爱拿部下与当年优秀的自己比较
近来的许多主管当年都是在结果主义的人事制度下不断努力做出成绩并得到认可的优秀员工。且越来越多的公司为了压低用人成本，贯彻“实力至上”，对于主管的选拔更加严格。较之过去按资排辈轮序上任的时代，近来的主管们多是“擅长工作”的人。
除了那些升任主管后被调动至新部门的人，这些擅长工作的主管往往熟悉部下们的工作内容。即使将工作交给部下，他们在自己脑中也会自然浮现出一套流程——“这个要以怎样的顺序推进”，“哪里容易出错或引起麻烦”，“怎样规避风险”，“与谁事前通气比较好”，等等。
多数擅长工作的人都能时刻把握住工作的目的和目标，目光长远并有计划地推进工作，将一些可能出现的风险防患于未然，从而切实可靠地获得成果。可以说，他们正是因为积累了多次成功的经验，才被提拔为主管。
工作经验丰富的主管总会想将自己的一套工作方法“压”给那些资历尚浅的部下。主管们觉得只要部下按照自己的方法去做，就可以少走弯路、少犯错误并高效地熟悉工作，所以他们总有一种冲动，想对经验不足的部下给出各种指示与指导。而且如果部下按照自己的方式推进工作，万一出了什么问题，那么自己解决起来也会方便很多。
曾是优秀员工的主管一不小心就会拿现在的部下与自己当年作比较。于是他们会想让部下学习自己的一套工作方式。“若想在工作上取得好成果，就必须制造一些与当时的自己一样优秀的‘分身’”也是新任主管容易陷入的一个误区。
“微观管理”驱动不了部下
无论你怎样想将部下培养成另一个“你”，十之八九都不会如你所愿。就算你预测好未来的种种，告诉部下今后容易发生哪些风险，经验还浅的部下都不能理解。或许他会以为你是天性好担心，只会看到各种风险，因而把你的话当做耳旁风。
对于这样不懂预测未来走势的部下，你也可能不放心把工作交给他。你作为主管综合考虑工作与工作分配，心里希望部下尽快着手工作，但他却还优哉游哉地没有进入状态。这时你就会担心部下是否完全理解了你的意思，于是忍不住就想给出详细的指示和细致入微的指导。
请回想一下，当年优秀的你是通过什么来熟悉工作的呢？是因为遵从了上司细致的指导，才一直成长到主管的吗？
在受部下讨厌的管理风格中，有一项叫做“微观管理”。所谓“微观管理”，是指上司不将工作全权交给部下，而对工作逐一给出详细的指示，并频繁地要求部下汇报工作进展。那些拥有一些“自立”与“自律”能力的部下尤其厌烦微观管理。
一旦受到微观管理，部下就会觉得上司连工作都不放心交下来，是“不信赖自己”。感到自己不受信赖后，部下要么关闭心门不想再与上司沟通；要么产生逆反心理，认为上司无视自己的想法，总把自己当半调子对待；或是直接放弃思考，想着反正上司之后会给出各种指示，不如自己事先主动去求教。
微观管理有损部下“自立”与“自律”的意识与行动，哪怕上司是出于好意。这种管理方法会催生出一批推一下才动一下的“待命员工”。
成为主管之前，你也是在积累各种工作的经验中逐渐掌握推进工作的窍门的。通过自己思考、判断和行动，了解发生错误和问题的原因，再以自己的方式反复试错，针对每一个问题得出自己的一套解决方法。如果你的上司也希望你成为“他的分身”，总是强制你按照他的方法行事的话，你还能有今天的成就吗？
要在工作中独当一面，学习不可或缺。并且与小孩子不同的是，一个成人若只是单方面接受教导是不会有进步的。
成人如果要学习，首先得有学习的欲望。然而若本人没有学习的目的和目标或是不明白学习后能得到的具体益处，这个欲望就无从产生。拥有学习欲望的成人会主动去学习，但主要学习的地点既不是书桌也不是教室，而是实务经验。
具备一定人生经验的成人会通过对比新经验与已有经验，从中逐渐发现自己独有的法则和诀窍。
要想当一个合格的商务人士，要想具备“自立”与“自律”，则必须具备与“成人的学习”相适应的学习经验。作为主管的你若是希望把部下培养成“另一个你”，则只能培养出一个学习欲望与学习经验都不足的“待命员工”。
试图制造自己的“分身”会让部下离你而去
一个上司若试图将部下培养成自己的“分身”，那么总有一天部下会离你而去。谁都想主宰自己的人生，即使部下一直受你照顾提携，当你试图按照自己的意思来改造他们时，也会招来反抗。他们会在表面上唯命是从，而在私底下尽可能对你避而远之。
现在回想起来，笔者也有一阵子十分想把别人改造成自己的“分身”。
小Q是一个非常努力的部下，我非常信赖他。当他完成一些重要工作如会见客户、制作资料、演讲之后，我会给予他一些评价和反馈，告诉他一些需要改善的地方。
小Q性格认真，所以每次听完我的反馈后都会努力运用到下一次的工作中去。我非常欣赏小Q严谨向上的态度，所以也就越发热心地告诉他一些工作技巧和定式规律。
然而共事许久的小Q却在一次重要的说明会中出现了异变。当我像平时一样为了能给他更好的反馈而无意中拿起笔时，小Q的演讲凌乱起来。我当时并未立刻想明白为什么一直很顺利的说明会突然乱套。仔细观察后，我才发现，小Q一直朝我的方向瞄。这个一塌糊涂的演讲当然以失败告终。
小Q受到这次失败的打击几近崩溃。我这才发现，自己不知何时起已成为他不安和痛苦的根源。
对于小Q来说，得到我这个看好他的上司的承认已经比任何事都重要了。他只在乎我希望他怎样走，一心想让我这个善意指导他的上司满意。
另一方面，对于正在自己擅长的领域摸索进步的小Q来说，我的存在变成了一堵超越不了的墙。不知不觉中，我已经在试图把他变成另一个“我”，但因为我善意的出发点使得他无法甩开我自己独立。对于希望尽早独当一面的小Q来说，我的存在束缚了他的成长。
丢不开过去辉煌的上司会妨碍部下成长
工作成绩出色的人往往都很注重第一线的工作。但是成为主管之后，作为一线员工接触客户的机会就会减少，也会远离一些具体的一线工作。离开了这些曾经很重视的工作，失去了“一线感”，也许会令很多人产生不安。
新上任不久的主管中，不乏一些总也不肯将工作交给部下的人。尤其是那些“一线至上主义”的人，很难接受位于后方远离一线工作的主管职责。就算已经将工作分给部下，仍忍不住自己直接去插一手；休息的时间里也总惦记着工作的进展情况，频繁地联络部下。
不放心将一线工作交给部下的主管往往希望部下像自己一样工作。由于过去他们自己也做过同样的事，工作内容烂熟于心。所以他们觉得，为了保证工作质量，了解一线工作细枝末节的自己插手其中给出各种指示，也是合情合理的。
但是如果一个上司总也放不下从事许久的一线工作，在细小的事情上都要求部下听从自己的指示，就会妨碍部下的成长。相信下面这条年轻职员的意见可以证明笔者的观点。
“（我的主管）总是执意坚持过去的成功做法，一点也感受不到他对打破现状的渴求。”（出自《日本经济新闻》“工作的日本”的调查。）
想要把部下培养成自己“分身”的上司，在部下眼中也许是个放不开过去的辉煌、听不进部下意见的顽固之人。
不要逼部下“报联商”（即“报告”、“联络”、“商量”三个词的略称）
对一线工作依依不舍的新任主管即使将工作交给部下，仍会念念不忘它的进展情况。有时接到老客户的电话，发现客户心里还记着自己，也许就会怀念起当时一线的工作。当一个主管十分在意交给部下的某项工作时，就会频繁地询问工作的进展状况。
不过，即使不是出于超凡的执著，人们都认为主管了解一下放下去的工作的进展情况是他的职责之一。很多人认为上司就交待下去的工作听取部下的“报联商”，也就是所谓的“报告”、“联络”、“商量”是理所当然的。
然而，如果我们的目标是培养部下“自立”与“自律”的能力并提升整个团队的领导力的话，主管强行要求部下“报联商”并非上策。“报告”、“联络”和“商量”的习惯会使一些部下有懒可偷，认为自己就算不上积极工作，通过找上司“报联商”就能直接得到一些有用的建议和指示。若想让部下能在工作中自己去思考、判断再付诸行动，主管要尽力避免为他们提供积极的帮助。在部下自己认为有必要汇报之前，主管只要在旁边观望就可以了。
我作为上司，从来不要求部下“报联商”。其实上司和部下作为一起工作的“伙伴”，两者之间及时的信息共享更为重要。否则就很难作为一个团队相互合作，为客户提供价值。
另外，将相关信息传达给一同工作的伙伴，是团队成员最起码的义务。拒绝进行信息共享相当于“无视”对方。理想的团队合作并非部下“报联商”后上司给出指示，而是两者作为工作伙伴，进行双向的“信息共享”，并共同推动工作。
互联网搜索巨头谷歌公司为了不打击职员的创造力，极力将上司对部下的工作管理压到最低限度。为了尽可能避免上司过多地干涉部下工作，谷歌公司为一个上司配了7人以上的部下。
在组织论中有一个概念叫做“span of control（管理幅度）”，具体是指主管能够管理的部下的人数。这个数量与部下工作的难易度还有整个团队的工作量有关，不过基本是6个人。就算是在部下从事的工作比较统一的情况下，一个主管的极限也不过是12个人。
即使组织规模在不断扩大，谷歌公司仍把职员创造性的发挥放在重中之重。因此该公司特意给主管安排了超过管理幅度人数的部下，以避免员工们受到过度控制。
无论如何，“分身”是造不出的
不管你怎样盯着部下，对工作进展进行怎样的微观管理，都不可能改变部下。部下也是成熟的大人，只要不是自发地学习就不会有成长。
也许你会不放心，但若不将工作完全地交给部下，他们就不能像当年的你一样养成独立思考、判断并行动的习惯，也就无从进步。
假若你有一天忽然觉得身周充斥着“待命部下”，那么培养出这些部下的可能正是你本身。部下们也许会对顽固不09化的你阳奉阴违，表面上言听计从，实则心中想离你越远越好；而对另一些尊敬你的部下来说，你则变成了一道无法超越的屏障，束缚他们自由发展、开辟自己的道路。
专栏CyberAgent——让二三十岁的年轻人当社长
在本章中我们说道，经验丰富的主管若对部下的工作管得太多，想把部下塑造得和自己一样，部下就很难得到成长。那么在这个专栏中我想介绍一下CyberAgent公司的做法。在CyberAgent，进公司三年的年轻人也有机会担任子公司的社长。
CyberAgent是一家主营互联网广告及博客的知名网络企业，在东京证券交易所创业板（MOTHERS）上市。说到互联网业的企业，人们也许会想起活力门公司（Livedoor Co.Ltd.）这样“赚钱第一，经营其次”、“经营模式与想法的革新是重中之重”的形象，然而事实并非如此。该公司的目标是“创造出代表21世纪的公司”。为了让尽可能多的员工活跃成长，CyberAgent十分注重人才的培养和人事结构的管理。
CyberAgent人事管理的两个主轴是“挑战”和“放心”。花大力气为员工创造可供他们“挑战”的机会，同时构建使他们能“放心”工作的环境。该公司的价值理念中就有一条是“积极提拔年轻人”，公司努力为年轻职员安排各种能够挑战自我的机会。
在CyberAgent，进公司两年就当上主管的例子并不少见。其集团下数十人到上百人规模的子公司中有半数采用了25～35岁的年轻人做高管甚至社长。
我曾听大企业的高管及主管等感叹，现在的年轻职员“虽然能把工作做好，但是缺乏自主性和积极性”。然而在CyberAgent这样处于成长期的企业中，年轻人却受到重用，充分发挥着自己的一腔热情。
这两者的区别从何而来呢？
记得某知名企业的人事部长这样说过：“让二三十岁的年轻人担负重任还是要慎重。将公司的经营交给还不成熟的年轻人，不等于是给顾客和社会添麻烦吗？”我对这样的意见持保留态度。委任年轻人、开辟新事业都伴随着风险，若有个不慎都会给合作伙伴和客户带来麻烦。然而若一味担心可能会招来的麻烦，则永远难以挑战新事物。现在日本最缺的就是“明知山有虎，偏向虎山行”的冒险意识。
在一些讲演活动中，我有机会接触到各种公司的人事人员及经营者，了解他们的问题意识。一部分大企业一面宣扬自己鼓励发扬员工及部下的“自主性”和“积极性”，然而实际的组织运营仍较为死板，或是企图将部下塑造成“分身”。他们不是在培养部下们“自立”与“自律”的能力，而是让职员去记住一些容易上手的工作技巧和方法。这些公司其实是在尽力减少失败及失误的风险，一味地追求效率而已。
那些经营者们之所以会感叹年轻职员缺乏自主性和积极性，也许正是因为他们不给年轻职员以公正的对待，认为年轻人还“不够格”。所以这些人试图将未成熟的年轻人强行套进自己公司的体系中去，让他们服从有经验的上司，并遵循前辈们实证过的习惯及规律。这些缺乏自主性和积极性的年轻人正是他们所在的公司和上司培养出来的。
