不可或缺的聆听技巧
一、聆听常见的毛病
听人说话是一门艺术，聆听时人们常常犯以下的毛病。
1.不留心
不留心表现在几个方面：
第一，姿势不雅，靠在一边，两眼半睁不睁，这种人给人感觉就是不留心。
第二，没有眼神接触，眼睛不看着对方说话。
第三，神游，白日做梦，别人坐在他对面说话，他的脑子却不知道在想些什么。
第四，心不在焉，心存他想。
2.过早下结论
过早下结论就是没有了解到足够的事实就下结论，因而结论往往是不准确的。可能人家的话说出来只是试探性的，你却立刻抛过来一句：你这样做是不对的，这个人太差了……不要过早对人家的话下结论，你下了结论别人还怎么往下说呢？
3.批判对方的价值观
别人表达的是自己的观点，无论是对是错，你都没有必要站在自己的角度去批判他的价值观。是对是错对你来说是不重要的，作为一个辅导员，要学会接纳各种不同的价值观，包括对婚姻、对爱情、对生活、对工作、对未来的价值观。
一个公司里需要辅导的对象肯定有很多，每个人都有不同的家庭背景和成长环境，每个人都有自己的想法，对他们采取包容、接纳的态度才是最合适的。
4.争辩
争辩就是碰到一些问题非要和对方争出个你死我活来，非要搞清楚谁是对的，谁是错的。这种沟通方式是非常无效的。
二、聆听技巧的关键
聆听技巧的关键就是留心与理解。
听别人说话的时候一定要留心别人的眼神、言谈举止，要保持目光接触，要用心理解对方说的话。如果你和人说话的时候，对方拿着手上的笔在那儿玩，或者在那儿翻东西看，你肯定就不愿意再说下去了。因为他根本不在意你说什么，你说话也没有什么意义。
在聆听别人说话的时候要注意自己的姿势，应目光炯炯地看着对方的眼睛，身体坐直，面部表情放松，眼神带着期待，让对方知道你很想明白他的意思。眼睛要睁开，不要微闭，也不要用余光去看对方，因为这表示你是在怀疑，你不认同他的观点。此外，说话的声音要温和、柔和，要平淡。要尽量让对方有更多的机会说话，听的时候要以点头、微笑等方式做出反应，适时适度地提出你的看法。
我在工作中经常要接触人，差不多每个月都要去十几家企业拜访，面对很多身价几千万甚至几十亿的老板。我发现，和有些人聊天会比较愉快，和有些人聊天则会比较不舒服。有些人听别人说话的时候不是很在意。这和每个地方的风土人情有关。比如去福建，见面的时候，对方会很热情地请你喝茶，边喝茶边聊天。广东那边人的谈话方式就不一样。广东人说话比较直接，不喜欢说客套话。
准确有效的提问方法
一般来说，提问的方式有以下几种：
第一，明确性提问。比如，请你把××产品的使用方法说明一下。
第二，相关性提问，即对两件事情之间的联系进行提问。比如，今天发生的事对公司的声誉有何影响？
第三，激励式提问。比如，其他三个部门都把任务完成了，你们认为怎么样？
第四，征求意见性提问。比如，你认为本月计划有无修改的必要？
第五，证实性提问，也就是向对方确认事实的提问。
辅导时要根据被辅导者的心情、状态选择不同的提问方法。如果对方的状态不好，你用明确性的提问方式恐怕会引起他的反感。有些人性格比较直爽，那用明确性的提问方式最合适。如果被辅导者是比较敏感的人，用相关性的提问方式会比较合适。针对需要鼓励的员工，可以用激励性提问方式。还有一些人比较傲慢，认为自己已经很棒了，这时候就应该用征求意见式提问，这样他会觉得受人尊重，愿意沟通。当一个员工做错了事情，而你想向他证实一下时，可以用证实性提问方式。人是很复杂的动物，千人千面，和不同的人打交道要用不同的方法和技巧，这样才会起到事半功倍的效果。
我们在听对方讲话的时候，要用心理解他的意思和想法，并与他产生共鸣。比如他讲一个很好玩的故事，讲的时候自己都比较开心，我们也要表现出开心、认同的样子，让他知道他讲的故事确实很好玩。听的过程中不时地总结一下他讲的内容，比如，你讲的故事是不是这个意思……这样，你们双方的谈话会是一个愉快的过程。没有任何人天生就具备辅导别人的能力，没有任何人天生就是做领导的材料，后天的训练往往比先天的特质更重要。
提供反馈的重要法则
一、正面反馈
正面反馈就是表扬员工的优点，包括三个方面。
第一，表扬员工的工作价值。
每个员工到公司工作，除了对薪资有所诉求之外，还要追求个人价值的实现。上司和领导对他工作的认同会让他体会到自己工作的价值。
有一家人才资源公司曾经对全球的很多优秀员工和职业经理人做了一个调研，问他们选择一个公司的原因是什么，包括薪资、认同感、企业文化、企业环境、企业竞争力等。结果很多员工把认同感放在了第一位。也有很多企业做过研究，发现当一个员工做事情总犯错误或者总找不到方法时，对他进行鼓励比进行批评效果要好。
我以前在别的公司工作的时候，我很崇拜我的一个上司，我认为他是一个非常棒的管理者。他是继我前面讲到的那个老板之后，第二个让我崇拜的人。这个上司每次交给我任务的时候总是很客气，比如，他会说：“杨先生，您帮我把下个月的计划做一下吧。”我做好以后，把计划拿给他。尽管我用了一个晚上的时间去做计划，但我觉得这个计划还是不很完美。可他看了以后说：“杨先生，您的这个计划做得非常棒，我非常满意。只是我觉得这个计划的后半段和中间还有前面一点如果能改一点的话会更完美。您看怎么样？”本来他是给我提意见，但是这番话说得让我特别舒服，而且他的意见也很有道理。回去以后我就开始改计划，改得特别起劲，从下午2点一直改到凌晨2点，并且一点都不困。因为我带着兴奋的心情，一心想要做得更好，劲头十足。所以，我的上司只用了大约一分钟的夸奖，我却用了十几个小时的奋战，改出了一个非常棒的计划。在公司里，大家都很喜欢这个上司，因为从他的嘴里面听到的永远是鼓励的话，和他在一块工作轻松愉快，永远充满希望。
作为一个管理者应该心怀这样的心态：我的同事是最棒的，我身边的每个人都是最棒的。我相信员工都会喜欢这样的管理者，因为他永远可以看到别人的优点，不戴着有色眼镜看人。当一个人对另一个人有看法的时候，他总容易看到这个人的缺点，而当这个人带着正面的阳光的角度去看待那个人的时候，他永远看到的是那个人阳光的一面。
第二，说明员工工作的重要性及对公司的贡献。
辅导教练在做辅导的时候一定要向员工说明他干的这个工作对公司而言是非常重要的，虽然那只是公司工作的一个环节。同时可以鼓励他：这个工作，如果你能够做得更好的话，会有更大的价值。比如，我的那个上司会对我说：“杨先生，您做的这个计划对于我们今年的年度计划是非常重要的一个环节。”其实我很清楚，我们公司有很多部门，我做的那个计划仅仅是全公司十几个计划中的一个，但当他告诉我“你的计划是很重要的”的时候，我会把那个计划当做一个重要的计划去做。
第三，感谢员工付出的努力。
每一天都要感谢你的员工，因为他们的努力才使你获得了收益，要感谢大家对你提供的帮助。
二、纠正反馈
纠正反馈包括以下步骤：
第一，表示员工的行为是公司不能接受的。
第二，说明这一行为公司不能接受的原因。
第三，说明公司期望员工做怎样的改善。
第四，说明如果不改善会有怎样的后果。
比如，有些员工经常迟到，或者在上班的时候特别爱开小差，甚至影响别的同事的工作。这时候管理人员必须告诉他，这种行为公司不能接受。要让他直接意识到这个问题。其次，要解释为什么这样做不对，这样做给别人带来了什么影响。再次，说明你希望他改变这种习惯。最后，说明如果他不改的话，公司会对对他做怎样的处罚。
又比如，有些员工工作表现差，可以这样跟他说：我认为你的工作能力和工作技巧离我所期望的还有一些差距，我认为你还很有潜力，有这个差距主要是你工作不努力造成的，你如果肯改变一下态度，肯花更多的时间和心思做这项工作的话，我认为你会做得非常棒。这个事情我已经对你期望很久了，我希望在下个月就看到你有所改善，给公司一些信心。
三、三明治式反馈
三明治式的反馈是指上面和下面都是正面反馈，中间是纠正反馈。意思是要把纠正反馈包裹在正面反馈中，在纠正员工的错误时，要肯定他的优点。这样有助于员工改变心态，接受辅导教练传递的信息。
评估效益
评估辅导的效益可以从以下方面着手。
第一，通过工作表现图表来评估。
比如，如果辅导对象是做销售的员工，通过他每月销售业绩的变化图可以了解辅导对他的作用。如果辅导对象是终端门店的店员，可以通过顾客投诉量月份图来了解辅导的效果。
第二，通过比较实际情况与目标来评估。
对于可量化的结果，如业绩、服务水平等，可以通过数据来评估；对于不可量化的结果，可以通过观察前后的表现，对比着进行评估。
第三，考量成本因素，即在辅导中投入了多少精力和时间，又产生了多少效益。
成功辅导的关键
对领导者来说，成功辅导的关键有两点：即注意员工在不同成长阶段的需要；注意自己的领导风格。
一、员工在不同成长阶段的需要
员工在不同的成长阶段对职业生涯的规划、对自己未来的发展有不同的期望值。辅导的时候应该力求切合他的特点来进行。比如，20～30岁的年轻员工最渴望有学习、提高的机会，30～40岁的员工最需要发挥才能的机会，希望公司能给他更大的权力和更多的决策机会，也希望能有与自己能力相匹配的待遇。40岁以后，很多员工希望稳定，希望工作中的竞争少一点。所以，辅导方式应该根据员工状态的改变而改变。
在辅导之前，首先要知道员工处于哪个阶段，需求在哪里，希望得到哪方面的辅导。有针对性地提供辅导，这样被辅导者才能在短时间里获得更多的信息，成长速度更快。
二、配合员工需要的领导风格
1.指挥型领导
这种领导大事小事都管、都插手，既监督开始，也监督过程，还非常在意结果，什么事都懂一点，什么事都愿意花很多时间去问。这种领导对员工采取的态度是培训，通过培训去传递他对员工的期望。他和员工的沟通方式是单向沟通，多半以强势的态度掌握话语权，员工在他面前永远只有听的份。
2.辅导型领导
这种领导希望辅导自己的员工成长，让员工能够胜任这个工作。对员工他愿意提供的不是培训，而是支持，从态度上，从资源上支持员工。他注重双向沟通，愿意了解员工的想法，能够接受员工的意见，也希望员工能接受他的意见。
3.支持型领导
这种领导在管理过程中不是什么事都管，而是什么事都提供辅导。在做事的过程中，他愿意给员工提供鼓励，鼓励员工把事情做得更好。他的沟通方式也是双向的。
4.授权型领导
这种领导充分给员工权利，放手让员工去干，但还是愿意听取员工的意见。
有人喜欢授权型领导，也有人喜欢指挥型领导——虽然指挥型领导太强势，但还是有些员工喜欢——还有的人喜欢辅导型的领导。如果要让职业经理人给这些类型的领导打分的话，一般授权型领导得分会最高，其次是支持型、辅导型领导，最后是指挥型领导。在中国的很多企业中，不管员工喜不喜欢，指挥型的领导是最多的。很多中国企业的管理更多的时候强调的是人治而不是法治。虽然对企业而言，管理就是治人的问题，但是企业的管理没有法治为依据的话，人将会成为一种祸害。所以，企业的管理应该是法治和人治双向合作的结果。
为什么中国企业很容易诞生这种指挥型领导呢？因为在早年的市场环境中，领导的独断专行往往使他很容易抓住机会把企业做强。中国改革开放才30年的时间，很多人之所以成功，与他们的机遇是分不开的。比如，现在温州的一些企业老板，在改革开放之初，当很多人还忙着到企业里找工作，或者找关系到政府机关里做文员的时候，他们已经开始满世界跑着做生意了。
我经常把温州的企业老板形容为“猎狗型”领导，就是说哪个地方有商机，他们就会毫不犹豫地扑上去。我每次到南方做培训，都跟他们说，我特别佩服温州人的这种对市场的敏感度和对机会的把握能力。回过头来说，北方为什么没有出现那么多成功的企业家呢？我觉得主要的问题是观念问题，北方人相对来说保守一些。就拿百货公司来说，太平洋百货在北京都开了几年了，生意一直不景气。在上海、杭州，任何一个新开的百货公司在开业初期的生意一定比后期的好，而北方的百货公司初期的生意一般很差，要到两三年后生意才开始好起来。这是因为南方新商场开张有优惠、打折促销活动，而且做得很有个性，消费者一般都愿意去尝试一下新鲜的东西。而在北方，顾客习惯去王府井、西单商场等，要接受一个新商场，过程很缓慢。这种个性体现在做生意上也是一样的，北方人发现了机会以后，一般会去琢磨怎么做，会观望很久，等他们想好的时候，温州人已经把那些商机都占尽了，连条缝都没留下。
