将尖子调走后，首先他本人会在新的环境中更拼命地工作。在之前的部门中，他知道周围的竞争对手都没有自己优秀，多多少少会有些懈怠。一旦转到了新的部门，就不容他继续懈怠下去了。身为尖子，他本身能力就很强，又有很强大的信念，所以在新的环境中也会大显身手。
另一方面，尖子调走后，留在之前部门的人们就会紧张起来，他们必须补上这个尖子的缺口。于是之前的二把手、三把手就会更加努力。不知不觉间他们也会拥有与之前的“尖子”不相上下的实力，一举两得。
即使胜过部下，团队也不会进步
身为团队领导者的主管就算在工作上和部下们一争高低，团队整体也不会有任何收获。团队要进步，需要的不是主管与部下的竞争，而是将工作交给部下，使其尽快成长。
美国一代钢铁大王安德鲁·卡内基生前被人评价为“独裁者”，然而遵其所愿镌刻的墓志铭上却写着：“能与一群比我优秀的部下共事多年，我非常幸福”。
“领导力输油管”理论，顾名思义是指要像油在输油管中流动一样，不断地培育领导者。不是仅仅依赖少数有为的领导者，而是有计划地不断将团队整体中有潜质的人培养成领导者。美国通用公司（GE）、华特迪士尼公司以及默克公司等著名公司都在实践这套理论。
这套理论的特色在于注重“职业生涯的节点”。领导者的成长并非一条直线，必须跨越从项目负责人、一线指导、课长到部长、事业部长、首席信息官（CIO）甚至社长等“职业节点”。在这些“节点”上得将之前培育的能力及职务意识清零，重新适应。公司要做的不是任主专栏‘领导力输油管’理论——公司应该不断培养出领导者管们自由成长，而是通过设置组织阶层的节点来避免人才埋没。因此，要在明确各个管理阶层的职责的同时，倾力培育可以胜任这些工作的人才。
优秀的一线员工不一定是优秀的主管，这是许多人烦恼的问题。不能顺利克服“职业生涯的节点”并不说明其不适合做主管，而是因为以下几点变化造成他们难以适应主管的角色。
不仅要从眼前，还必须能从长远的视角误区之二：我在工作上一定要比部下强来作出判断和决定。
失却了之前可以从第一线或客户那里直接得到的信息，导致判断与决定缺乏依据。
由于工作牵涉到的人增多，工作内容相应地变得繁杂，必须改变视角与视野。
由于工作范围变大，作出决定和判断时需要更多的信息，且更复杂。
除了自己有经验的业务外，还必须对其他没有经验的业务作出判断和决定。
主管们不再参与到具体的事务中，工作的重心转变为作为团队领导者将自己的想法与团队的方针传达给各个成员，并使得部下与整个组织运作起来。
主管若想有所成长，就一定要接受必要的教育并积累相关经验来克服一个个“职业节点”。关键在于本人意识到角色转换问题，并尽早积累新职位需要的实践经验。而团队领导者不可或缺的经验就是——怎样从团队整体的角度出发作出决断并付诸行动。
20世纪90年代经济持续低迷，由于公司合并、撤并，事业重组，组织缩小等因素，课长、部长等“团队领导”的职位也相应减少。于是一些公司为了弥补主管职位的不足，培养领导者，开展了旨在改革组织的“临时项目活动”。
这种“临时项目活动”对公司来说，不仅可以提升业绩，还能在不增设组织部门的前提下培养一批从大局出发考虑问题的领导者。采取这种方式的有通用公司前首席执行官（CEO）杰克·韦尔奇、日产汽车公司CEO卡洛斯·戈恩等。
韦尔奇曾将“六西格玛”（又称为六标准差。此概念属于制造业的品质管理范畴，旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。和跆拳道类似，从低到高分为绿带、黑带、黑带大师三个等级）活动作为公司重点政策推行。在“六西格玛”活动中，被称为“黑带”的专职人员需要承担起业务改善的责任。若“黑带”在“六西格玛”活动中取得了良好成果，那么活动结束后他便会被提任至重要岗位。在韦尔奇带领通用公司的年代，通用就是通过“六西格玛”活动来提升业绩并培育领导者的。
戈恩则在日产集团推行了一个名为“跨职能团队”（CFT）的跨部门项目活动。在活动中取得瞩目成果的人被分派至集团下各个公司的重要职位。首席运营官（COO）志贺俊之也是因为在CFT活动中崭露头角而被戈恩相中的。
05
误区之三：我必须会指导部下
你有这些错误认识吗？
1.如果得不到经验丰富的上司的指导，部下就不会成长。
2.职场内培训（OJT）是上司的职责，但是否领悟则是部下自己的责任，与上司无关。
3.考虑到工作效率，上司最好一上来就把工作方法和窍门教给部下。
4.将复杂的工作交给经验不足的部下风险太大，还是自己做为好。
5.为了让部下信赖自己，不能让他们看见自己的弱点。
“运动魂”体裁漫画中的教练是反面教师？
主管的一项职责是指导部下。在此之前，新主管们也许有指导后辈工作或是与他们沟通的经验，然而现在我们需要的是从“上司”这个组织上的角色出发培养部下。
我主持的领导力培训中经常有参加的学员认为自己没有“指导能力”，并因此而烦恼。特别是那些在升职的同时被调至新部门的主管们更加容易产生这种想法。
那么，怎样培养部下才是理想的呢？上司“积极”出马指导部下这种做法可取吗？
20世纪60年代后期，日本很多运动题材的漫画被改编成动画播出，广受欢迎。代表作有排球题材的《排球女将》、拳击题材的《小拳王》、棒球题材的《巨人之星》、网球题材的《网球甜心》等。作品都是讲述平凡的主人公怎样靠毅力通过严酷的训练，最终成长为体育界的拔尖选手，故该类作品被统称为“运动魂”（“运动魂”体裁是日本漫画类别之一，内容多为平凡主人公凭借毅力刻苦从事体育运动，克服艰难险阻后最终取得进步。较之比赛结果更注重努力过程是其特色。作品中经常会出现要求严苛的“魔鬼教练”）漫画。
该类作品中登场的除了进行艰苦训练的主人公，往往还有一个锤炼主人公的“魔鬼教练”。魔鬼教练们不容分说对05平凡的主人公进行严格的训练，在主人公忍受不了训练或是因输给对手而气馁时还会大声呵斥。
上司效仿魔鬼教练的做法，采取“严格”的教导方式，是否有益于部下成长呢？经验丰富的上司有必要经常插手部下的工作进行“教导”吗？
“上司必须有很强的指导能力”也是主管常见的错误认识之一。产生这种想法的根源在于人们认为“上司必须精通部下的工作并教部下怎样去做”。“运动魂”漫画中的魔鬼教练们都曾经为成为一流选手而努力奋斗过，所以他们知道怎样做才能成功，并根据自己的经验编排训练计划教导主人公；而身为外行的主人公也把自己的成长全权委托给了教练。
但实际上，除却那些完全没有工作经验的新人，由上司主导细致入微的指导工作对部下的成长是不利的。较之上司手把手地教，让部下自己去试错、思考、总结经验更能促进其成长。所以“上司必须有很强的指导能力”才能培育部下是不对的。
教授方法（HOW）不会让部下成长
如果主管不停地指导部下工作，那么部下就不会进步。对部下本人来说，得到上司的指导比自己去摸索思考来得轻松，并且能避免错误，高效地完成工作。
也许因为习惯了在学校接受老师的教导，许多人一遇到新的难题就渴望有人来教教自己。在笔者的领导力培训课上也是，许多参加者都在动手实践之前就希望得到一些技巧和窍门。
然而，思考后尝试实践，反思结果并总结出适合自己的经验，才是成年人应有的学习过程。如果不按照“思考后决定怎么做”、“实践”、“反思结果”、“总结经验”这四步走，而是直接请别人教，然后按照别人说的做的话，会怎么样呢？
别人不教就不会的人很难在工作过程中加入自己的思想并自己总结出工作经验。这样的人会永远停留在只会照别人的话做的职场“小学生”层面上。
而且，优秀的部下往往不喜欢接受工作方法方面的指导。多数善于工作的人不喜欢靠别人教，而是通过自己去思考、试错来领会工作。因为之前经历过很多次“学习过程”，所以他们可以轻车熟路地完成新的学习。如果上司直接来说明工作方法，就等于是一下子揭晓了答案，破坏了整个学习过程。
落语（日本大众曲艺之一，相当于中国的单口相声。）家们回顾自己在师父身边打杂的“修行时代”时悟到的“修行意义”，总有一个共通的地方，也就是所谓的“非偷不能学也”。落语名家们普遍认为，靠师父教是永远领会不了的，一定要自己体会、自己思考才能掌握。
不过，作为主管不对部下做任何指导就把工作交代下去也是很需要勇气的一件事。部下经验尚浅，如果主管什么都不教，可能就会出错、发生纠纷或返工。若交给部下的那份工作正好是你所擅长的，你可能还会对于工作进展之慢及部下出现的幼稚问题烦躁不已。
工作的截止时间也会让你烦心不已。如果不按时完成，就会给委托方及客户造成麻烦。若无法遵守交付期限，会丧失顾客信用度，造成严重的后果。但是，作为上司的你一旦将工作交付部下，就不能再轻易干涉。告知部下随时可以来沟通之后，你要做的就是默默观察部下的工作状态和表情，看他是否能赶在期限前完成，在临近违约的极限之前都不能插手。为了部下的成长，这里就要靠一个“忍”字。
你有没有借指导之名夸耀自己的能力呢？
上司指导部下工作，会显得很热心亲切，受到部下的仰慕。最近的职场新人大多认真诚恳，所以精心指导部下的上司也许很受欢迎。但是，如果上司总是手把手地教，部下就无法培养“自立”与“自律”的能力，永远只会等待上司的命令，造成这个主管的身边没有一个能独当一面的人。
其实，“指导”这个行为对于上司来说是很享受的行为。在指导部下的过程中，可以切切实实地感受到自己在该工作上具有不可动摇的优势，会让上司认为“多亏了我的指导，才使得部下学会如何工作并获得成长”。但是，这样做恰恰妨碍了部下的成长。“多亏了我，部下才得以成长”的想法不过是上司自我满足的错觉罢了。
主管成长的必要经验——7︰2︰1法则
指导部下是主管重要的职责之一。前文已经提过，只要部下不是新人，比较理想的方法是让他们自己摸索工作。然而如果一个上司不容分说将工作全盘丢给部下，这种做法也值得我们商榷。部下可能会因此怀疑这位上司不负责任而失去干劲。那么，究竟应该怎么办，才能既不让上司直接指导，又能让部下掌握工作方法呢？
哪些经验对领导者成长有益？关于这个问题，洛美哥公司（Lominger Limited，Inc.）的调查揭示了一个7︰2︰1法则。对领导者的成长有益的经验分为三种，其中七成是“工作上的实战经验”，两成是“人际关系与机遇”，而脱离工作的“教育研修”占到一成。
也就是说，以积累实际工作经验为核心，再通过人际交往、机遇以及教育研修来补充实践经验，才能达到理想的平衡状态。对于领导者的成长来说，实践经验确实是重中之重，不过也并非不需要其他经验。
用“机会”和“目标”代替指导
若想促进部下成长，主管最应该做的就是尽可能多地给部下创造积累实践经验的机会。上司们需要具备一种“洞察力”来看清在哪个时机派给部下怎样的工作会令其成长。洞察部下的意愿、能力、熟练度以及抗风险能力，果断将适合其能力的困难工作交给他，是使部下成长的关键。
不过，部下本人也许意识不到这份工作对自己来说是个成长的机会，也可能因为工作内容过于困难而想要逃避。由于部下对工作并没有大局上的把握，在这时候为了提高他们的干劲，作为主管就必须让他们明白，需要做到哪些具体的事才算达成目标。比如销售主管就要告诉部下，他在发展大客户的时候必须从头盯到尾；财务主管要告诉部下，为了能顺利完成结算任务，就必须具备各种结算业务的相关经验以及理解会计的原则。
除了交代能帮助其成长的工作，上司还能做的就是与部下平等交流，而不是居高临下去指导他。要让部下就失误和纠纷的处理、自己的职业生涯等问题敞开心扉坦然与自己交流，就必须构筑上下之间的信赖关系。一味摆架子发号施令的上司会与部下产生距离，导致他们不愿意与你交流。
再有，为了促进部下学习，不仅要让他们去参加公司开展的教育研修，还可以根据每个人的情况和兴趣介绍一些书或者杂志报道、电视剧、电影等，这个方法也非常好。
笔者毕业数年后调任至经营策划室。那时候的上司P先生非常喜爱读书，经常配合我的工作内容亲手给我一些商务书籍。那时候的笔者没怎么读过类似的书，老实说，我一开始觉得，不光要完成工作还得被迫读这些书实在是很辛苦。不过多亏P先生使笔者养成了读商务书籍的习惯，使笔者从那以后敢于挑战未知的工作，敢于在公众面前讲话，并且积累了大量写书可以用到的素材。
