一般情况下，世界500强精英团队成员都会为了团队的发展和自己的成长，以及团队的凝聚力在创造积极和谐的工作氛围方面，按照以下几方面要求自己：
美国著名的企业家彼得斯曾经总结过一套十分有效地办公室礼仪，以帮助人们共同营造一个积极和谐的工作氛围。对于这一套礼仪，每一个团队成员都应该为了团队的凝聚力及自身的发展，去积极学习：
值得一提的是，有些员工很可能不愿意同他人分享自己的想法和意见。在如今精简、重组、合并和收购成为主流的时代，员工们其实无不害怕说出自己的真实想法。但是，如果员工们都知道，即使是最极端的言论都能得到积极、诚实的回应，不会有任何记恨，他们的心中就会产生信任感。所以，在一个团队中，建立信任的氛围也是创造积极和谐的工作氛围，进而打造团队凝聚力重要的内容。
著名的尤尼西斯公司的行政总裁罗利就是促使该公司企业文化逐步变得充满信任氛围的幕后推动力量。他上任伊始，就在对全体员工的电视会议中说：“我的朋友，写信给我吧，我会答复你们的。让我知道你们的真实想法。”他就这样开始了公司营造信任氛围的计划。很快，他的电子邮箱就爆满了，平均一个月竟然有高达1000份的电子邮件都在向他反应基层员工的愿望和计划。而罗利也无一例外地对这些邮件给予了积极的回复。
而在柯达公司，主管员工交流的董事露克则为信任这一概念注入了新的内容。她经常在重要的交流活动之前、期间以及之后，选择一些员工提供反馈意见。柯达公司有一个令其他许多公司感到惊讶的事实，那就是，柯达员工常常在公司的重大决定正式宣布之前，就已经知道了确切的消息，并且被要求提供反馈意见；更令人惊奇的是，公司至今并没有出现过员工破坏信任、泄露机密的情况。柯达公司的信任氛围由此可见一斑。
这就是世界500强精英团队有别于世界上那么多普通团队的所在。或许，它们每一个团队营造积极和谐氛围的途径和方法不同，但是，其目的和结果只有一个，那就是提高团队的凝聚力和战斗力。
用人策略衍生凝聚力
为什么聪明的团队成员一旦加入团队后，其行为却经常不能体现团队和企业的最高利益？如果这种不幸发生在团队中，作为团队领导者，怎样和能扭转这种不利局面？对此，团队领导者们也许可以从松下幸之助的用人策略中得到启示。
用中等人才
这是松下幸之助的第一个用人策略，也就是说，在某一个领域，对于某一个职位，松下往往并不选择最好的顶尖人才委以重任，而是选用中等的，可以打70分的人才。
许多团队领导者都喜欢招一流的人才来用，以自己拥有某些领域的顶尖人才而自豪可是，松下认为团队缺乏凝聚力的问题往往正出在顶尖一流。松下的理由是：顶尖一流人物的自负感一般是很强的，因此，一旦工作不顺心，他们极容易抱怨自己的公司，抱怨自己的职位。抱着这种心态的人，必然缺乏责任心和团队精神，干起工作来也未必出色，尽管他的才能是顶尖的、一流的，但态度决定一切，所以他们的工作效率及团队意识并不见得有多高。
相反，那些中等的、70%的人才，自视不高，也容易满足，甚至往往有着与“一流”人才较较劲，比一比谁干得好的劲头。因此，他们会很重视自己在团队中的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些。由此相比较来看，这些中等人才、70%的人才，对公司的发展、团队凝聚力的建设往往作用更大，反倒更可取。
松下幸之助说：“完美在现实中往往并不可取，公司只要能雇用到70分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非找100分的人才不可呢！”松下幸之助本人就认为自己不是“一流”人才，他给自己打的分数也是70分。
很显然，松下幸之助的第一条用人策略，是从团队建设方面综合考虑得出的。凝聚力本来就是一种生产力，而且往往会成为团队战斗力的决定因素。所以，松下的用人之道十分可取。
使用人才要配合恰当
这是松下幸之助认为的第二条用人策略。聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。松下为此举了一个案例三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司，并且分别担任会长、社长和常务董事的职位。按常理来说，这家公司必定会取得辉煌的成就，没想到却不断地亏损，让人觉得不可思议。这家公司隶属于某个企业集团，亏损的情形被集团总部知道之后，马上就召开紧急会议研究对策。最后作出决定敦请这家公司的社长退股，改到别家公司去投资，同时也取消他社长的职务。有人猜测这家亏损的公司在经过这一番撤资的打击后，一定非垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，公司竟然起死回生，在短期内就实现了生产和销售额方面的突破性进展，不但弥补了几年来的亏损，并且连连创造相当高的利润。而那位改投资到别家企业的社长，自担任会长后，同样更能充分发挥他在经营上的杰出才能，也创造了不错的业绩。这其中奥妙就在于，人才要配合适当。
用人就得信任人
松下幸之助说：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让属下全力以赴。这与中国的“用人不疑，疑人不用”如出一辙。的确，信任在用人中具有举足轻重的地位。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。相反，如果上司不信任属下，动不动就指示这样、那样，使属下觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力和高低无关，如此对于交代的任务也不会全力以赴了。
问题是，有许多团队领导者虽然也知道信任的重要性，可是旦运用的实践中，就显得疑虑重重：“这么重要的事情，交给他一个人去处理，能负担得来吗？”“像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？”事实就是这样，而且，当上司以怀疑的眼光去对待部属时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，于是更加不敢轻易信任部属。相反地，以坦然的态度去授权，会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差别。
因此在松下幸之助看来，对待要用之人，首先就要信赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的诚意，如此可能更会赢得别人的效劳。许多企业团队的一个最大缺点，就是内部缺乏相互信任，从而导致行动上不能协调统一，思想上不能产生共鸣，从而阻碍和破坏了团队凝聚力。因此，团队领导者必须时刻保持一种警觉，坚决杜绝不信任之风在团队内泛滥成灾。
创造人尽其才的环境
工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使他胜任高于其能力的工作，有时则只能发挥原来能力的一半。这就需要团队领导者创造一种合理的机制，尽量做到人尽其才，以防埋没人才。
在日本，组织愈大的机构，往往愈不容易发挥效率，尤其政府机关的工作效率最差。公务员并不是不想好好地干，而是缺少使他们勤奋工作的环境。在一个不能人尽其才的环境中，往往官僚主义盛行、利己主义泛滥，从而导致组织凝聚力欠缺，战斗力削弱。
松下认为，相对来说，大企业应该随时促进组织或制度上的专业化，分工的细密等等，创造能充分发挥员工能力的环境。
当然，用人是一门高深的学问，它没有一个固定的模式，只能在不断的实践中，结合团队自身的特点去总结经验。不过，没有固定的模式并不代表没有规律可循。企业用人的一个标准，就是借此提高凝聚力和战斗力。凡是以此为标准的用人策略，无疑都是行之有效的。
永远保持“合作态度”
合作是团队致胜的基础，是凝聚力的表现。团队领导者在用人及管理中，也应该以合作为基础，抱着合作的态度去管理员工，这样才能赢得才队成员的合用，增强团队凝聚力。
由美国沃里科公司管理了15年的弗里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯公司的协作厂家。该厂一度曾有员工2000人，无论从产值、规模，还是职工数量上来说，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企业，在当地的企业界中举足轻重。
然而，由于沃里科公司管理不善，厂子生产的电视机屡屡出现质量问题，致使弗里斯特市电视机厂陷入重重困境。销出的电视机由于质量不佳，致使无人问津，造成产品大量积压。为此，厂方不得已只能大量裁员，职工人数减少了3/4，只剩下500人。此举一出，全厂上下顿时人心惶惶，工厂已经濒临倒闭。为了扭转局面，由希尔斯公司出面派人前往日本邀请久负盛名的日本三洋公司，请其收购弗里斯特市电视机厂的股权，并进一步利用日本的管理人员和技术人员。
三洋电器公司在做了一番深入考察之后，即开始大规模购入弗里斯特市电视机厂的股份，并取得了对该厂的控股权。之后，三洋公司派出了大批管理人员和技术人员，接管了弗里斯特市电视机厂。
就像三洋公司早就预料的那样，当日本人到达之后，马上发现美国工人的劳动纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量差，并且工厂中的工人并不欢迎日本人。但是，三洋公司的管理人员并没有马就采取严厉的措施，而是仅从总经理井植聪有要求，尽快融入到当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，以打破民族间的隔阂。他们首先邀请电视机厂的所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。然后，又赠送给每个工人一台半导体收音机。等赢得美国工人的好感之后，他们才着手带领大家一起动手清扫厂房，又把整个工厂粉刷得焕然一新。
随着工厂生产状况的逐步改善，厂方对工人数量的需求又开始增加了。日本管理人员一反大多数企业招聘员工的惯例，不去社会上公开招选年轻力壮的青年工人，而是将优先录用额留给了那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。日本总裁说：“我们公司信奉联合工人的原则，希望工会协助公司搞好企业。”而后，公司的总裁亲自会见工会代表，恳请双方合作并建立起良好的关系。在合作的协商的前提下，三洋公司的管理人员逐步建立起了管理制度。在日本人管理该厂期间，工人们只举行过一次罢工，而且问题很快得到解决，厂方和工会都表示这次罢工事件没有伤害相互的感情。
不仅如此，在三洋公司管理人员的带领下，电视机厂每天早上七八点钟就上班干活了，一天要工作9到11个小时，星期六都有很多人自愿加班。管理部门还征求工人们的意见，大家一起商量提高生产效率，改善产品质量和工作条件。而从前沃里科公司的那些管理人员9点钟才进厂，翻翻当天的报纸邮件，口述一封回信，11点钟准时去俱乐部打高尔夫球，玩到下午3点钟才回厂，东晃一会儿西荡一会儿，就到下班回家的时间了。
由于三洋公司的管理人员和员工打成一片，不出6年，弗里斯特市电视机厂日产希尔斯牌微波炉2000台，彩色电视机5000台（其中有30%用三洋的商标），98%的产品质量合格，可直接投放市场。厂里的经营状况大大改善。
显而易见，三洋公司这种与员工融为一体的管理方法，可以赢得员工的全力支持和拥护，因此，员工们自然会在工作中凝聚在一起，创造出较高的生产效益。
蓍名的巴斯夫公司把这种融洽的工作方法称作“抱合作态度”。巴斯夫120多年前创立于德国路德维希港，是一家发现和生产各种农业化学品的企业。目前，巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。巴斯夫公司的成功，在很大程度归功于它在长期的发展中确立的激发凝聚力的基本原则。而实行抱合作态度的领导方法就是基本原则之一。
巴斯夫公司领导人认为，在人力资源管理中，激发凝聚力和促进生产率的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。上级领导应像自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司，每一个领导者都肩负着商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平的任务。如果上级领导人委派了工作，必须自己检查，职工本身也自行检查中期工作和最终工作结果。在解决矛盾和纠纷时，只有当各单位自行解决矛盾的尝试失败后，才由更上一级的领导人参与解决。这么做的目的之一，就是营造一种融洽的合作气氛。如果把巴斯夫公司激发凝聚力的所有经验简单地表达出来，那就是“多赞扬，少责备”。巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，能使雇员更积极地投入工作和参加决策，因此这是一个为达到更高生产率而激发凝聚力的优越途径。
一般说来，个人在群体活动中受群体关系的影响会形成一种激励因素。在一个人人进取向上的群体中，个人会因受到群体力量的激励鼓舞而不甘落后。
