用人不拘一格，只重真才实干
团队凝聚力说到底就是使团队成员聚集在一起的力量。这就决定了团队领导翥和须重视人，学会用人，以有效的用人之道为凝聚力的产生创造条件。
人们常说：“不以成败论英雄。”可是，在使用人才上，就要以成败论英雄，就看能不能圆满完成任务，能不能为企业团队带来效益，而不能以干了多久、经历了多少坎坷，没有出现什么大差错为依据。企业间的竞争，不进则退，这是“物竞天择，适者生存”的自然法则的必然结果。而企业的经营成败又关系到每一个员工的前途，关系到团队的凝聚力，所以，决定个业成败的用人之道也就成为凝聚力强弱的决定因素。
有一句老话，叫“尺有所短，寸有所长”。在用人上，企业只有将所需各色人等齐集麾下，使每个人都充分发挥其个性专长，又使人与人之间因互补而合作，才能人尽其才。
正像德国大众汽车的经营铁腕费迪南·皮埃切说的那样，只有在经济必须的情况下，德国社会才会发生改变。假如企业更人性化了，惟一的解释就是，它们必须这样做才能获得生存。事实表明，世界500强，乃至全球大多数企业之所以在用人上不拘一格，只重真才实干，正是由于它们不得不这样做。首先，劳动力短缺时代在世界范围内即将到来。很多人口统计数据表明，在21世纪前期，为数众多的企业将没有合格的人选担当关键职位。这意味着，如果企业找到了优秀员工，就必须把他们留住。其次，由于企业等级结构扁平化，而且更强调团队，企业的中层经理数量正在逐渐减少，以致晋升机会更少，所以企业必须通过其他方式留住人才。人性化管理可以及时发现员工的需求和兴趣，帮助企业找到晋升以外的其他激励方式，为企业留住人才。
可口可乐公司的一位人力资源部经理说：“在一个家庭里，父母关心照顾着每一个子女。同样，在公司内，人力资源部要以父母之情去关心公司的每一位员工，随时解决他们的困难，经常了解他们心里想什么、干什么及其原因，尽量使他们心情愉快地投入工作。”
可口可乐人力资源部根据公司的生产、工作情况制定各部门的人员编制。出现缺员时，人力资源部首先会根据用人单位的要求，在公司内部发出招聘通知，张贴在公司布告栏上或刊登在内部刊物上。招聘通知会具体说明工作性质、待遇以及对应聘人员的要求。公司内部的人员流动一般是不受阻碍的，凡是想报名的员工，只需填写介绍本人学历、工作经历、能力、健康状况等的申请表，再附上一封原上司或其他人的推荐信，就可以顺利进入面试阶段。当然，如果内部招不到合适的人选，人力资源部会向外招聘。这就有效保证了公司的凝聚力和向心力。
与可口可乐公司一样，世界500强精英团队的用人之道就是：重视识人、用人，并通过建立整套人力资源管理制度来加强对员工的科学管理，做到人尽其才，以确保公司居于领先地位。
实际上，一个企业团队中，有着各种各样的专门人才，能否发挥他们的作用，关键看团队领导是否善于发现和使用人才，这不单纯取决于方法，实质上还取决于思想意识。经常有一些领导人，总是抱怨人才不安心工作，总想外流，但充其量也只是停留于抱怨，而不去检讨出现这种情况的原因。殊不知，这正是团队凝聚力丧失的因素所在。
如果将员工比作演员，老板就是导演。只有“导演”根据“演员”的不同个性，使每个演员都出演最适合他们的角色，才能演好每一场节目。
所以，团队领导者一定要记住这个原则：用人不拘一格，只重真才实干；尽量让员工们适得其所；企业的发展也是员工的发展。只有这样，才能保持长主而旺盛的凝聚力，也才能保证企业的发展。
用人之长，避人之短
每个人都有缺点，“人才”当然也不例外。如果团队领导者不是全面地识别人才，而是只将注意力停留在他们的某一点，尤其是缺点上，就武断地得出结论，势必会使大批优秀人才因此而被抛弃和扼杀。而一个没有人才的团队，即使有所谓的凝聚力，也是毫无意义的。
松下电器总裁松下幸之助，有日本“经营之神”之称。他说过“欲造一流的产品，先要有一流的人才，没有人才，事业谈不上成功”。对于如何使用人才，松下幸之助有他独到的见解。
许多领导者喜欢用依附型的下属，认为这种人容易管理，而且比较忠诚敬业。松下幸之助却认为，就一个团队的前途而言，如果团队领导只将注意力集中到员工的忠诚和服从上，对他们的其他个性视而不见，那么这个团队就会毫无创见，最终只能被市场淘汰。
他认为，用人的最终目的，是使组织能有效地运转。所以，领导者在用人时，应该始终以这一目的为宗旨，理性地挑选人才。
实际上，任何一个领导者，他本身也总是希望多接触理性人，至少接触较多的理性人，而不愿受到太多情绪的影响。只是，由于客观上人各有特点，做到这一点并不容易，所以，松下幸之助认为，“作为一个领导者，应该做的就是通权达变，扬员工之长，避员工之短”。
有这样一个例子，可以充分显示松下幸之助“用人之长，避人之短”的用人作风。那是在一次座谈会上，一位下属工厂的负责人反映：“我那里有一个年轻人田中，他一点也不听我的话，总是和我对着干。真让人头疼啊！”
松下问道：“你说的是田中一郎啊！我觉得他很不错啊。”
“你是不知道他有多麻烦哪！我可是大伤脑筋啊！”
“那好，既然这样，让他到我这儿来吧。”
结果，田中成了松下的手下，在松下的教导下，成为了一个极为出色的管理人才。就是这样，一个在别人眼里满是缺点的人，由于松下发现了他的长处，并大胆使用他，使他成了出色的人才。松下幸之助就是这样通过自己的实际行动重视人才、挖掘人才的潜能的。他这样做，换来的自然是员工对松下电器公司的忠诚与凝聚。
客观地讲，人才不等于完人，对他们绝不可脱离实际地拔高要求，只要他们的缺点不影响工作，就不应该过分苛求。有时候，不妨变换一下角度看，很可能弱点却是长处。
韩国三星集团的创始人李秉哲用人的诀窍是公平原则。他将“量才用人”作为发挥人才最大效用的惟一办法；以工作业绩作为人事任免和员工待遇的惟一标准。
在三星，“等级就是平等”，也就是说，根据能力的差别，使员工等级化，就是真正的平等思想，而这又以平等地给予每个人发挥其能力的机会作为前提，坚决排除学缘、血缘、地缘的关系，做到疑人不用、用人不疑。
发现人的长处是为了要出成果，一个团队领导者不先问“他能做什么”，那么就可以肯定，他的下属就不会有真正的贡献。因为这等于他的下属的无成果。真正“苛求”的老板真正懂得用人的老板都是苛求的老板，总是先发现一个人最能做什么，再来“苛求”他做什么。这就是“用人之长，避人之短”的实际意义所在。团队凝聚力离不开这样的用人之道。
使用比自己更出色的人才
中国有一句古话，叫“陈力就列，不能者止”，意思就是说，有能力的人就应该留下来；能力不够者则要让位给有能力者。而在一个企业团队之中，团队领导者是通过他人来取得利益的人，所以，对于那些比自己出色的人才，即使不能让位，也应该大胆任用，而不能让人才埋没，或者任其外流，甚至刻意压制。只有这样，才能有效实现优势互补，才能为企业、为团队带来强大的凝聚力和战斗力。
美国“时装大王”史瓦兹是时装业的领袖人物，其公司享誉全球。他的成功，一方面有赖于他的经营才能，而更重要的一方面，则是他求贤若渴，善于任用比自己更出色的人才。
要想在服装业立足，全凭优秀的设计师。可是，史瓦兹创业之初，由于资金有限，无力聘请一位有名气的设计师。这个难题让史瓦兹大伤脑筋，茶饭不思。
偶尔有一次，史瓦兹去一家服装店推销衣服。不料店老板一眼就发现了衣服的毛病，并且开门见山地指出：“这种衣服就连三流设计师设计的水平也达不到，或许你的公司里根本就没有设计师。”店老板的一句话令史瓦兹感到十分羞愧，可是，他同时惊喜地发现了眼前这位老板独到的眼光，以及他对服装设计的专业见解。于是，他主动同店老板攀谈起来。
店老板当时十分傲气地说：“别看我只是服装店小店主，可是，说实在的，我还真对你们这些服装业的大老板不看好。毫不客气地说，你们除了固执之外，有几个真懂设计？我恐怕你们连美感的触角也没长出来呢？”
史瓦兹被说到了要害之处，但他并不介意店老板的傲慢，因为他明白，自负的人往往都有些真本事，这不正是他想要找的人才吗？
其实，这位店老板真是一位设计高手，在前后不到1年的时间里，曾在三家服装公司工作过，离开的原因只有一个，都是因那些不懂设计的老板对他提出的设计方案非但不给以嘉许，反而挑三拣四，甚至对他横加斥责。他是个自尊心极强的人，忍无可忍之下，干脆一走了之。到后来也就无心再从事服装设计，而是转行做起了买卖。难怪他对服装公司老板的成见有这么深。
史瓦兹当时非常诚恳地请店老板到公司工作。但是心存偏见的店老板一口就回绝了他。史瓦兹没有办法说服他，只好另找机会。
经过一番深入了解，史瓦兹知道这位店老板叫杜敏夫，正值而立之年，是位名副其实的设计天才，只是由于怀才不遇，脾气暴躁而被埋没。这使他将杜敏夫请来的决心更强烈了。于是，他“三顾茅庐”、“礼贤下士”，三番五次登门求才，最后，杜敏夫终于被感动了，接受了史瓦兹的邀请。
史瓦兹知道自己在设计上的才干远不及杜敏夫，所以吸取了前三个老板的教训，始终尊重杜敏夫的设计方案。在史瓦兹的大力支持下，杜敏夫建议史瓦兹大胆采用当时最新的衣料人造丝，并且设计出了好几套服装新款式。
史瓦兹是当时第一个采用人造丝做衣料的人。由于抢先这一步，一下子为史瓦兹的公司创造了巨大的收益，他个人在服装界也是名声大噪。
在这个群英荟萃的时代，优秀的人才无处不在；同时，信息时代的到来决定了任何人都不可能成为“全才”。所以，企业的经营者要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，仅靠个人卓越的经营才能还远远不够，更重要的是要为人才在企业中的凝聚创造条件，做到知人善任，善于发挥团队的力量。
营造和谐的工作氛围
一个团队好比一个乐队，成员各有各的分工，如果相互干扰，奏出的只会是杂乱无章的、刺耳的噪音；只有积极和谐的乐队，才能演奏出震憾人心的乐章。对于企业和团队来说，积极和谐的工作氛围，就是凝聚力的摇蓝，就是激发团队成员潜能的沃土。
在电脑销售行业，有一种堪与餐饮行业龙头老大麦当劳媲美的品牌，它就是戴尔（DELL）品牌电脑。戴尔直销模式的巨大效能，使戴尔品牌已经出现在世界各地客户需要的地方了。无论你是否在意，它总能一步到位地、神奇地出现在你的面前。这种强大的力量的来源，除了以客户为中心的经营宗旨外，就是戴尔对员工利益和成长的重视，就是团队内部积极和谐的工作氛围。一个最典型的例子就是，戴尔公司给予公司里每位员工200股股票，而且，这适用于任何一个国家的戴尔员工。公司还有一套良好的沟通机制与奖励机制来促进员工的凝聚，而且努力创造出一个使所有员工成功的环境，并给他们提供不断成功的工具，让他们不断学习、成长，甚至不断犯错误，并切实关心每一个成员的兴奋点是什么。
毫无疑问，不管是世界500强精英团队，还是世界上任何一个普通企业的员工，要让他们在一个恶劣的环境中平静地工作，在提升自己的同时，为企业创造利润，那都是一种骗人的把戏。虽然说一个人的成功主要靠他自己创新的能力、必要的知识和技能，并能努力工作，但是成功与否同时也依赖工作的环境、周围的人，他们既可能让他的工作充满乐趣，又可能会让它糟糕透顶。环境对一个人的心理健康、压力程度以及职业生涯来说都至关重要。同时当然也会影响到一个团队的凝聚力和战斗力。
当然，积极和谐的工作环境最终还需要团队成员来创造。说到底，就是要处理好同事之间的人际关系。
在一个团队内部，难免会有一些令人难以接受的人，他们或者以别人的失败为乐；或者对别人指手画脚，影响别人的思维；打断别人的谈话；不尊重别人或别人的观点；爱说三道四，传播小道消息；贪小便宜；不讲真话；在应该团结协作的时候与别人竞争……
事实上，即使是世界500强精英团队，也不可避免地存在着诸如此类的问题。正所谓：“林子大了，什么鸟都有。”而500强精英团队之所以能克服这种问题所带来的障碍，就是因为在500精英强团队中成员们懂得协调彼此的关系，即使对于自己很讨厌的人，他们也照样能与其和谐相处、团结一致。
