通过本章的学习，你应该能够：
1、了解跟踪和检查的意义；
2、理解如何跟踪检查；
3、认识修正的必要性和方法。
第一节人们只会做你检查的事
放弃跟踪检查，必失管控力
很多企业拥有出色的目标制定和结果评估能力，遗憾的是往往大多数目标无法实现，最终的评估也只能是追悔，毫无成效。为什么会出现这种情况呢？根本原因在于他们没有关注目标实施的过程，没有对目标进行及时有效地跟踪。不跟踪不检查，就肯定得不到你想要的结果，也必然对企业失去管控力，这句话不是危言耸听，而是经过实践证明的真理。
我先说身边的一个小例子，前一段时间我的一名助手帮我整理书稿，开始我对他没有什么要求，发现他一天至多只能整理十页左右，我感觉这种进度肯定不能按时交稿，那段时间正好我又比较忙，正在出差，我对他说你每天至少要整理十五页，每天都把整理的内容发到我邮箱，我会抽空看一下。后来因为确实忙，没有每天去看。但是等我回来，打开我的邮箱发现，他每天最少也发了十七页给我，最多的达到二十六页。
我真没想到跟踪检查的效果会这么明显，效率显著提高。后来我想这不是与我们企业管控是一个道理吗？不跟踪检查，员工不知道自己的执行情况，很盲目地在工作，可能不太自觉的员工效率会很低。而且不跟踪检查，不能及时发现并修正目标执行过程中的问题，也无法得到可供评估的数据，让目标实现只能成为空想。
【案例链接】
因信任而放弃跟踪检查
中大集团的总裁徐连宽是一位开明的管理者，对下属充满信任，尤其是与他一起创业的人。进入客车制造是徐连宽的梦想，当中大集团的下属公司中威客车制造公司成立时，他充满了期待。为了让中威公司尽快走向正规，他几乎每个月都会与那几个创业元老一起探讨目标和要求，但是，结果依然令人失望：中威公司没有一个月能够完成既定目标。为什么呢？因为徐连宽对几个创业的元老极其信任，从而对他们实施目标的过程缺乏应有的关注。
因为信任而放弃跟踪检查，这是许多中国企业的特征，那么结局会是怎样呢？最终得到的结果往往与期望相差甚远。将IBM从困境中挽救出来的路·郭士纳的影响力仅次于GE的杰克·韦尔奇，他认为对企业运营过程进行管控是必须的，也是必要的，在对自己几十年的商业生涯进行总结时说道：“许多管理者并不知晓，其实人们只会去做你所检查的事，而不是你所希望他们做的事。”的确，人们只会去做你所检查的事情，这就是人性。那么，在企业经营过程中，对目标执行过程过程的跟踪和检查就成了一项非常重要的任务。
几乎卓越的管理者对此都有相同的认识，杰克·韦尔奇对跟踪和检查同样关心，他将跟踪与检查作为对人员评估的依据，通过对过程的关注，他能够清晰地知道每个员工的表现和处理问题的能力。
目标执行过程中总有问题显现
统计显示，运营的问题大多出现在运营过程之中，因为企业经营是一个动态的过程，企业的外部和内部环境总是在不断地变化，原先预定的目标和计划可能会在执行过程中出现偏差甚至相违背的情况，如果还按照原来的目标和计划继续执行的话，那么，是不可能获得期望的结果的。
任何一个企业在运营过程中存在问题是正常的，对于管理者而言，不怕存在问题，就怕发现不了问题。原因在于，如果及时发现了问题，就意味着具备了解决问题的前提条件；相反，如果潜在的问题，即使很小的问题，对企业而言就像一颗定时炸弹，不能被及时发现，一旦爆炸，可能会给企业造成难以估量的损失。企业管理最难莫过于对过程进行管理，因为过程中充满了太多的动态指标，一些管理者对此焦头烂额，干脆就放任置之，不对目标实施的过程进行跟踪和检查，那么问题的爆发就是必然的了。
很多管理者感到疑惑：为什么计划很严谨细密，执行人员也很优秀，最终却产生各种各样的问题呢？因为没有强有力的管控系统提供严密的跟踪和检查。
既然问题总出现在过程之中，而过程中的一切都是变化的，因此我们在强化过程管理的同时，还应根据企业内外的变化，作出积极相应的调整，创造一个动态的组织管控体系。不能够根据外界变化的需求，而作出相应策略变化的企业，其目标实现的愿望是渺茫的，也是不会有未来的企业。
【案例链接】
不拉马的士兵
一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。
原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。
由此可见，往往问题就暴露在过程当中，当一些条例、规则、计划等不适合现今的发展，那么就要及时跟踪发现并加以修正。
第二节过程管控
【管控力行动指南】
如何有效跟踪检查
许多企业的目标为什么实现不了？往往不是因为目标制定的错误，而是对目标实施的过程缺乏应有的关注，从而给予员工偏移目标和问题堆积的机会。有一种误解是，如果每个人都持续努力更聪明地工作的话，公司就肯定能顺利完成目标，取得并维持市场领先者的地位。然而，如果员工的确很努力，但是他们的努力方向与公司整体目标存在偏差，就会产生众多的不协同因素，那么目标的实现只能是天方夜谭。
目标完不成，员工也会觉得憋屈，明明很用心了，为什么产生不了效果？就是因为管理者没有进行及时的跟踪和修正，有效纠正目标执行过程中的偏差，形成真正实现目标的合力。那我们该如何有效地跟踪我们的既定目标的执行情况，及时发现偏离轨道的行为呢？
一、让每一个目标都有详细的行动计划
有了目标绝不等于目标的实现，目标的执行也不是盲目地行动。详细的目标行动计划和措施是目标实现的前提条件，也是管理者实行跟踪检查的基本依据。因此目标执行之前必须制定一个周详的计划，虽然说计划在执行过程中可能需要调整，但那是计划修正时所要做的事。
目标是具有层级的，在企业内部形成一个目标系统（这在第二章已做过阐释），针对目标系统内的每一个目标都应当制定一个行动计划，这份计划应充实详尽，计划的内容应当包括：目标内容、实现期限、实施步骤、如何避免偏差、目标关键点路径图、可能遭遇问题的应对、目标承诺、评估的参照依据等等，并要明确突出执行计划的关键点。
吴斌是一家家政服务公司的经理，他曾耗费大量资源和精力对他手下的主管和员工，在持续改进服务质量、基于根本原因解决问题的技巧，以顾客为中心以及过程控制方面进行培训。他相信这些管理技巧的培训将为一个成长型公司的共同文化打下坚实的基础。不幸的是，吴斌没有如愿以偿。他曾把目标实施计划送给我评估：
某家政服务公司的年度目标计划
人员：确保管理是以人为中心的
服务：所有的服务都要做到完美
确保及时地更换废旧用品
服务部门要得到更好的培训
利润：增强管理团队
明确制定改进公司薄弱环节的战略
增长：机密
他的年度目标执行计划看起来一点也不像是计划，倒更像一个目标宣言，很显然这是一份无效计划，可想而知，这份计划为他公司目标实现只能提供微乎其微的指导。要知道计划越详细事务越明确，每个人就越容易采取行动。
计划还有一个效果就是可以为短期或长期的评估提供参照，通过计划书员工可以明确：“我是否在贯彻执行我的目标？”这会通过参照跟踪控制措施来测定；“我怎样来衡量我的执行效果？”这会通过参照评估成果而得出结论。
二、识别并跟踪实现目标的最关键因素
做任何事都有其关键因素，把握不住关键因素，问题将很难得到解决。因此要得到良好的跟踪检查效果，必须识别和跟踪实现目标的关键因素，否则，我们的跟踪很可能会出现偏离核心目标的情况，从而导致跟踪效果大大降低的情况出现。许多企业都在犯一个错误：工作没有重心，觉得什么都重要，结果便意味着什么都不重要。在复杂的商业环境中，没有一个管理者能够在所有时间里监视所有人、所有的活动和所有的预警信号。因此，明智的管理者会识别、监测、控制最为关键的目标执行环节。
在任何工作开展之前，我们应该设定出重点业务和非重点业务，这样我们便有了实施过程中的优先顺序。大多数人都知道“20/80法则”，问题能否解决总是由一些核心因素决定的，如果我们在工作过程中不能够明确这些核心因素，将很难实现预想中的目标。
笔者最近曾为一个大型互联公司做跟踪评估，在他们的详细的战略计划中，经营计划“提要”长达20多页，开始是一般性的愿景宣言“塑造未来”及“提供价值和机会”；接着是一个有行业典型使命特点的使命宣言；还有一个列表，十六个战略目标，包括与市场份额、销售增长、净资产收益相关的财务目标，还有几句话“做公认的领袖并成为未来工艺和性能的基准”和“拓展关键的供应链伙伴关系”；7项“战略机会”选择；8项“战略适应目标”；开发详细经营计划的8条方针，还有7条接下去的步骤等等。
看到这个计划你是不是也会被搞得头昏脑涨呢？在这份计划中，没有关键点可言，没有对行动提供清楚的指导和说明关键路径，也没有提出量化的措施来跟踪进展。在计划“提要”所占的篇幅中，没有一处地方清晰明白地谈到一些能够指导目标执行的全年日常行为、决策和资源配置的方针，那么这样的计划能够对具体行动起到多大的作用呢？
催人奋进的目标和计划为员工搭好了执行舞台，它们能把许多不同背景的人们动员起来，为一个共同的未来而工作。然而它们却没有告诉员工接下来应当抓住那些关键因素。所以笔者建议企业进行跟踪和检查时，各个层级的管理者应当识别目标执行的关键部分，将其做为员工目标执行的优先事务。
三、打造信息透明、操作公正的跟踪检查平台
跟踪和检查所具有的重要意义和价值之一在于保证了企业生产和经营活动的顺利进行，但这种行为必须是建立在信息透明化基础之上的，因为当所有人都面对跟踪和检查时，他们往往会感觉到问题的存在，但又因不知其具体位置而无从下手，从而会延误问题发现的及时性和准确性。
许多人反对跟踪和检查，因为他们觉得这样是对他们的不信任，对他们的怀疑。这种问题出现的原因往往在于两点：一是他们所在的企业误解了跟踪和检查的目的；二是跟踪和检查没有建立在一个公平公正的系统之上。事实上，一旦公司拥有一套操作公正的跟踪平台，而不是仅仅针对某个人或是某个部门展开跟踪检查，这样大家就不会对跟踪检查产生排斥情绪了。因为跟踪检查的目的在于帮助员工实现目标和及时修正实施过程中出现的问题。
因此，企业想要跟踪检查起到应有的效果，就必须打造出信息透明、操作公正的跟踪检查平台。有了这样的平台，使每个人所做的每件事都能够清晰地传达出来，成为企业内部公开信息，管理者可以据此迅速地探出消极信息，通过比较这种信息与企业计划的偏差，从而找到偏离的地方和原因，为下面的修正工作做好充分的准备，从而提高跟踪的效率。
一般来说跟踪检查的形式主要分为两种：书面材料（工作日志、周计划等）和面对面沟通。其中面对面沟通中最有成效的是一对一沟通，我们称之为一对一会议，它的目的主要是为了分析问题和修正问题，正常情况下在问题暴露出来后使用，也可以形成固定的会议模式。无论多大的问题，都很少有一下子发生的情况，会有一些征兆，在这个时候如果能跟踪检查及早发现，主动与员工沟通，通过面谈或是会议的形式，让员工汇报、商谈，并指导员工及时修正就不会出现什么大的问题。
四、运用激励跟踪检查
跟踪和检查应当更多地体现在关注和鼓舞上，运用激励跟踪检查员工的工作，往往更能起到好的效果。一位下岗后从普通餐厅跳槽到麦当劳的女服务员说，“那餐厅老板说干得不好就让我再下岗，又没有给我培训，整天在恶劣的环境中弄得浑身脏兮兮的，还让老板有事没事地骂。但在麦当劳不同，就算从事的是保洁员的工作，工资还低了点，但他们至少给了我起码的尊重，还有一套整洁的制服和专业的工具。有时经理还称赞我干得好，每天看到的都是一个个笑脸，活干起来也有劲。”
事实证明，当跟踪检查时，若充分尊重员工并给予适时的赞扬能使员工更有归属感，当问题出现时，不是一味地埋怨和责怪，而是及时帮助员工修正解决出现的问题。并对实施过程中表现出色的员工进行奖励和表扬，这样就会让员工感觉到跟踪和检查的正面价值和意义。
