绝处逢生
面对如此巨大的挫折，很多公司可能会干脆保持沉默，或是“破罐子破摔”，自甘堕落；或收回不合格产品，说明原因，表示歉意，缩小影响范围。那么“碧绿液”公司到底是如何对待的呢？是使大事化小，小事化了，还是抓住这起事件，借机反弹，重树公司信誉和形象？人们都拭目以待。
让人感到欣慰的是，碧绿液公司的决策层毅然选择了后者，还聘请了世界著名公关专家指导帮助企业应对危机，并且推出了一系列惊人的举措。
在报纸报道这一消息的第二天，该公司即通过新闻媒体做出积极回应，由公司总裁在记者招待会上宣布：“公司收回2月9日以后出厂销往世界各地的全部产品，就地予以销毁。”记者们注意到总裁宣布的是“世界各地”，而不是就事论事地局限于美国一地。这一来，据估计，被销毁的矿泉水就达1.6亿瓶，直接经济损失达2亿多法郎，数额惊人。紧接着，他们又公开检讨了自己的失误，在强调严格生产工艺和严格质量检查的同时，向社会公开致歉。总裁以准确的数据公布发生事故的原因，宣称这是一项人为的技术事故——在净水处理过程中由于滤水装置没有定期更换，使滤水能力下降而造成含苯量过高，这就排除了水源被污染的因素。同时，“碧绿液”矿泉水公司还宣布对滤水系统采取新的技术处理的各种措施。
“碧绿液”矿泉水公司的这种异乎寻常的举动，起到了迅速恢复消费者对“碧绿液”信心的作用，也有效地避免了危机的恶化。但是，公司的举措并没有到此就结束。他们为了恢复公司信誉，巩固市场，又进一步发动了大规模的宣传攻势。在“碧绿液”重新上市的当天，几乎所有的巴黎报刊都用了整整一个版面刊登广告，在绿色玻璃瓶上端的商标上，还印上了显眼的“新产品”字样，并配有文字说明：“出于对产品、质量的追求和消费者的尊重，我们加强了技术管理以保证其纯度，”新产品“这个标签就是这种纯洁度的标记。”在危机发生地美国，该公司在广告宣传攻势上更是费尽心机，总额1.55亿法郎的广告费绝大部分投入美国市场，引发了爆炸性的轰动效应。
一系列的措施，加上强大的宣传攻势，“碧绿液”再次征服了美国消费者的心，信誉危机终于烟消云散，并为企业创造了更完美的企业形象，也带来了丰厚的利润。
案例启示
“碧绿液”矿泉水公司处理危机的举措是出色的，他们没有在危机面前束手无策，而是勇敢地借机反弹，首先承担自己应该承担的社会责任，接着为自己的过错查找原因、寻找对策，摆脱了不利于企业发展的影响因素，树立了一个企业危机管理的成功范例。
在一些发达国家，企业的社会责任是一种普遍现象，有完善的机制和体系，如果企业不负责任，可能就有倒闭的危险。诺贝尔经济学奖获得者罗伯特·蒙代尔说，企业家的社会责任当然非常重要，中国现在的确有这方面的问题。从国外的经验来看，一定要教育企业承担起社会责任，必须在每一个商学院进行强调；同时，需要培养出更多的企业家，然后逐步地创造更多的机会，增加他们运作的自由度。只有这样才能创造一个非常富有活力、宽松的环境。
另外，孔子曾说：“民无信不立。”同样，诚信是企业生命之源，企业生存之本、立足之道。只有用诚信创造市场，拓展业务，企业才能实现持续发展。特别是在社会进步、经济快速发展的今天，企业经营状况越来越透明化，企业间最终的竞争是人才的竞争，产品品质、服务质量的竞争。
企业的存在有两种责任，第一种是经济责任，第二种是社会责任。企业的经济责任是立足于企业本身的良性发展，企业能够健康发展，创造出更多的财富；第二种责任是在第一种责任的基础上所产生的社会责任，即企业在承担经济责任的过程中，必然会产生外部性的问题，如为社会提供更多的工作岗位、为社会提供什么性质的产品以及相关的法律关系、道德关系等，这是企业作为社会的一分子存在的基本意义。
经济责任和社会责任将直接关系到企业职能的发挥和国家经济秩序的稳定，要从静态的角度确定二者的合理结构。企业的社会责任包括几个王要的子系统。
首先，法律责任是前提。倡导积极的法律义务，企业主动承担积极的社会责任，可以减少企业行为的负面影响，树立企业的外部亲和形象，收到良好的社会效益。其次，道德责任是补充。企业作为经济组织，基本的使命是生产、销售商品或提供服务企业行为开始于内部，终止于外部，企业必须考虑与其相关的各种利益团体的关系，如股东、员工、顾客、政府、当地社区等，满足对方的需要和要求。这些外部要求和需要来源于法律和民众的愿望，以及社会发展中长期凝结成的诸多具有约束性的社会文化、习俗、道德规范。因此，尽管企业的主要使命在经济方面，但它必须顾及社会的愿望和反映，遵守法律规范，尊重社会道德准则。
企业社会责任内部结构确定了企业行为的基本范式，它不仅仅在理论上为企业行为提供指导，在实践上也要求内部结构要素不能任意越位，如果经济责任越位为绝对责任，将严重损害社会利益企业的经济责任，既是企业本性的外在反映，也是企业生存和发展的内在动力，它贯穿于企业存续的始终。不能将企业的经济责任无限放大，也不能以其他责任覆盖企业的经济责任，束缚住企业的手脚。
日本当代经营之圣稻盛和夫说：“公司并不是经营者个人追求梦想的地方，公司应该在追求全体员工物质与精神幸福的同时，为社会的发展和进步做出贡献。”
责任是每个企业的又化根源，企业要想成就百年基业，责任必须贯穿始终。如果在企业文化中强调从小处培养责任心、从大处培养责任感，并使员工养成自觉行为，那么这个企业的文化就已经形成。
责任心就是竞争力，责任感就是凝聚力。责任心越强，损耗就越低，失败就越少，希望就越大；责任感越强，我们的企业、我们的国家就会越来越兴旺发达。缺乏责任感的民族，是走向没落的民族；缺乏责任意识的企业，是没有前途的企业；缺乏责任心的人，是任何事情都不能做好的人。
企业组织是“因承担责任而诞生、而存在”，责任型企业组织的存在、构成和运营，只有按照企业组织必须完成的责任使命，确认并设计企业组织的责任结构、部门岗位，为每一个岗位确立其明确、清晰和有限的岗位责任，以个人的“责任能力”为标准，来确认责任岗位的责任承担人，以完整有序、纵横交错的企业组织“责任链”，推动企业组织的责任使命实现和发展进步，以有效的“责任权重”的激励和处罚，来迫使每一个人承担起必须承担的责任，以培育企业组织的“责任价值观”，形成以承担责任为荣的良好企业文化精神氛围，才能真正让“责任永不消失”，让企业在承担责任中实现基业常青。
波音公司：加强改造重获竞争优势
陷入困境
自1954年7月第一架波音707客机问世以来，全球制造的喷气式客机总数约为1.2万架，其中7000多架是波音公司制造的，市场占有率高达60%以上，成为世界最大的飞机制造公司。人们说波音是“民航第一”，它当之无愧。一提到波音几乎无人不知，无人不晓。
然而，进入20世纪90年代后，波音公司开始有了麻烦。世界各航空公司开始大幅削减订购波音飞机的计划，其开工严重不足，公司不得不裁员1万多人，但是这样也无济于事。飞机产量也开始大幅度下降，由1992年每月制造395架，降至1994年的每月制造21架。公司顿时陷入了一片混沌的状态。
绝处逢生
摆在波音公司面前的是条充满艰难险阻的选择之路，要么从此衰落下去，要么另谋出路。波音公司毫不迟疑地选择了后者。
为了激励人心，波音公司自己摄制了一部虚拟的电视新闻片：在一个天色灰暗的日子，众多的工人垂头丧气地拖着沉重的脚步，鱼贯地离开了工作多年的飞机制造厂。厂房上面挂着一块“厂房出售”的牌子。扩音器传来语音：“今天是波音时代的终结，波音公司关闭了最后的一个车间……”这部新闻片在公司内部引起了极大反响，这是波音公司总部告诫雇员们：如果本公司不进行彻底的变革，末日就是如此惨状。
随后，波音公司先后派出100多名高级经理去日本学习考察，其中包括考察丰田、NEC、新日铁、小松制作所等。经理们通过考察认识到：当前世界船舶、机械和纺织等行业的不景气，也将很快降临到飞机制造业。日本从事运输制造业的大公司，如丰田等汽车公司正在把手伸向航空工业，它们将成为强硬的新对手。
波音公司的危机感，迫使他们必须改革，实施企业再造计划，改革势在必行。一架波音747飞机需要600万个零部件，在装配阶段，这样多的零部件超量库存是很费钱的。过去波音公司由于超量库存需要支付巨额费用而不得不借钱来维持生产。现在波音公司规定零部件库存时间减少到最低限度。严禁超量库存，这就使飞机制造变得迅速、廉价和更有效益。仅此一项，1992年波音公司就削减库存费用达1亿美元。另外，由于波音公司重新设计工艺程序，使生产过程更加精简和合理化，从而使波音737和747的装配时间缩短了5天。按测算，到19%年，一架737飞机的生产周期将从13个月减少至6个月。这将是一次重大突破。由于生产周期缩短了，经营成本也将降低20%～30%。
“为了在成本、品质、服务及速度等方面的绩效取得大幅度改进，对企业所从事的最关键与最基本的管理工作及作业程序，进行再设计和重建。”这是哈默提出的“企业再造工程”的定义。波音公司从改造中尝到了甜头，他们没有停留在缩短生产周期、压缩库存成本上，而是进一步向彻底改革工作流程迈进，并不断加快改进的进度。波音公司从改革旧的工作流程制度出发，打破传统的分工专业化、顺序化及中央集权的管理方式，建立工作整合、打破组织界限及讲求平行企业的管理方式。
这种由各部门通力合作，齐头并进的做法，可在成本、质量与顾客服务上取得显著的绩效。1996年投入使用的波音777新型客机，便是波音公司彻底改革工作流程所取得的成功例证。波音777是第一种完全用计算机设计的飞机，它从计算机图样直接进入实物制造（免去绘图作业和实物机样），这是世界飞机制造史上的突破。波音公司由此开始走向上坡路，并且走得一帆风顺。
案例启示
飞机工业被称为美国的璀璨星座，而波音公司则是美国飞机制造业的一朵奇葩。然而，进入20世纪90年代，这朵奇葩已失去了往日的色彩。在众多的“再造”参与者中，美国的波音公司就是突出的一个，它通过改造拯救了自己，使其在航空领域又重新赢得了竞争优势。
竞争优势是指一个企业超越其竞争对手而实现企业自身目标的能力，企业的主要目标一般包括赢利、增长、市场份额等。因此，一个企业的竞争优势并不一定要完全体现在较高的赢利率上，有时企业更希望自己能够保持较快的增长速度、获得更多的市场份额，或者稳定企业雇员等。当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一类顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业具有更高的赢利率、更快的增长速度或更高的市场份额，则该企业比另外一个企业更加具有竞争优势。
竞争优势可以是一个企业或者它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，这个东西可以是产品质量、可靠性、适用性、风格特色以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确一个企业究竟在哪一个方面具有优势更为有意义。因为只有这样，才可以扬长避短。
由于每一个企业都是一个整体，并且竞争优势的来源也很广泛，所以，我们在做竞争优势分析时必须从整个价值链的每一个环节上，将本企业与竞争对手做详细的对比看看自身的产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争力等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那该企业的综合竞争优势就会很强。
但是，每个企业其竞争优势的持续时间长短也会不一样，影响企业竞争优势的持续时间，主要有三个关键因素：一是建立这种优势要多长时间；二是能够获得的优势有多大；三是竞争对手做出有力反应需要多长时间。只有分析清楚了这三个因素，企业才能明确建立和维持竞争优势。
