新员工刚开始工作时，往往从管理者的话里来估计你对他的印象及评价。因此，你此时的赞美对他工作的开展至关重要，他会因为你的赞美而增添许多自信，因你的肯定而增加工作的热情。
所以，作为老板，你与新职员谈话时，一定要多称赞他们，赞美一定要注意对他们的称呼，不要常说：“新人怎么”、“新人如何”，“新人”这两个字会让人感到不自在，会让他们觉得你对他们还不够器重。
赞美新职员时，还应该注意以下三点：
（1）赞美内容简单明了，不致使职员误会；
（2）赞美的内容要具体；
（3）赞美必须是真诚的，是发自内心的。
小赵刚到一家公司，工作认真负责，努力进取。经理对他的表现非常满意，赞美他说：“现在的年轻人大部分责任心不强，不思进取，而你和他们不同，好好努力吧。”这样一句赞美话，很可能会使小赵有这样一些想法：“如果我干的稍有不好，经理肯定说：‘现在的年轻人怎么什么都不行’，给他做事真不容易。”无形中，小赵就背了一个思想包袱。
使用赞美的七项功效
（1）赞美是一种兴奋剂
它启发人的内在动机，激发人的内在动力，增强人的自身活力。这是一种将外在动力转化为内在动力的很好形式。
（2）赞美具有催化作用
任何单位要推动工作进步，都必须调动起你争我赶的竞争热情。自然，所谓竞争不一定就是有形的、外在的，重要的是内在意识。而调动人的竞争积极性，就必须运用赞美这个手段，向所有有进步、有贡献的人，哪怕是在某一个很小的方面，有一个很小的贡献的人，也由衷地献上你赞许的语言、肯定的评价、真诚的鼓励。这会催动人们想再次听到赞美的欲望，强化人的后继行为。
（3）赞美具有评价功能
它使自卑者鼓起勇气，使游移者确定方位，使盲目者找到目标，使软弱者坚定意志，使成熟者强化自身。这里，赞美的评价作用，要求领导者把赞美的着力点放在赞美对象的不同状态中的不同特点上。
（4）赞美可以使人扬长避短
每个人都有自己的优势、特长。领导者对其进行赞美，这种正面强化，可以使人增强自己的优势动机，发挥扬长避短的作用。
（5）赞美和行动成正比
评价越快，进入行动越早，赞美越有速度效益。
（6）赞美使人的偶然行为变成持久的行动
人对自己的优势、特长，包括许多具体细微的长处和特点，并不是都很清楚的，而且有些优势、特长还可能处在萌芽阶段。领导者一旦发现便予以肯定，这就起到了提示对方增长优势、扩大特长的作用。通过多次地反复地赞美激化，人的外在行为会变成内在素质，产生持久的行动。
（7）首先要了解下属
领导者无时无刻对员工的有益行为进行毫不吝啬地赞美，又抓住周围每个人的优势、特长，为人们提供精神动力，这无形中要求领导者深刻了解下属尽可能多的优点和长处。这对改进领导工作、加深与下属的联系是有很大好处的。
领导者经常采用赞美的形式，无形中产生一种出乎意料的结果。即你喜爱你周围的人，你支持你周围的人，你对他们产生了强烈的依恋之情，而且你抓住机会就去鼓励每个人发挥哪怕是十分微小的能力。这也是对领导者自身性格情感的陶冶。
威望越高，领导者的赞美效果越好。这要求领导者提高自身的素质水准，更加信任、依靠下级和群众，自然有利于促进领导者自身的进步。
把赞美列为每天的议事日程，因为赞美本身就有着一种愉悦的气氛，所以久而久之，会形成一种活跃的小环境。人们既会明确、强化自身的长处，还会明确学习别人的长处，向共同提高的方向靠拢。个体呈扩散状，向多样化发展；集体呈聚敛状，向一致化发展。这无论对个人还是集体，都是十分有利的。
赞美也要懂行
赞美作为一门学问，其奥妙无穷，“懂行”是一个非常重要的法则，“懂行”的实质就是能紧握所赞美事物的实质，不说外行话，让别人听起来老练、成熟，从而对你的赞美心悦诚服。
一次，赵培鑫把唐在忻介绍给程砚秋大师时，夸奖道：“这是唐在忻，圣约翰大学的高材生，在忻对老生、青衣、花旦都拉得很好，近来潜心专研你的程腔，依我所听，简直跟周昌华拉得一模一样。”
当时，唐在忻正师从周昌华学胡琴，为京戏吊嗓子，还是一位名不见经传的年轻人，程砚秋是京剧大师，梨园名家，如果赵培鑫没有相当的介绍水平，这位年轻人恐怕不会引起程砚秋的注意。赵培鑫介绍得非常在行，他的术语，如“老生、青衣、花旦”用得恰当而娴熟，显示了自己对京戏有一定的研究，对京剧人才有一定的鉴赏能力，具有“伯乐”的眼光，一般情况下不会看错。特别是他说在忻正在潜心专研程砚秋创立的程腔，更令大师高兴。
其次，对某一行要有一定的造诣，你的赞美才会使内行人接受，并视你为知己好友。还是以唐在忻为例，唐在忻同程砚秋的谈话，显示了这位年轻人对京剧的了解和认识。
程：“你跟昌华学胡琴？”
唐：“嗯，跟周先生学三年了。”
程：“学戏吗？”
唐：“也学。”
程：“好（含笑点了一下头），刚才，培鑫说你原来拉余派老生？”
唐：“是的，他的演出是我拉的，但我喜欢拉青衣，更喜欢你的戏！”
唐：“你的唱腔深沉、细腻、节奏感强、新颖动听、富于变化，特别是愁戏，感情丰富，包含有丰富的内容……”
程砚秋凝神听着，目光渐渐变得柔和而深邃了。最后他很高兴地说：“好！我们京剧必须提高，就是需要文化水平高的大学生参加进来搞。我欢迎你啊！”后来二人成为挚友。
唐在忻对程砚秋的赞美，处处流露出在京剧方面的造诣，如果他不深谙此中道理，不能对程派唱腔作出如此内行而别致的评价，程砚秋大师怎么会轻易欢迎他？
作为曲艺名家，程砚秋身边不乏崇拜者，赞美之声也不绝于耳，然而唐在忻在行而颇有见地的精辟分析，爽朗而文雅，深深地打动了程砚秋。
这个故事告诉我们，赞美别人要站在一定的高度上，只有站得高才能充分发掘出别人的优点和成就的意义，要注意考察别人的成绩或长处的影响范围，使你的赞美更加具体、贴切，从而达到出奇制胜的效果。
这当然需要在行，需要广博的知识和较高的素养。
人品是一个基本素质，中国人自古以来就是一个重伦理道德的民族。所以人品成为中国人心目中一个非常崇高的东西。无论知识分子，还是从政从商者都视名誉为生命的重要部分。这就是一个赞美中国人的好题材。一次孔子与颜回闲谈聊天，谈到性情时，孔子颇有吹嘘之意地对颜回说：“贤哉，回也！”毛泽东赋诗赞美彭德怀：“山高路远坑深，大军纵横驰奔，谁敢横刀立马？唯我彭大将军。”这些赞美之辞都以人品为基点，利用专业化的语言来完成，从中翻出新意来。
地域文化背景、习俗等在赞美他人时也很重要。在西方，上司对下属的赞美一般情况下可以是“谢谢”、“你干得很出色”等寥寥数语，而在中国更可能是一顿饭，或者是一支香烟。就国内而言，如果你面对的是山东人或东北人，你可以竖起大拇指，大喊一句：“好家伙，你真行！”不知情者也许会认为你粗声大气，很不礼貌，但是被赞美者肯定会眉飞色舞地大声回敬一句：“兄弟，你也不赖！”如果你忸忸怩怩，故作文雅，反而会引得大家的不高兴。
让他沉浸在引以为荣之中
每个人发展成长的历史中，不乏自己引以为自豪、刻骨铭心的事情。对于这些事情，每个人都希望得到别人的首肯，如果可以得到其较高的评价和赞美，更是让人产生弗洛伊德所说的那种“重要人物的感觉”，以此为荣。
蒋介石曾经就任黄埔军校校长，这是他一生引以为荣的事情。在此期间，蒋介石不仅博得了孙中山先生的厚爱并委以重任，而且也为国民党军队培养出一批杰出的将领，如杜聿明、邱清泉等人。黄埔学生在东征和北伐中取得了辉煌战果，蒋介石对此常常津津乐道，常常在客人面前提起。国民党军队中黄埔军校出身的军官都知晓他这个癖好，所以大家尊称他为“校长”，以表对他的崇拜和敬仰之情，蒋介石则乐此不疲，如果有黄埔学生称他“总座”、“军座”，他反而会不高兴。这是人的本能。
赞美一个人引以为荣的事情，可以使他接受你的建议，从而改正自己一些错误的行为，让我们来看一个利用赞美而劝谏的例子。
楚汉之争的结果是刘邦打败了项羽，刘邦心里自然很骄傲，常常问群臣为何能打败项羽这个问题，群臣深谙刘邦胜者为王的心理，于是对他赞美不已，刘邦遂产生了自满情绪，执政的积极性慢慢懈怠下来。一次，他生病整日留在后宫中，下令不见任何人，不理朝政。周勃、灌婴等许多身经百战的元勋都找不到办法。大将樊哙想出一个点子，闯进宫中进谏，他掷地有声地对刘邦的过去进行了一番赞美：“想当年，陛下和臣等起兵丰沛定天下之时，何等豪情壮志！上下团结，同甘共苦，打败了项羽，建立了汉朝基业。”几句话激起了刘邦的自豪之情，然后樊哙话锋一转：“现在天下初定，百废待兴，陛下竟这般精神颓废，群臣皆为陛下之病终日恐慌不安，陛下却不见大臣，不理朝政，而独与太监亲近，难道就不记得赵高祸国的教训吗？”
樊哙在称赞的同时又巧妙地批评了刘邦，欲扬先抑，一片肺腑之言，终于使刘邦专心朝政，使民休养生息，汉朝一片欣欣向荣的景象。
在这里樊哙正是通过刘邦引以为荣的历史进行劝谏的，终于达到了说服刘邦勤政的目的。
一个人在30岁之后，对于自己所拥有的能力通常已充满相当的信心。在此时期，若予以严格的督促，必可使其发挥出更精湛的才艺。
就一般人来说，由于此时已精通某事，容易志得意满而变得高傲。因此，这段时期也可说是削减其锐气、纠正其缺点、使其能精益求精的最佳阶段。但是，当他在摸索阶段时，若过分地加以斥责，则原本能施展的才华反而无法伸展。
最好的方法是先给予选择，待有了成就之后再给予严格的督促。
可惜，目前大部分老板的教导工作却往往采取了相反的方式。
请各位扪心自问：当新进人员或初学者有明显过失时，你是否认为予以斥责是理所当然的？对于老资格的职员，你是否一味地迎合与称赞？
如果正是如此，新进人员必然陷于这样的恶性循环环境中：因犯错误而受到指责——被指责之后便退缩不前——缺点并非减少——称赞的机会越来越少——丧失自信，缺点增加。
如果老板能够体会到初学者开始时犯错误是情有可原的，并找出其优点来加以鼓励，必可形成一种良性循环。
那就是“老板明知下属有缺点，也要找出优点来赞扬——下属因受到赞扬，而产生自信——由于有自信，因此即使受到指责，仍可服从，于是有所进步——由于有进步，所以有更多被赞扬的机会。”
有位教育家曾说：“我们若不断地赞扬年轻人，他们必会产生自信，此时，我们便予以严格督促。这样，他们仍会对自己的能力深具信心，因而能够摆脱低落的情绪，接受更进一步的指导。”
身为上司若始终摆出上司的架子或长官的威风，对下属“鸡蛋里面挑骨头”，以此获得自我陶醉或乐趣，则下属心理上必会形成“责备的挫折”，在关键时刻只会麻木不仁，以为上司的老毛病又发作了。如此，对事情本身是毫无益处可言的。
美国某工厂曾就工作方面的评价做了一项实验，首先将员工分为A、B两组，记录双方作业的进度。A组是在当天进行琐碎的作业之后，先确认“完成”、“未完成”之后再继续下一个步骤的。B组则是待所有的工作全部完成之后，再核对工作“完成”与否。
实验结果显示，A组的进度远比B组快。
道理很简单，进行作业或工作时如果未进行评估即继续下去，员工的作业效率及学习能力均会降低；反之，在工作中，如果能够在告一段落时便予以评估，即可提高员工的作业及学习效果。
这便是心理学中的所谓“即时确认”。
这种心理作用也可应用在教导下属工作上面。
一般说来，当下属工作顺利时，上司于是易在匆忙之中认为那是理所当然的。下属由于在感情上较少有所起伏，而变成对工作漠不关心。
反之，在下属成功时，如果能够适时地给予赞美，则其学习意愿相对地也会提高。
由于一般公司并不适宜以金钱作为达到“即时确认”效果的方式，因此不妨以“赞美的言词”代替。
赞美本身对于教导下属确是极有用的手段，只需看准时机，适时地对下属加以赞美，往往可使下属工作的效果大为提高。
要求下属们朝目标努力时，必须考虑其执行效果。
最重要的是要有一套成果确认、正面评价的体制，同时也要让大家了解自己的部门，在公司里扮演什么样的角色？工作成果是得到什么样的认同？
在呼吁员工们积极参加改善提案时，如果他们对过程和结果都不甚了解的话，那么政策的推行就很困难。提案制度做不好的原因，往往就在这里。
因为，人人都希望被肯定。
