更替，还是在同一朝代中更换主政者，流血冲突是不可避免的，至少也要将前朝皇帝关起来。
在很多情况下，妥协是避免恶性冲突很好的办法。其实，无论是在解决国家事务的过程中、我们的日常工作中，还是生活中，很少有能够完全( 100%)地达到原初的设计目的。妥协除了能够降低冲突性之外，还能使得事物发展中矛盾各方面能够在某种程度上“和平相处”。
我们在这讨论的妥协不是指那些违反法律和各种规章制度、在原则问题上退让的行为，而是指“给对方留有余地”、“留面子”，或者是指“将对方团结过来”。从决策过程角度看，妥协是上面提到的“政治性决策方式”中的核心因素。如在古巴导弹危机一例中显示的那样，当年双方能够和平化解一场世界级危机，关键之一就是肯尼迪总统始终不采取极端措施、为赫鲁晓夫留有既后撤又保留颜面的余地。这就是在剑拔弩张的形式下使用妥协策略的典型案例。
尽管妥协性是任何决策过程中一个重要的特点，但很少有教科书或者研究将妥协性归纳为决策过程中的一个要素。这也是本书的一个独到之处。在此，我们再介绍一个真实的例子为决策中的妥协因素作注脚。
美国地方政府大多是在“议会—市政 CEO”的结构下运作的，这种结构与大公司的“董事会—总经理”的结构是一样的：市长等于董事会里的董事长，议会雇佣市政 CEO来全权主管市政厅的日常工作并对议会负责。这种形式的优点就在于将美国选民政治与市政管理层分开，使得政府管理更加职业化。今天， 80%美国的地方政府是在这种结构下运作的。但也有一些城市(比如芝加哥、纽约)的结构是“议会—市长”。在这种结构中，议会也是制定法律、决定社区发展的大方向，议会由议长领导，而市长呢，是由社区居民通过普选选出来的，只对选民负责，议会无权决定市长的去留。这种结构也被称为“议会—强权市长”，因为市长的权力似乎比议会—市政 CEO结构中的市政 CEO要大些。
我工作的这个市政府，于 1972年从由公民投票，由议会—强权市长的形式改制为议会—市政 CEO的组建形式。但是由于议会 7个议员对社区发展的根本方向有分歧，内讧不断，导致了市政 CEO屡屡换人。 CEO与议会签了两年的雇佣合同，结果往往是合同未满，就被解雇。 2003年初，当时的 CEO实在不能忍受市长对他日常工作指手画脚般的干涉，在被解除合同之前，自动辞职。当时的议会，支持市长一方的议员有三人，加上市长自己，成为多数派。
在雇佣新 CEO的问题上，议会中的两派发生争执，在聘用过程中不能达成共识。最后，大家搞“折衷”(一种意义上的妥协)，同意将当时的警察局长提上来当 CEO。此人当年获得局长的位置是因为市长的提拔，其实当年来应聘局长一职的候选人中，好几个都比他更有资格。他刚刚在局长的位置上两年，就被提拔到了 CEO的职位。他当警察局长还算称职，但管理整个市政府和全社区的事务，经验就很差了。议会双方都同意他当 CEO正是因为他经验不足，从而会比较听话。他上任后，雇用了个一个辅助 CEO，当他的副手，一人之下万人之上。由于经验差，这位新 CEO在许多事物的处理上就比较听取其副手的建议。慢慢地，这位 CEO变得不那么听话了。尤其是对市长，他以前是言听计从，现在对市长的妥求却充耳不闻。他这种做法实际上是正确的，在议会—市政 CEO。这个框架中，市长、议会不应该参与市政府日常的工作，对主持日常工作的 CEO下指令，也必须是以整个议会的名义，而不是市长私下里的意见。
这位新 CEO的“倒戈”行为使得市长非常失望。在处理、“解决”以前几个 CEO的时候，市长一派在议会中占多数。但这一次，由于在 2004年初的地方选举中，市长一派变成少数派，以至于他们不能通过“正常”的投票方式提前解除眼前这位 CEO 的合同，将他“除掉”。怎么办？市长一派采用了一个极端的办法。他们打算通过公民投票的办法，将市政府的组建形式改回到议会—强权市长的形式。这样一来， CEO自然就要“走人”了。同时，按照议舍—强权市长法律格式，现任市长便可以通过公民投票转任变成职业经理人员，主持市政府日常工作，职住仍称为“市长”，但在会议中没有投票的权利了。然后市议会再补选议长。
2004年秋，市长和他在社区中的支持者(选民)在全市范围内发放呼吁书，搜集选民的签字。如果有 10%的选民同意的话，“将市政府改回到议会—强权市长组建方式”这个问题，就可以被正式列入 2005年春季大选的选票土。市长的对立面，也积极地采取行动，游说选民不要同意这一“倒退”的做法。同时，他们还紧紧地盯着市长一方的举动，试图从中发现漏洞。比如，是否有人在呼吁书上替别人签字，是否有人在签字时替自己的子女也签上而根本没有争取子女的意见，等等。眼见市长一方很快就要达到 10%这个界限，反对方将市长一方告到法庭上，控告他们有选举舞弊行为。
2005年 1月的一天，我特意请假到法庭去“观察”双方的法庭辩论。这样的场面在教科书中是读不到的，机会难得。哪知道，开庭后，双方的律师一起走到法官面前，法官宣布，原告一方(市长的反对方)撤销诉讼。法官用小槌子在桌上一敲，一场政治官司就那样结束了。我立刻意识到，双方可能达成了某种协议，也就是我们在这里讨论的“妥协”。
原来，议会中对立的双方在那次庭审的前天夜里，达成妥协协议：市政 CEO“同意”自动辞职，但仍在其职位上工作 6个月，辞职后仍可领取 6个月的工资和福利。这样就保证他一年的生计有着落，同时他还可以另谋高职。就这一点，议会双方并没有征求 CEO本人是否同意，因为如果议会双方达成协议， CEO的意见就无关紧要了。他实际上是个“牺牲品”。这是反对方对市长一方的妥协。妥协中的另一个“协议”是，在招聘下一个 CEO时，议会要有“绝大多数”( Super Majority)同意才算数。议会人数算上市长为 7人。一级的多数为 4：3即可。本州的法律规定地方政府在某些项目上必须有绝大多数才可批准(比如有关土地的项目)。在我市的议会人数为 7的情况下，“绝大多数”是 5：2。这是反对方对市长一方的妥协，因为市长派一方只有 3票。如果有“绝大多数”这一约来，在下次聘任 CEO时，他们就不会被过分压制了。
在美国的政治体制中，类似的妥协十分常见，对政府的财政资源是一种极大的浪费。但如此的妥协性政治体制，对社会的负面影响比较小。
这是在政治体制中的现象。在工商企业的经营中，道理是一样的。工商企业为了最大限度地占领市场份额，高额投资研究新产品，在竞争中击败了所有的对手，是不是就胜利了？不见得。随之而来的可能会是“反垄断法”的制裁。美国微软公司为了独占互联网市场，曾经将其独家的浏览器( Internet Explore)弄成视窗操作系统的一部分。从技术上看，这个办法十分有效，因为微软的视窗操作系统占有 80%的市场。但是此招过于“狠毒”，没有给对手留下余地。换言之，在这种办法中丝毫没有妥协性。结果是，微软以垄断的“罪名”被告上法庭，并输掉了那场官司。在今天的计算机市场上，仍然有许多不同的浏览器与微软在浏览器市场上竞争。
前文提到的政治性决策方式比较能反映决策过程中的妥协性。参与决策的各方利益都能在这个决策过程中得到体现。在各方相互妥协之后作出的决定可能没能使得任何一方最大限度地优化自己的利益，但由于最终结果是各方都还能接受，这个具有高度妥协性的决定可能就是最好的决策。
作为一个优质领导人，在决策时除了要考虑到决策本身的目的之外，还应该考虑到“决策对手”的情况。在决策中考虑本身组织的利益时，应该想到决策带来的最终结果有可能因为自己过度优化自身的利益而适得其反。能在具有最大程度优化本组织、团队利益的时候，考虑到对手的利益，也是优质领导人的一个特点。这并不意味着领导人软弱、怕丢面子，而恰恰是强者的表现。一个优质领导人性格中的兼容性，最能表现在是否能在决策中将对手的利益加以考虑。
另外，在最大限度上优化本组织或者自己团队的利益的时候，很可能为自己带来更多的“异见者”。适当的妥协能帮助一个成功的领导人减少“敌人”的数量，创造一个具有很高兼容性的环境。我们在本书第二章中提到的那位女“独裁者”，在她独断的领导风格之中几乎没有任何妥协性，更提不上任何兼容性。虽然她严格遵守规章制度办事，但她的非妥协性决策方式造成了最后一个牺牲品——她自己。
在战争中，征服并不意味着将敌人斩尽杀绝。最优秀的元帅不是杀死敌人最多的元帅，而是最能将敌人争取到自己一方的元帅！
四、为付么许多优质领导人也会作出错误的决定
每一个人都会犯错误。无论是领袖人物，还是一个平常人，犯这样那样的错误在所难免。但对于一个领导人来说，犯错误的影响大，后果严重。所以如何才能少犯错误、降低犯错误的可能性，便成为一个优质领导人应该注意的问题。
