不完美的领导者可以使团队变强
对非常熟悉工作、能力也很强的部下来说，他的上司如果在他负责的领域拥有丰富经验且十分可靠的话，反而会妨碍其成长。因为即使是有经验的部下，也会因为在意截止期限担心是否会返工，倾向于去求助经验丰富的上司。另外，就算部下思考了方案并向上司提出来，肯定也会被上司多方修正，如此还不如一开始就直接询问上司的意思。但是这样的话，为了促进部下成长而把这个任务交付给他就毫无意义了。
所以，不全通晓部下工作内容的“不完美上司”反而可以促进这类部下积累经验和提高能力。不完美的上司到任后，激情与能力都很高的部下就会想要去弥补上司不擅长的领域，而这样的上司一般也不会摆架子，故能与部下保持良好的关系。
特别是优秀的青年及女性部下会倾向于主动帮助和拥立“不完美”的上司。而对于那些年长的部下，只要你对他们表示足够的尊敬，想必他们也会助你一臂之力吧。
如上所述，在团队内部由部下主导完成工作的分派，部下与上司、部下与部下之间就能协同工作。在不完美的上司麾下，部下们自然而然地会养成“自立”与“自律”的能力。于是不知不觉间，团队整体的能力就能得以提升。
经验丰富的上司请注意“提问”与“对话”
若你在工作上经验丰富，那么就不可能将自己伪装成“不完美”的上司。那么如果有部下不依不饶地想依靠你，希望你作出指示和判断的时候，你该怎么办呢？
让部下认真思考一下自己成长的“目标”不失为一个好办法。为了让他意识到这项工作对其成长的意义，作为上司的你可以采取提问和对话的方式，让他能够去思考“自己究竟想完成怎样的事业”或“自己想成为怎样的商务人士”。
经验丰富的上司知道部下还需要积累怎样的经验才能熟习工作。通过提问让部下反思工作的意义，可以让他们明白，如果想要成长就必须具备独立思考并行动的能力，也就是所谓的“自立”与“自律”。
也许短时间内部下看不到那么远，但你不可能替部下担起人生。就算你手把手地去教导他，部下不能“自立”、“自律”也就不会有成长。我们能做的就是在与部下讨论工作目标时，提及一些自己的经验。除此之外，我们只能在日常工作中默默关注他。
几年前，笔者认识了某著名快消品企业的社长H先生。他45岁左右升任社长，非常富有激情，总是大胆地将各种工作交给部下，很受大家爱戴。这位H先生曾跟我谈及他年轻时候促使他飞跃成长的一位上司。
那位上司我们暂且称为M课长。M课长布置下工作之后，几乎不和H先生确认工作进展，也不下什么指示。而且M先生交给H先生的基本都是责任重大的工作，有些甚至是课长的职责。一开始的时候，H先生也以为课长是图轻松把工作全丢给自己，有些不忿。
不久H先生习惯了工作，渐渐开始有能力观察上司了。仔细一观察这才发现，上司让自己做课长的工作，而他本人则在承担董事的职责啊。
直到现在，H先生依然十分感谢M课长，觉得自己能有今天是当年M课长的功劳。M课长相信他，并且愿意将那么重要的工作委托给他，从中H先生才能获得巨大的成长。所以如果部下如H先生一样优秀，即使不去点明用意，他也会察觉到你的良苦用心吧。
只有工作经验才能使部下成长
虽说指导部下是主管的职责之一，但也不能像“运动魂”漫画中的魔鬼教练一样，对每一个细节都要插手指导。主管需要做的，就是提供一些可以让他们从中积累经验并获得成长的机会。
另外，一个部下能否成长为未来的领导者，不仅与实践经验有关，还与作为上司的你有密不可分的关系。如果你性格上不拘小节，那么就让部下来弥补你的不足。若你经验丰富备受敬仰，那么就通过循循善诱的对话方式来让部下自己意识到你为什么这样做。这样的做法对他的成长更有帮助。
要让部下站得更高、看得更远，还需要一些与实践经验不同的“学习经验”。在工作中如果一直保持“输出”状态，久而久之就会枯竭以致“无物可输”。只看眼前的工作，自然会变得视野狭窄、鼠目寸光。所以作为主管，还要注意时不时给部下提供一些学习的机会，保持好“输入”与“输出”的平衡。
专栏中国古代不完美的领导者完成统一大业
前文中也提到过中国古代英雄项羽的对手——汉王刘邦。相对于项羽武力上的绝对优势，刘邦怎么看也是个充满弱点的领导者。
刘邦经常功亏一篑。曾经几次在对项羽的作战中明明集合了多过楚军几倍的兵力，但最后关头要么同室操戈，要么被敌方参透作战计划，导致败北。
有一次，再遭惨败的刘邦惊恐万分地跳上马车逃命。途中因为怕车上人多影响逃跑的速度，甚至将自己的孩子们赶下马车。幸亏一并逃亡的亲近在旁谏言“若为了保全自己连亲生孩子都弃之不顾，将来怕难以得民心”，刘邦才回心转意，带上孩子们一起走。
但就是这个充满弱点的刘邦身周，却聚集了张良、韩信、陈平等优秀的部下。韩信与陈平本是项羽的人，但看透了项羽专断独行、不听谏言的性子，于是转而投了比较大气的刘邦。
相对于过度自信、不听谏言的项羽，刘邦则积极地听取他人的意见。因为刘邦对项羽怀有深深的畏惧，为了能赢过项羽，他其实是像抓救命稻草一样在广纳谏言。
在最后一战中，刘邦为了胜利也积极听取张良、韩信、陈平等的意见。“四面楚歌”之计传说出自张良的提议。不完美的刘邦使一群优秀的部下团结在一起，面对具有压倒性优势的项羽，获取了最终的胜利。
06
误区之四：我必须有很高的声望
你有这些错误认识吗？
1.上司必须器量大。
2.上司若没有声望，则很难整合一个团队。
3.受部下喜欢的上司是理想的上司。
5.不了解上司工作的部下不知道上司的本领。
6.为了和部下友好相处，讨好对方也是无奈之举。
由部下评价上司的公司越来越多
有一种被称为“360度评价”的人事评估结构让部下也可以对上司作出评价。根据日本生产性本部的调查，2007年采用这种人事制度的企业占到调查对象的14.5％；以2004年的20.6％为最多，最近正在逐年减少。
所谓360度评价，即除上司之外，还从同事、部下等立场和视角各不相同的人们（10名以上）那儿收集对当事人的评价与改进意见，以此作为其能力开发及人事评估的判断依据。因为这种评价方法不仅需要来自上方（上司）的评价，还有来自下方（部下）和平行（同事）方向的评价，故被称作360度评价制度。
通常，评价以匿名的方式供被评价人阅览，并被用于对他的能力开发和人事评估。由于这是许多人得出的共同意见，所以一般情况下，人们认为得出的评价是妥当且公平的。
然而，该制度在实行过程中出现了一些有违初衷的副作用——一些上司开始“找犯人”，试图揪出那些给自己差评的部下；另一些则开始“拉人气”，为了博取更高的评价而迎合部下。产生这种现象的原因在于上司本人并不能完全接受360度评价的内容，因此对评价制度本身以及进行评价的部下产生了怀疑。
让缺乏管理经验的部下来评价自己，多数人会觉得不舒服。面对差评时，主管就会产生抵触心理，认为没有当过领导的部下不理解自己的处境。还有人会担心部下只凭印象感性地判断，甚至会借此机会宣泄平时的积怨。这些想法使得上司对制度本身、评价内容甚至部下的评价能力都产生了怀疑。
另一种情况是当上司看到身边部下给自己的评价时，忽然意识到，平时自己的真正意图并没有百分之百地传达给部下，而一些根本没有在意的举动反而被眼尖的部下一一记在心里。面对部下尖锐甚至严厉的质问，不少上司感到失望和惊讶，不禁反思自己还远远不成熟。
其实，认为“当上司的人必须要有声望”也是新任主管典型的错误认识之一。
日本主管是世界上最不受信赖的？
韬睿惠悦（Towers Watson）公司在世界范围内从事人力咨询与组织咨询服务，该公司2005年的调查显示，在日本，高达40％的受访者认为上司及经营者的“管理能力很差”。这个数值在所有16个对象国中高居榜首。可以说，日本企业的管理者是世界上最不受信赖的。
其实，这份调查中询问的是主管“管理能力”的高低，并不显示其人格和人品的“声望”的高低。从这份调查中可以看出，日本有近四成的职员希望自己的上司提高本职工作的能力。请注意，这里强调的是提高“管理能力”而不是提高“声望”。
受部下欢迎的上司真的是好上司吗？
有杂志和调查机构做过这样的调查——在名人中，希望谁是自己的上司？觉得谁是理想的上司？其中经常排在前几位的男性上司有美国职业棒球大联盟的选手铃木一郎、巨人队总教练原辰德、艺人所乔治（Tokoro George）、艺人兼电影导演北野武等；女性上司则是女演员真矢美纪、天海祐希、筱原凉子、江角真纪子、仲间由纪惠等。看来，人们心中理想的上司普遍具备关键时候靠得住、态度温和能开明地听取对方意见等特征。
不过，受部下欢迎的上司真的是理想的上司吗？
笔者之前工作的公司里有位颇有人气的主管U先生。U先生对所有人都会热情地打招呼，对部下从不疾言厉色。在定期的公司例会上，他为了提高本部门的工作热情还会提议，如果完成任务就去夏威夷度假，平时还经常和部下们一起出去吃喝。
大多数部下对U先生的评价是“人好，一起工作也不会紧张，很轻松”，“尊重部下的意见，可以舒畅地照自己的想法工作”。不过也有人担心，“开开心心地工作自然是好事，但是U先生不给我们严谨的反馈，这样下去会不会妨碍我们成长”。这样的担心甚至传到了不在同一部门的我的耳朵里。
笔者作为与U先生同级别的主管，有些担心他作为一个领导者的能力。因为在面对严峻的抉择时，U先生会表现出拖延、逃避判断的倾向。
有一年的年终人事评估中发生了这样一件事。U先生的一个部下与其负责的一个客户之间产生了一些不愉快，但他并没有将此事上报给U先生，最后客户方要求解除交易关系。虽然努力挽回了客户，然而自那之后部下却开始无故缺勤。公司几次三番催促他按时上班也不见效果。结果在该年的年终人事评估上，这名部下因为没有达到规定的出勤天数，遭到降职扣薪的处分。
为了让员工能更好地接受评估结果和报酬，该公司规定主管要将评估结果及原因单独告诉每一个人，一并告知晋升情况及提成金额。
然而直到发工资的时候我们才知道，关于处分的事，U先生对当事人只字未提。没有接到任何通知就遭到降职扣薪的部下十分不满，向公司提出抗议。因为对公司及上司U先生极度不信任，这名部下最终提出辞职。
U先生对此作出的解释是，“从该部下的工作态度和业绩来看，遭到降职扣薪是理所当然的，没有说明的必要”。不过笔者认为，U先生其实是不愿意作为上司将这个坏结果告知部下，毕竟平日里他们关系非常好，常常一起喝酒。
其实无论是谁都不愿意做“坏人”，无视部下的一些努力，将不好的评估结果告诉他。U先生就因为不想与部下关系尴尬，所以不敢过于严格。
然而就算评估结果有伤感情，主管也必须针对部下完成的工作或工作过程中出现的问题认认真真给出自己的意见和判断，并且将这么做的原因和根据一起传达给他。上司如果没有反馈，部下就不能审视自我，就没有成长的机会。身为主管，哪怕牺牲掉一些“人气”，也要为部下的成长以及团队整体的成绩着想，贯彻履行评价和指导部下的职责。
人格魅力这种东西要怎么提高？
除了“人气”之外，“人格魅力”这个词也可以表现一个人的“声望”。一部分人事工作者甚至将人格魅力列为本公司领导者必须具备的资质之一，还有专业人事杂志以此为06主题做过特辑。
某著名流通业企业的人事部长Y先生曾问我，怎样才能提高公司管理者们的人格魅力。
笔者首先询问，他看重的所谓人格魅力具体来说是怎样的能力或资质。Y先生一开始也不清楚人格魅力的定义到底是什么。随着对话的进行，我才渐渐听出了问题所在。Y先生认为公司里的部长、课长都不成熟，作为一个领导者，器量还不够大。也就是说，他把“器量大”作为人格魅力的具体表现。
笔者认为，企业以“完人教育”为名，将领导者培育的重点放在“人格”、“人格魅力”、“器量”等暧昧不清的概念上是不妥当的。企业存在的意义在于发挥自己领域的优势，为客户及社会提供某种价值。而员工的使命就是做好自己的工作，使公司能够创造价值。所以比对企业的存在意义和员工的职责这两者，企业的教育重点似乎更应该放在“在工作中创造价值”这一点上，我不赞成企业试图改变员工为人方面的“人格魅力”、“人格”的行为，即使他们的出发点是善意的。况且，试图从外部改变定义模糊的“人格魅力”，本来就不太可能。
部下心目中尊敬怎样的上司？
前文所提的“声望”，就是通过人格、人格魅力、器量等模糊的评判尺度测出的一个人的“受欢迎程度”。新任主管若想提高“声望”这种以模糊尺度判定的东西，就容易产生混乱。不知自己该怎样去做，也不知这是否是自己想提高就能提高的东西。
