一个品牌要发挥它的识别功能，需要满足三个条件：一是企业品牌的名称和标记在其所代表的产品或服务的竞争领域内须是独一无二的。企业品牌的名称和标记给消费者留下的印象越深，其品牌的识别功能越强。二是产品的品牌必须被消费者所认识。认识和了解企业品牌是消费者区分不同品牌商品的前提。品牌的知名度越高，其识别功能就越强。三是品牌必须以质量为基础，否则品牌便失去了存在的意义。企业所提供的产品或服务水平越高，个性越鲜明，品牌的识别功能就越强。
品牌的识别功能是竞争功能和增值功能的前提和基础。品牌的竞争功能可以提高企业产品或服务的销售量，从而为企业带来更多的利润。而品牌的增值功能可以提高产品或服务的销售价格，为企业带来超额利润。在同一市场中，同等质量的产品会因为品牌的不同而有不同的市场价格。名牌产品的价格会高于非名牌产品的价格，知名度较高的产品价格会高于知名度较低产品的价格。这种仅仅因为品牌不同而形成的产品之间的价格差，给拥有品牌的企业带来了丰厚的超额利润。
品牌扩张是企业实现其市场扩张和利润增长的“高速路”。它强调的是企业对已实现的某个品牌资源的充分开发和利用，使品牌生命不断得以延长，品牌价值不断增加，品牌的市场份额不断扩大。
品牌扩张一般可通过以下途径来实现：
——对原产品进行创新以推出改进型产品，或通过对其他行业、企业的兼并、收购、控股等，借品牌输出以推出新产品。
——推出新的包装规格、新的口味及新样式的产品。
——利用各种营销方式实现原产品市场份额的扩大。
品牌扩张失败一般有以下原因：
——企业错误地评估自己的品牌实力，将品牌扩张战线拉得过长、过宽，使精力过于分散，结果适得其反。
——迷信品牌忠诚，忽视品质竞争。
——单一品牌扩张中，品牌优先效应的丢失。
品牌就是效益，品牌就是竞争力。然而，品牌更需要自律，更需要规范和监督。否则，很容易为名所迷、为名所惑，最终为名所累、为名所害。
创立品牌最重要的标准是要具备区别于其他的产品、服务和企业的能力，这种能力主要来自于创新。新产品往往具有技术上的壁垒，尤其是形成了专利权的创新产品，在一定时期内，竞争者被排除在市场之外，有些企业虽然起步低，但可在某种产品市场甚至行业居垄断地位，有足够的时间来逐步发展，因此，可以充分利用自己的创新优势，尽快占领尽可能多的市场，获取最大的经济效益。
产品创新关键在于思想理念创新与技术创新，而且也有相当一部分产品创新所需要的物质、资金成本不是很高，因此中小型企业在产品创新方面不乏机会。事实上，许多中小型企业就是靠手中的新研究成果或将新技术、新理念转化为创新的产品，从而在市场上一炮打响，从此走上成功。
做品牌为了什么？就是为了顾客在买东西时能更容易地想起你的产品。因而品牌的创建提高了企业经营的稳定性，成为企业抵抗竞争的有力武器。随着品牌资产的逐渐增长，企业投资和发展计划的信心也大大地增强了。
摩托罗拉公司：创完美，补遗缺
陷入困境
摩托罗拉公司一直是美国主要的电子产品制造商，它于192$年由保罗·高尔文创办。在20世纪70年代电子工业蓬勃发展期间，在畅销的电视机、立体声系统、信息处理设备及计算机芯片等产品中均可发现该公司的名字。可是，就在摩托罗拉信心百倍地前进时，来自日本的公司却给它上了一堂生动的质量课。首先是1981年，由于索尼、松下、日立、东芝已树立起新的质量标准，消费者用同样的钱可以买到质量更可靠的日本货，因此摩托罗拉被挤出电视机和立体声系统市场。紧接着，日本企业又开始向摩托罗拉原来固若金汤的半导体市场发起攻击。结果可想而知，摩托罗拉陷入了质量不过关的困境之中，危机四伏。
绝处逢生
面对日本企业的巨大攻势与自己所面临的困境，摩托罗拉公司不得不痛下决心，致力于生产质量最佳的产品，与日本人一争高低，一战到底。为此，公司对生产及业务管理制度进行了彻底整顿。当时，摩托罗拉公司产品中带有严重缺陷的占3%0，这意味着有几百部移动电话在使用中会突然停止工作。因此，那些深受其害的用户都同摩托罗拉公司道别，转而使用日本生产的同类产品。
为了能够尽快扭转这一不利局面，摩托罗拉公司负责人给全公司定了一个目标：到1986年，缺陷率要降低到原有的1‰。标准检查队被派往日本工厂去评估他们的缺陷率，并学习有关生产及操作的课程。返回美国后，公司的质量经理制定出鱼刺图，尝试着找出每种产品缺陷的根源，并加以改造。在确定了导致缺陷的根源所在之后，摩托罗拉公司紧接着便开始着手消除它们。于是，一项大规模的“制造和装配设计”计划开始付诸实施。
公司的设计工程师们又重新设计了现有的产品，为的是减少它们的零件，然后与生产工程师商议，使得产品所用零件易于制造，并且没有缺陷。移动电话内原有的1378个零件被精简为523个。如今，设计和生产工程师、生产部门工人、市场营销职工以及消费者各小组互相合作，使用计算机辅助设计技术，设计消费者和销售商都欢迎的产品。1986年，摩托罗拉制定了到1990年前完成“6个标准差”的质量计划，也就是在每百万个生产零件中，劣质品不能超过3.4个。也就是说，产品的完好率要达到99.997%，这是一个振奋人心的质量目标，也是一项十分艰巨的重要任务。1988年，摩托罗拉荣获首届马尔科姆奇国家质量管理奖，相当于日本的戴明奖。
摩托罗拉公司在质量上的执著追求使它获得了全国性的荣誉，它的销售量及市场份额一下子急剧上升。但是，摩托罗拉公司并没有因此而感到自满，而是根据顾客的不同需求，引用了“未来工厂”技术，在希拉沃的传呼器件厂，用计算机指挥生产全过程，包括聚集物料到装配、检验及包装。这些计算机辅助制造程序使得公司能根据消费者的指示定做每个传呼器件，而且仅需两小时，而原来的生产时间是两周。
为了把公司各阶段的新目标灌输到10多万员工的心中，摩托罗拉公司紧接着发起了一场全面的教育高潮。课程针对的是探讨全球竞争的现状与未来，以及如何在数据程序方面精益求精，如何减少产品周转时间，更重要的是如何培养职工的质量意识和对质量的责任感。公司的高层领导人一致认为，最有效的方法就是革新思想和意识，塑造以质量为核心的企业文化，使职工发自内心地坚持改善质量。追求质量并非一年半载的事，也不是现在多做，以后少做，而是从头至尾持之以恒，质量始于教育也终于教育，质量和教育应该齐头并进。
1989年，摩托罗拉公司花在培训方面的开支达6000万美元，1994年增加为1.5亿美元，几乎40%的资金用于教育员工，使其掌握制造完美无缺的产品必须具备的技能。为了培养员工更强烈的团队精神，公司破除诸如设计、制造和销售等每个部门各自为政的传统壁垒。如今，来自各部门的员工从一开始就参与到新计划中，因此产品在最初阶段就设计得较为完善，拥有消费者所要求的特点。
如今摩托罗拉不再是一个在质量上存在缺陷的企业，而是被各个公司所学习的在质量问题上的一个榜样企业。
案例启示
摩托罗拉为我们提供了“前车之鉴”，我们更应该从它成功的经验中得到一些启示，并审视本企业是否因为质量问题犯过同样的错误。
对企业来说，努力挽回一种产品的声誉，不仅仅是为了自己的收益和品牌。更深一层，它关系到公司的整体形象，即是否能够保持产品的质量，占领市场。摩托罗拉公司之所以能够在逆境中起死回生，关键在于他们牢牢把握了企业的信誉和产品的质量，并将这一理念作为企业文化灌输给职工，长期坚持，才得以力挽狂澜。
产品质量是企业发展的生命线，是增强企业竞争力的支柱，是经济效益的源泉。坚持质量第一，增强质量意识，严格质量管理，稳定和提高产品质量，是一个成功的管理者经营管理的基本出发点和立足点，也是企业立业之本。
质量的含义有广义与狭义之分。狭义的质量指产品（或服务）质量，广义的质量包括产品的制造质量和企业的工作质量。产品质量通常指“产品符合标准的程度”；国际标准化组织（ISO）对产品质量的定义是：“产品能满足用户需要所具备的特性。”通常将产品的质量特性归纳为以下五个方面：
性能——产品满足某种具体使用要求所具有的技术特性。
寿命——产品在适用范围内和正常条件下的有效使用期。
可靠性——产品在规定工作条件下和规定时间内完成规定功能的能力。
安全性——产品在流通和使用过程中保证安全的程度。
经济性——产品在寿命周期中所发生的全部费用的合理性。
所谓工作质量是指企业为保证和提高产品质量，进行种种管理工作所具有的特性。这些特性反映了企业管理的水平、工作效果和组织完善程度。工作质量特性通过工作质量指标衡量，如不良品率、废品率、抽查合格率等。工作质量指标是考核企业生产技术和经营管理水平的重要标志。
工作质量的对象是“事”，而产品质量的对象是“物”，两者概念不同、内容不同，但又相互联系、相互依存。工作质量的内容比产品质量广泛得多。企业各项工作质量（特别是生产技术工作的质量）直接影响着产品质量，工作质量是产品质量的保证和基础，而产品质量则是工作质量的结果和综合反映。工作质量是质量管理中的一个重要内容，没有工作质量的改善，就无法对产品质量进行有效的管理。
质量管理是企业管理的重要组成环节，主要包括质量保证（QA）和质量控制（QC）两个方面的内容。质量保证是指企业在产品质量方面，向用户提供必要的保证而采取的一系列活动，包括“三包”（包修、包换、包退）及“三保”（产品、配件及技术服务）等质量控制主要指测量实际的质量结果与标准对比，并对其差异采取种种技术措施的调节、管理过程。
质量管理已发展到全面质量管理阶段。与过去的质量检验阶段和质量控制阶段相比，全面质量管理在管理对象、管理范围、运用方法和参加人员等方面都有很大的发展，不仅是名称上的改变，重要的是内涵上、观念上和方法上的深化和扩展，是质量管理向科学化、现代化发展的深刻改革。
全面质量管理的对象是广义的质量，包括产品质量和工作质量，还包括对产品的成本、价格、交货期和服务进行全面的管理。全面质量管理的范围是全面的。企业要对产品的开发、设计、试制、生产、供应、销售直到使用、服务等进行全过程的系统管理，形成一个从市场调查到售后服务的全过程的质量保证体系。
全面质量管理要求牢固地树立“质量第一”的思想。这个要求的具体体现，就是全面质量管理的四个基本观点：
一切为用户服务的观点，这是企业一切工作的基本出发点，也是全面质量管理的立足点。
一切以预防为主的观点，这是全面质量管理的工作方针。
一切用数据说话的观点，这是全面质量管理的科学工具和方法。
一切按PDCA循环办事的观点。PDCA是指计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action）。按PDCA程序进行质量管理循环，是全面质量管理的主要运转方式。起初是在计划阶段找出问题和原因并制定对策，继而转入执行阶段，按既定对策付诸实施，随后为检查阶段，主要是调查执行效果，最后在处理阶段中总结经验教训，并将遗留问题转到下一个PDCA循环中去处理。
信誉是企业的名片，质量是企业的生命。如果一个企业不顾产品的信誉和质量，那么就会受到市场与消费者的严惩。成功的企业家在经营过程中要善于保持自己的信誉和质量，才能临危不惧。
“碧绿液”公司：勇于认错，重树信誉
陷入困境
“碧绿液”是法国著名的矿泉水品牌，产品行稍世界，在美国市场占据着重要的市场份额。1988年2月，一桩意外的事件发生了：美国食品与医药管理局宣布，经过对“碧绿液”抽样检查，发现一些矿泉水中含有超过标准2～3倍的化学成分——苯，长期饮用可致癌。这一结论无疑是给“碧绿液”来了当头一棒，“碧绿液”公司意识到企业信誉受到挑战，怎么办？
