在第二部分，笔者详细分析了新任主管容易陷入的七个误区。想当然及盲从都可能造成新任主管认识上的误区，对自己的领导力失去信心。
在本章中，笔者将介绍一些帮助大家脱离误区、重拾自信的方法。错误认识会让你徒增烦恼，失去自信，不过问题却不会因为你的烦恼而解决。在这里，我想首先与大家讨论一下新任主管为了完成主管的职责发挥领导力的第一步。
“领导力”这个概念容易被人一概而论。然而我们所需要的领导力却因时代背景、大环境、领导者身周人们的状况和想法、领导者所要完成的职责的不同而不同。而且，领导力绝不仅仅是处于领导者地位的人所需要的。
书店里关于领导力的书，大多以历史伟人、国家元首、企业家等有巨大影响的人物为模板来分析领导力。但是对刚刚当上主管的人说林肯、说坂本龙马、说松下幸之助，他们也只会过分关注伟人们创造的辉煌业绩。伟人们都是遥不可及的存在，即使尊敬他们，也不太可能以他们为范本，学习得到主管发挥领导力的诀窍。
所以，本书把焦点放在公司的新任主管发挥领导力的第一步上。
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脱离思想误区，拿出自信吧
没有人天生具备领导力
看着历史上的伟人、知名企业家的丰功伟绩，就感叹自己“不适合当领导者”是不明智的。这些人确实都是杰出的领导者，然而在公司里刚当上主管不久的人显然不可能一蹴而就与伟人比肩。
刚刚开始打棒球的少年也许会崇拜铃木一郎选手，梦想有一天能成为像他一样的棒球运动员。然而，仅仅因为不能像铃木一郎那样跑、攻、守全能，就说自己不适合打棒球，显然有些武断。连印度独立之父甘地在青年时代演讲时都少有听众呢！无论是怎样的伟人、怎样著名的企业家，都不是天生就具备领导力的。
如前文所述，人们之所以对自己的领导力没有自信，是由缺乏发挥领导力的经验以及对领导力本身抱有过大的期望这两方面因素造成的。新任主管们要做的，首先是认识到自己经验不足这个现实，然后只要大胆地去试错、积累经验就可以了。
另外，把伟大的前人当做奋斗目标自然没有问题，不过我们对于自己的领导力最好不要寄予过高的期望。不要很早就放弃，断言自己不适合当领导，我们首先要尝试踏出第一步。
领导者不是超人
虽说当上了主管，领导力也不是说一朝一夕就能提升的。况且领导者也不是万能的超人，任何一个领导者都会有长项与弱项，大家都是普通人。
若觉得“领导”等于“超人”，那么一个主管就会想把自己变成一个无所不能的存在，觉得“在工作上一定要比部下强”、“必须提高指导能力”、“必须提高声望”。一旦把自己的目标定为“万能的主管”，人们自然就只会关注自己的弱点及不擅长的地方。即使再努力、再奋斗，也只能看到自己的无力和失败，很有可能陷入自我厌恶的怪圈。一个永远不可能实现的“超人”目标会不断暴露出自己的不足之处，最终使人身心俱疲。
另外，与当普通员工时不同，主管就算全力完成自己负责的工作，也并不代表团队整体的成绩会有提高。为了整个团队的业绩，主管得去做一些幕后的协调工作，比如分配工作给部下并予以帮助，为促进部下的成长探讨其职业生涯的规划，与相关部门去协商争取一些推进工作所需的必要资源（资金、员工等）。这些职责涉及方方面面，主管可能在一个很长的时间都无法百分之百地完成所有任务。
老是从事这种幕后工作，“主管”仿佛成了名号光鲜却实则吃亏的差事。不少人会后悔、抱怨：“为什么就我这么辛苦。早知道这样的话，还不如不当这个主管呢！”
就我个人而言，我二十五六岁时做某化学公司产品推广的那段时间确实是职业生涯中最快乐的时期。当时我的主要工作就是乘坐飞机往返于日本国内与亚洲各国之间，与客户企业、经销商或商社的相关人士进行商业谈判。尤其是谈定一个向亚洲出口的项目就能带来数千万日元的销售额。
当时化学产品在亚洲市场正处于扩张期，商机可谓是一个接一个。我经常赴一线与商社的负责人合作，不断地签下大订单。当时我虽然并不需要负最终责任，但也从来没有懈怠过中间环节。又因为上司肯将谈判等实际工作托付给我，我得以一边试错一边进行各项谈判，而上司与课长会帮我承担最终的责任。能这样全身心投入欢乐工作的日子，自那以后我就再也没有体会过了。
从“充实”的一线职员转而成为从事幕后工作的主管后，人们可能会产生“我正在牺牲自己”的受害者意识。这非常不妙，当人们发现自己再努力奋斗也于事无补后，很有可能被“无力感”包围。
“无力感”会引起自我否定、怨天尤人等负面情绪。一旦领导者受负面情绪左右，团队成员就会受到影响，最后整个团队都会陷入阴霾之中。受这种负面氛围支配的团队，会失去积极向上的活力。
我在30岁出头时第一次当上主管。我自己的工作风格是把工作细分成一个个小的阶段。为了能充分应对期间各种可能出现的麻烦和紧急事件，我会争取把前期的工作排得比较紧。另外，将工作交给部下，同时管理数个工作的进展状况时，进程阶段分得越细，我就越能高效利用零碎的时间。可以说，这是一种十分高效的工作风格。
因此，我新上任后也要求部下采用同样的工作方法。每周的团队例会上，我都会跟他们明确目前整个团队正面临哪些任务，每个任务各要“做什么”、“由谁来做”、“做到什么时候”。
确实，通过这套方法，整个团队的工作速度提高了。然而部下们的脸总是紧绷着，好像总被什么东西追赶着似的，办公室的空气中弥漫着紧张的气氛。有一次，隔壁部门的一位主管给了我这样的忠告：“部下不是工作机器。如果一味追求工作效率的话，大家要么会出毛病，要么会辞职。总之都会崩溃的。”
当时的我只管给部下指令，对于部下出现的失误及问题也会十分严厉地进行追究。而另一方面，我对他们的私事完全没有兴趣，心里也十分抵触上司干涉部下的私生活。我觉10得他们下班后的生活与我是无关的。记得有一天，有两个部下告诉我，他们要结婚了。当时整个部门没有注意到他们两人关系的只有我一个。
主管虽说是拉动整个团队的存在，却并不意味着他得是无敌的超人。越是想成为万能的领导者，就越会注意到自己的弱点与不足，慢慢丧失自信。由缺乏自信产生的无力感会使整个团队陷入低迷的状态，失去活力。
不完美其实是好事
成为主管后，与其装模作样力求完美，不如用最自然的态度与部下接触。当主管将自己真实的一面（包括缺点）展现给部下时，更利于构建团队内部的信赖关系，提高团队的整体感。
主管有不足的时候，团队成员们就会想要去弥补这个不足。作为主管的你平时如果坦率地将自己的不足或弱项展示给部下，那么他们就会努力想要弥补。对于团队成员来说，不完美的上司反而能给他们更多崭露头角的机会。另外，“上司需要我们的帮助”这种意识能够让部下们产生“自尊情感”，觉得自己“能够帮到上司，是有价值的”。
另一方面，在完美无缺的上司手下，部下们会逐渐畏首畏尾并依赖上司。他们只要去寻求上司的判断和指示，就能得到完全正确的答案。长此以往部下就会变得只会“原地待命”。并且，厉害的上司会成为部下无法超越的存在。面对着怎样努力都难望其项背的上司，部下会逐渐丧失主动工作的欲望，并对上司敬而远之。
这样一来，完美的上司周围久而久之就会充斥着唯命是从的“待命部下”和不以真实想法示人的“假面部下”。将整个组织的命运交给个别领导者的组织是十分脆弱的，它会变成只有主管一个人空忙而整个团队死气沉沉的团体。
领导力的基础是自己思考、判断并行动的“自立”与“自律”能力。一个团队若只依靠主管的思考力、判断力和行动力来运作，那么其成员永远都无法获得领导力。领导者的思考力、判断力和行动力的极限就将成为整个团队的瓶颈。过于厉害的领导者本身就是一个团队最大的风险所在。
主管的职责是提高团队业绩
主管原本的使命是使一个团队做出成绩。但是最近受到结果主义思想以及组织高效化的影响，员工主管合一制被公司广泛采用。在采用该制度的公司中，即使成为主管，所做的工作与普通员工也不会有太大的区别，造成不少人在工作10中仍保持着做员工的心态。
就算主管要同时兼顾员工的工作，其主要职责还是提高团队整体的成绩，是以需要履行各种各样的职责和义务。
相比之下，员工的工作反而更具有专业性。主管的工作范围广泛，无从抓重点，乍看之下反而似乎不需要专业技术。
为了提高团队的成绩，主管需要具备两方面能力。一是为团队确定方向，并带领大家向着目标前进的“领导力”；另一方面则是为达成目标制订计划，筹措必要的资源进行分配，通过监视和评价现状来实施团队管理的“管理能力”。
实际上，无论哪个公司都会需要领导力与管理能力方面的知识和技巧，它们具有很高的通用性，是博大精深的商务技能。积累当主管的经验，就是一个学习领导力和管理能力的好机会。这两种能力在所有公司都通用。
我们需要的不是技巧和窍门，而是“基轴”
主管的职责范围涉及很广，为了尽职尽责，想要去了解一些知识技巧也在情理之中。越是认真工作的人越容易陷入这种误区，以为不掌握些技巧就当不好主管。于是为了能当好这个主管，就去学习指导能力、项目管理能力、统筹能力、逻辑思考力等商务技能。
确实，把诸如此类的技能技巧作为“武器”也是有必要的。不过，主管自己身上这些商务技能是高是低，与整个团队取得的成果并没有直接联系。
要提高整个团队的实力，必须提高部下们的工作欲望和工作能力。主管具备的商务技能或管理知识可以说是提高部下干劲和能力的武器。主管通过这些武器确实有可能提高整个团队的工作效率，但这些武器却无法成为指引部下们自己独立思考、判断并行动的原动力。部下们若不具备独立思考、判断并行动的“自立”和“自律”能力，工作热情和工作能力就不会有进步。
部下们对于领导者展现出的“基轴”非常敏感。所谓基轴，就是领导者作出选择和行动的标准。换言之，就是工作中以何为重的“价值观”，你正为之努力的“目标”和“理想”，通过工作想达成的“存在价值”，以及想要完成哪些职责的“使命感”等“职业观”。
部下们通过与你接触，可以感受到你作为主管是否拥有心中的这根“轴”，是否显示出了足够的意志和行动去坚定这根“轴”。让部下们承认你这个上司的关键，就在于时刻保持这根“轴”清晰明确、毫不动摇。这样的领导者会得到部下的信赖。
要想不断提升整个团队的实力，关键就在于使部下保持高涨的工作热情，并在工作中不断成长。而要使部下们保持热情、获得成长，就必须和他们构筑起互相信赖的关系。部下信任上司，不是因为上司富有领导力方面的专业知识，而是因为上司具备的这根坚定不移的“轴”能给人以安全感。
不过，一个领导者的职业观不是一朝一夕的工夫就能形成的。这需要经过长期的磨合，在各种失败与成功的经验中慢慢定形。要经过10年、20年的试错，如同炖煲一样一点一点成熟起来。
也许有人会觉得学习一些管理技巧是摸索出职业观的捷径。但是无论积累多少知识，缺乏自己“基轴”的主管都很难得到部下的信赖。
若一个团队中缺乏信赖关系，部下就会缺乏责任感和主人翁意识。试想一个不受信赖的上司出于自己的利益和打算去命令部下，效果怎么会好呢？这样的团队必然很难有什么建树。
决定要爬的“山”可以坚定你身为领导者的觉悟
当上主管后，我们要做的不是尽快掌握知识技能，而是努力将自己作为领导者的基轴确定下来。我们第一步需要做的就是决定“爬哪座山”。
所谓“爬哪座山”，其实就是指你想通过职业人生达到什么样的目标，也就是“终身职业”。若你想攀爬的高峰与现在的工作有些距离，那么跳槽也是值得考虑的一步。有目标的转职与“职场波西米亚人”的流浪式跳槽有本质的区别。
决定好要爬的山后，你就能够做好足够的心理准备尽一个主管的职责。这种对本职工作的使命感是确定领导者“基轴”的原动力。若欠缺这份觉悟，你的“基轴”也会迟迟定不下来。
当一个主管确定了自己前进的方向后，心中的“轴”也会更加安定。即使是遇到艰难的局面也不会选择逃避，在一点点征服高峰的过程中视野也会渐渐清明起来。
确定了自己的“轴”之后，还希望大家能够帮部下们去确定他们的“基轴”。部下的工作多是重复劳动、机械劳动，抑或是截止期很紧、天天被数字压得喘不过气的高压工作。每天重复这样的日子容易迷失工作的意义和目标。长此以往地从事“没有梦想的工作”会使他们焦躁、疲惫，最终丧失活力。
上司的使命就是一边参照自己正在攀登的山，一面为部10下们点燃梦想。谁都希望自己具有价值。当自己的工作变成了没有目的、没有意义的“杂事”，无论是谁都会失去热情自暴自弃的。
为了避免让部下觉得“自己的工作都是杂事”、“自己是没有价值的卑微之人”，上司的任务就是要让部下理解，他们所做的工作对于团队的目标、理想、成果来说绝对不是“杂事”。当主管心中有一个明确的目标时，他在传达整个团队的价值观、目标时就会十分有感染力。主管的言语将不再是漂亮的场面话，而会成为点燃部下的火种。
