1、专卖店模式的优势
①专卖店是品牌、形象、文化的窗口，有利于品牌的进一步提升；
②能有效贯彻和执行企业的经营方针，有效提高集团的执行力，突破现代企业所普遍面临的管理瓶颈；
③专心专业、专卖一类产品或一个品牌，大大增强产品的终端销售能力，真正形成“终端为王”的王者风范，而且管理方便、互利共生，易形成一大批忠诚度极高的大客户和核心经销商，集团可以全心全力的辅导培育；
④更多的创造顾客购买一类产品或一个品牌的系列产品（专卖+优质产品+星级服务）的机会，提升产品的销量；
⑤销售与服务一体化，可创造稳定的忠诚的顾客消费群体；有利于销售网络的稳定与发展，保持集团经营的持续性和稳这性；易于及时收集市场和渠道信息；
⑥消费者到专卖店选购产品时，该品牌有百分之百的销售机会（店内无其他品牌），大大增加了产品的成交率；
2、专卖店不足
①投入费用较高。专卖店的投入对于一般的企业来说，可以说不是个小数目，目前黄金地段的位置已经是寸土寸金。而且还不一定好找，有了好的房子光转让费就是很大的一笔数字，租金就可能要一年一付，甚至有的还要三年一付，还有店内的统一的设计装修，硬件设施的配备。
②辐射区域限。一个专卖店的辐射范围有限。专卖店本身的功能就是服务，很少有较远地方的顾客会光临，有也是偶尔发生的事，只有服务好周边的顾客才可以让自己的专卖店生存下去，把阵地建立在顾客家门口是好事，可以毕竟不能在每一家的门口都建立这样的阵地，专卖店的辐射范围就成了至关重要的一个问题。
③资源配备有限。不管规模大小，在一个城市建立几十家专卖店的企业很多，但是专卖店与店之间的关系就成了资源配备的难题，不可能所有的店都同样的配备。这就决定了不同的地段，不同的区域，所配备的资源是不同的，一般的店最多需要三名工作人员就可以了，专业人士有一名也就可以了，可是这些专业人士都是人才，现在最难找的也是人才，最好的人才你不一定可以找到，就是找到也不一定就留得住，所以，只能是照顾重点，扶大扶强了。
④客户生命力浅。专卖店的功能是开发新客户，服务老顾客，但是在一定的范围内的人口总数是有限的，对于一个城市来讲，消费能力又是相对固定的，这就是为什么一些专卖店刚刚开始的三个月时间不用担心顾客，可是三个月之后就会发现，新顾客越来越越少了，老面孔越来越多了，三个月以后大家熟悉了，应该消费的已经消费的差不多了，没有消费的也许一直都不会消费了，把目标人群整个翻了一遍，这也是为什么一些专卖店五个月后就搬家的原因。
（三）分销商模式。
分销商模式指厂家借助于中间商网络进行产品销的一种通路模式，这是产品销售中最常见的通路模式。许多大众化商品以及选购品，因考虑到消费者的分散性，在企业所不能及的市场区域，依靠分销商的网络模式就成了现代商家的重要选择。
以可口可乐司为例，分销商模式可细分为两种具体的运作方式：
1、运作方式1：厂家→大型零售终端
适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大，对价格和物流的控制力强。
优点：渠道最短，反应最迅速，服务最及时，价格最稳定，促销最到位，控制最有效。
缺点：局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用高，管理难度大。
2、运作方式2：多环节网络销售。
多环节网络销售适用于大众化产品，对快速覆盖农村和中小城市较为有利。
优点：可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格链同盟；借他人之力各得其所。
缺点：易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者才能使之密而不乱。
（四）自建营销渠道模式
所谓自建营销渠道模式，企业依靠自身实力建立销售网络，从而实现对终端的强有力控制的一种通路模式，自建渠道模式的优点是十分明显的，企业对渠道有绝对的掌控力，能迅速执行企业的经营方针，有利于塑造品牌形象。当然，这种模式的不足在于耗资巨大，并且建设周期较长，非一般企业所能为。
三、如何选择渠道模式
渠道模式的设计是否合理，将直接影响到企业的产品销售。我们在研究渠道的时候不能只分析渠道的宽度、深度、关联性等要素，而最重要的是清楚渠道布局的具体操作方法。
渠道模式的选择可以按以下三个步骤来进行。
（一）从消费者角度分析目标人群购买习惯
渠道模式是链接产品和消费者之间的一条通路，并承担了这条通路的一些责任。因此消费者能通过某种形式接触到产品、便利地购买到产品才是厂商真正的意图。否则设置一条渠道，消费者却买不到厂家商品，那么这条渠道就是无效的，这里面包含了4C中的一些因素，即购买的便利性。由于消费需求的选择性以及消费需求的分散性。这就决定了企业渠道模式的多样性。不同的通路设计就是为了满足不同的消费者需求。
（二）勾勒出企业的渠道模式
从这种意义上来讲，分销通路的形成与运作是一个关系到制造商、中间商和最终消费者及用户的有机整体。在这个有机体内，制造商、中间商和消费者有着共同的目标和利益需求，即将产品传递给消费者，满足其需求，并获得最大的效用和利益。正因为这样，他们可以通过合理而科学的分工与协作，来达到将产品和服务及时准确的传递给消费者的目的。此处的分工与写作，就是根据有机整体内部各个成员的条件与可能，根据消费者的不同需求特点，进行成员间的重新整合，形成新的分销通路。在每一条通路中，既能满足某一或某些特定市场需求，又能发挥通路成员的最大功效。不同的通路之间通过相互补充和配合来共同满足市场需求，从而完成整体分销目标。由此，这个有机整体所形成的是一个包括多种分销通路的网络系统。
IBM是美国著名的计算机制造商，他根据不同用户和消费者对计算机产品及相关服务的不同要求建立了分销网络。在这个网络中，IBM选用多条通路来销售它的PC机销售，有些通路是由IBM自己拥有和经营的，而有些通路则是独立的经销商或代理商。不同的通路向不同的顾客和用户销售产品。IBM销售公司（Direct Sale Force）主要是负责向大、中型企业用户；而IBM直销公司（IBMDirect）则是负责向小型企业用户和一些个人职业用户（如律师、会计师等）销售计算机及其配件。销售方式是采用电话订购和邮销。上述两个销售通路都是由IBM所属并直接经营管理的。IBM分销网络的第三种销售通路是一些专门向某些领域销售计算机的中间商，他们向IBM购入计算机及相关的软件、硬件及配件，转而销售给诸如数据处理、保险、会计、审计、石油等行业的用户。IBM分销网络中最重要的通路是计算机专营商店，包括经销计算机的各种零售商货特许经营的品牌店，如西尔斯、Computer Land及Valcom等。
（三）确定渠道模式
通过以上两个步骤的分析，我们达到了满足消费需求的各种可能的通路方案。但这些方案是不是全部作为企业的渠道模式选择，还需要企业结合市场竞争状况、产品的优势、企业的资源和实力等因素进行综合考虑。如果你同样是一个计算机生产企业，但你并不像IBM那样强势，那么你可选择其中一些适合于当前自己产品销售的通路模式。
营销渠道是建立和发展企业核心能力的重要源泉，而生产商通过营销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞争优势的根本。营销渠道中多种通路模式的并存，可以做到互补。任何一种渠道都无法解决所有问题，要根据具体环境，针对营销渠道出现的各种变化，正确选择适合于企业不同发展阶段的渠道模式。
第二节渠道管理与维护
渠道管理与维护是企业渠道畅通运行的保证。下面重点谈谈渠道管理三个方面：渠道价格政策制定。商的激励措施和渠道运作中窜货管理。
一、渠道价格政策的制定
价格是影响厂家、经销商、顾客和产品市场前途的重要因素，因此，制定正确的价格政策，是维护厂家利益，调动经销商积极性，吸引顾客购买，战胜竞争对手，开发和巩固市场的关键。
（一）渠道价格政策形式
企业通常所用的价格政策有以下几种：
1、可变价格政策。
即价格是根据交易双方的谈判结果来决定的。这种政策多在不同牌子竞争激烈而卖方又难以渗入市场的情况下使用。在这种情况下，买方处于有利地位并能够迫使卖方给与较优惠的价格。
2、非可变价格。
采取这种价格政策，那就没有谈判的余地了。价格的差异是固定的。如大量购买给予较低的价格，对批发商、零售商不同的地点给予不同的价格。
3、其他价格政策。
①单一价格政策。这是一种不变通的价格政策。定价不顾及购买数量、不论什么人购买、也不管货物送到什么地方，价格都是相同的。
②累计数量折扣。即价格根据一次购买数量多少而变化。
③累计数量折扣。允许由一定时期内（如1～12月份）的总定货量打折扣。许多食品企业采取这种方法销售。
④商业折扣。对履行不同职能的经销商给予不同的折扣。如：一批、二批、三批商和零售商因履行不同的经销职能而给予不同的折扣。
⑤统一送货价格。对不同地方制定价格有2种方法，一种是统一送货价格。最终价格是固定的，不考虑买者与卖者的距离，运费完全由卖者承担。
⑥可变送货价格。即产品的基本价格是相同的，运输费用在基本价格之上另外相加。因此，对于不同地方的顾客来说产品的最终价格要按他们距离卖方的远近而定。
（二）企业销售价格结构体系设计
企业销售价格结构体系设计的首要任务是决定差别化价格结构。差别化的价格结构体系包括两个方面：
1、依据销售渠道成员所在阶层确定价格折扣
企业必须设计好销售通路各环节的价格体系，即处理好出厂价、一批价、二批价、三批价、零售价之间的关系。由于销售通路各环节的价格设计直接影响到中间商的利益，从而影响中间商的积极性，决定着产品在市场上的前途，因此企业必须重视。
2、按照客户的重要程度来确定价格
按照现有客户实绩或潜在实力而将客户分为A/B/C三个等级，分别确定不同的价格折扣率。如A级大客户价格折扣率是X%，B级客户价格折扣率是Y%，C级客户折扣率为Z%。销售价格体系设计解决的是让利如何分配。让利就是出厂价和最终零售价之间的差额。谁得到这些差额以及得多少，就是价格体系设计所要解决的问题。
一级批发商是靠加价和返利来赚钱，零售商是靠批零差价来赚钱，二者的利益都能够得到保证，而二批、三批处于中间环节，往上有一批决定着他不可能得到更多的利润空间，往下由于消费者的作用，零售商要以最优惠的价格拿到产品，这样二级，三级批发商的利益如何维护，就成了价格设计的一个重要方面。企业必须给二级、三级批发商一个利润空间，并能让他们以销售量来赚钱。
二、经销商管理的主要指标
在现代营销中，作为载体的营销网络，越来越被广大企业，特别是民用消费品的企业所倚重。而网络能否正常的运营，有一个很关键的要素，就是网络中承上启下的经销商们，他们能否在理念上、利益上与厂家保持一致，这是产品能否决胜的关键。所以我们必须管理好经营商，经销商管理的主要指标有：
（一）销售额增长率
分析销售额的增长情况。原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析。业务员应结合市场增长状况、本公司商品的平均增长等情况来分析比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自己公司商品的平均增长率不升反降的话，那么可以断言，业务员对这家经销商的管理并不妥善。
（二）销售额统计
分析年度、月别的销售额，同时检查所销售的内容。如果年度销售额在增长但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。平衡淡旺季销量，是业务员的一大责任。
（三）销售额比率
即检查本公司商品的销售额占经销商销售总额的比率。如果本企业的销售额在增长，但是自己公司商品销售额占经销的销售总额的比率却很低的话，业务员就应该加强对该经营商的管理。
（四）费用比率
销售额虽然增长很快，但费用的增长超过销售额的增长，仍是不健全的表现。打折扣便大量进货，不打折扣即使库存不多也不进货，并且向折扣率高的竞争公司进货，这不是良好的交易关系。客户对你没有忠诚，说明你的客户管理工作不到位。
（五）货款回收的状况
货款回收是经销商管理的重要一环。经销商的销售额虽然很高，但货款回收不顺利或大量拖延货款，问题更大。
