我有个温州的客户，本来是做衣服的，因为山西挖煤比较赚钱，立马就转行了。后来航运业生意比较好做，他又转行去做造船厂。在中国的发展过程中，很多南方人都是机会主义者。为什么中国有世界级的企业，而缺少世界级的品牌？原因就是我们擅长做贸易，而做品牌却是一个长期的、需要持之以恒的工作。这方面中国人既不擅长，又没有经验，所以需要一个摸索的过程。
历史上，如果某个朝代经济比较繁荣，后面一定有一个非常有领导力的皇上。而历史上出现海瑞或者包公这种忠臣的年代，都是皇上比较昏庸的年代。比如汉朝的文景之治，唐朝的贞观之治都出现在皇上比较英明的时期，同时也是英雄人物辈出的时期。这种中国文化影响了现代的企业管理，导致很多领导身上都带有指挥型领导的因素，包括我自己也是指挥型兼一点支持型，绝对不属于纯粹的支持型和授权型。
但是，作为领导，要去辅导员工，你的风格一定要做一些转变。新员工适合指挥型风格，受训员工适合辅导型风格，熟练员工适合支持型风格，高效员工适合授权型风格。
领导风格需根据不同的情况、不同的对象改变，没有一个所谓的最佳风格。有人会说：“杨老师，我是领导，我雇佣他们，他们都应该听我的。”如果您还讲这种话，在21世纪的今天，这种管理思想就已经落后了。作为领导，你应该注意到被辅导者的情况，然后不断转变领导风格，领导风格不应该是一成不变的。比如对于新员工，指挥型领导风格就比较合适。如果这时候采取授权型领导风格，新员工只会不知所措。对于受训员工，也就是正处于培训过程中，正在熟悉和掌握企业的一些工作方法的员工，他们需要的是辅导型领导，能够对工作提供大量的支持。熟练员工最适合支持型领导，能够鼓励他，注重双向沟通，对他提的意见非常尊重。对于高效员工而言，最适合的领导风格是授权型领导，因为高效的员工做事情有效率，非常尽责任，对企业的运作非常了解。这时候，老板要做的就是授权、放手，听他向你汇报。总之，要因人施教，采取不同的方式。
三、懂得优质的辅导
优质的辅导表现在以下方面：
第一，优质的辅导应该是持续的。
任何人的辅导都不可能产生立竿见影的效果，要想让辅导真正产生效益，必须坚持一段时间持续地辅导，这样才能从量变到质变，真正对员工起到良好的影响。
第二，优质的辅导能够导致员工行为上的改变。
第三，优质的辅导往往能改善被辅导者的表现
第四，优质的辅导能让员工超越自身的学识极限，实现自我突破。
总之，辅导教练犹如一面镜子，镜子不教你怎样穿衣服，但会告诉你你穿得怎样。然后你可以做出选择。若能够配合员工发展阶段来进行辅导，管理者的管理工作一定能做得更好。
辅导工作是一门学问，是一个需要掌握方式和方法的工作，需要双向沟通、了解，最终才能起到带团队、带班子，提高团队战斗力的效果。有人曾问柳传志：“联想成功的诀窍是什么？”他说：“我们联想成功的诀窍就是建项目、建团队、带班子。”所以，企业运作成功靠的是一个有效的团队。联想公司的顶梁柱都是进入联想以后，慢慢在辅导的过程中成长起来的，可以看出辅导对员工来说是非常重要的。
四、清楚员工离职的代价
很多人会说：“员工离职了我再招，大不了多招一点，反正人员会有流动的。”其实这么理解是不对的，员工离职给企业带来的损失是非常大的。
首先招聘是需要成本的。我以前曾经管理过终端门店，对此深有感触。当时是1997年，我们招导购只能到北京的月坛公园那边的人才市场去招。现在那边都只招保姆了，那个时候是可以招导购的。那时门店里经常出现人员流失率到达30%的情况。我们有10家店，一家店大概有5个导购，一共有约50个导购。每年流失率是30%左右，那就意味着每年有十几个导购会流失，所以我们经常要去招聘。
另外，商场不是实习基地，不能让导购的数量超过商场的要求，所以只能一个萝卜一个坑，走了一个再招一个，再培训，再上岗。我们算了一下，光每年的招聘费用和终端员工的培训费用就会占到每个门店营业额的1.38%。而且，要换导购，商场会要求换制服，每换一次人还得再交一次培训费，哪怕那个人只上岗一天。第二次换人又得再交一次培训费，所以说费用很大。
我曾经给北京一个百货公司做培训，我问他：“一年的培训费有多少？”他说：“100多万。”我说：“你们这个商场的营业额也只有20亿，哪来的100多万的培训费？”他说：“厂家人员经常流动，给我们带来了100多万的培训费用。”其实很多百货公司会花这100多万去做大量的培训吗？不会，他会把这个钱用来弥补别的经销商的损失。也就是说，一个商场两三千个导购，人员流动增加的费用，加上正常每人收300元钱，一年下来就可以收到100多万的培训费。
此外，还有试用期的损失。一个新上岗的导购，基本上头一个月的销售都是很少的，如果按照个人绩效算，那个人的绩效是很低的。再加上薪金，还有一些其他支出，把这些全部加上，一个员工的离职费用是很大很大的。对企业造成的损失非常明显。如果一年中，一个员工离职造成的损失是1000元，那10个员工离职，损失就是1万元，这些损失对企业来说是非常大的。
员工为什么会离职？这是员工没有得到辅导的代价。没有得到辅导，会对员工造成什么影响？
第一，导致员工工作效率差。
现在在终端做零售这一行，销售竞争越来越激烈，有些门店一个月做100多万元，而有些门店一个月才做20多万元，甚至有些才做10万元，那就非常着急了。在这种情况下，工作效率慢，可能是品牌的问题，或者是位子的问题，还有可能是产品的问题。但人的问题是非常严重的。
我们曾经在北京的一个商场新开了一家店，这家店在头半年里销售非常非常差，而且丢货率也非常高。最终我才发现，我们的导购招上来的时候，都没有行业的工作经验，很多人是边工作边学，正是这个边工作边学我们却要付出6个月保底的代价。这个代价对于企业来说实在是太贵了。最后我就给我的领导建议，与其用6个月的代价让这5个人在这儿实习，慢慢地掌握销售技巧，给我们带来损失，不如拿出高薪招一些有工作经验、比较成熟、有一定能力的店长和导购，这种情况可以得到改变。我把这个账算给我的老板听，他很惊诧：“我们的损失有这么多吗？”我说：“你可以叫财务过来再算一遍。”财务说：“比这还要多。”结果老板就采纳我的建议，我去给他招了月薪比别人高差不多一倍的店长，招了月薪比别人高30%的4个导购，5个人组织一个店，再训练，再辅导。结果那个店到下半年的业绩就直线上来了。所以说在销售过程中，员工没有得到辅导，他的工作效率就是慢。
第二，士气不振。
因为在工作中，会面对很多问题，很多不足的地方，没有得到及时的梳理，会影响整体的士气。这会导致店长的工作量增加，比如说，我不想增加门店的面积，不想增加门店的促销，但我想增加业绩。怎么办？办法只有一个，就是要增加这个门店里商品的连带销售率。以前是一个客人进店平均下来一次性只买大概1件左右的衣服，现在我要求增加到2.5件，这就意味着店长的工作量会增加。但这个增加意味着你要给他多增加培训、辅导，让他对商品的组合、搭配了解更多，这样对销售才会有帮助。
五、点石成金
什么是点石成金呢？比如说，服务的评估和优质服务之间的逻辑关系。只强调服务的优质，而不对服务质量做评估，服务质量能得到提升吗？绝对得不到提升。因为你不知道服务哪里做得不好，是进门不打招呼，还是门口没有迎宾，还是客人在试穿的时候没有做什么指导，还是在收银过程中、在更衣室里，没有给客人提供附加推销。
我们会发现，员工在早期经过培训以后，服务一般做得很好，因为公司刚做完优质服务的培训，那时员工都比较在意，但是过了一段时间以后，服务质量就开始下降了。所以，要对服务进行不断地跟踪、考核，这样服务品质就会不断地成长。
也许有的员工在你眼中表现平平，但经过一段时间的辅导，他们可以去别的门店做店长。辅导的整体思路是：如果所有员工都在原有的水平上提升的话，生意自然会提升。刚开始我们可以先从重要的一两位员工开始培训。比如，在我的门店里员工有属于石头级的，有属于铁级的，有属于铜级的，有属于银级的，有属于金级的。那么在辅导的过程中，就应该把石头级的变成铁级的，把铁级的变成铜级的，最终我希望所有的员工都集中在中间那一块，也就是铁级的、铜级的、银级的。
六、适时调整心态
辅导不只是简单的指导和建议，所以辅导员工的心态也要相应的做一些调整。
第一，管理者可以令别人为你完成工作，这是你的职责，也是你的权限。
第二，管理者对所属部门的工作及业绩要负责，但在这个过程中，管理者要以下属的成就为荣。所以说，管理者要站到被辅导人员的层面上，因为层面不同，每个人的心态是不同的，作为一个管理者，一定要把帮助下属完成业绩、实现目标当做一种光荣来考虑，这才是管理者应该思考的问题。有好多管理者，每次公司一问：“你们这个部门这个月的业绩做得很好，是谁做的？”那个上司马上举手：“是我做的，全是我领导的结果。”这么做好不好？不好。
我以前在外资企业工作的时候，有一次来了几个美国的客户，看了一下我们那一季设计的产品，觉得做得非常棒。他们就跟我讲：“Very good！Very good！”然后一直夸我们的老板。老板摇了摇手说：“No，这些工作都不是我做的，你应该感谢的是我们公司最棒的一个设计人员。”然后他把我推到前面说：“这都是他做的。”那个老外就上来握我的手。当我的老板把我从后面推到前面的时候，我的第一感觉就是无比的荣耀，同时很感激我的老板。所以说，这就是一个管理者应该具备的心态。当功劳和名誉出现的时候，应该让给你的手下，当困难出现的时候，你应该走到他们的前面。这种心态对领导团队来说是非常重要的。
七、强化学习
学习对于什么我们的教练来说，是非常重要的。学习我们要强调几点：一是实践和投入是非常重要的。二是，概念化。三是，推动力。四是，增强的作用。
教练在这个学习的过程中以身作则及交流是非常重要的。教练并不见得要像乔丹那样投篮、扣篮，教练不具备这样的能力并不意味着当不了教练。很多篮球教练和足球教练并不见得会有球星那么好的球技，很多很好的球星也并不见得会成为最棒的教练。我们发现最好的足球教练往往自己并不是球星。比如罗纳尔多，他能成为巴西队很好的教练吗？不会的。巴西队让他回去做教练只是让他作为顾问出现。因为教练教的是思维方式、有效的战术，而球员做的事情就是按照双方共同认定的战术和对对方的理解去实施战术。这是完全两回事。所以教练要做的工作就是做任何事一定要养成个以身作则的态度。所以说，我们在强化学习这个过程中要学会跟被辅导者加强这方面的一些协作。
在学习的过程中，当你摸索、进步到一定阶段的时候，你就会发生高原反应。当门店训练员工的技巧，比如搭配技巧、投诉处理时，通过一些学习我们可以逐渐把它的效益提高。什么叫高原反应呢？就是到了这个阶段，整个公司的管理、员工的心态、销售技能都达到一个最佳的状态。但是高原反应的前面一个阶段，那些工作都是积累的工作。所以说我们讲的学习到最后产生效益，到最后成为成长的一个起点，一定是前面很多的工作积累而来的。学习到产生价值到带来效益一定有一个积累期。这个对我们来说是非常重要的。
要善于从失误中学习。我们中国有句俗话叫做“失败是成功之母”。一个人的成功是建立在无数失败的基础上的。
要善于在反复练习中提高。任何一门知识，经过一次性学习掌握的量都是有限的，如果经过反复的琢磨、思考，你这方面的技能会得到有效的提升。
要确认你的学习成效。积极地投入相关经验的积累，最后使你的认识达到一个很高的地步。所以说，作为一个教练，要在学习上去掌握一定的知识和一定的理论。
