武器再厉害，不知用途也没辙
脱离了一项工作后，与它相关的技巧和知识就没有用处了。所以若没有一个“目的”驱使你发挥领导力，那么相关的技巧和知识也同样是死物。
那么对于新任主管来说，这个“目的”是什么呢？
那就是包括“作为一个领导者想完成哪些工作（工作的意义）”、“想成为怎样的领导者（理想中的领导者形象）”、“作为领导者以何为重（价值观）”等在内的职业观。职业观是一个主管判断与行动的基准。没有职业观，就培养不出一个领导者“自立”与“自律”的素质。所以就算掌握再多知识与技巧，若没有自己的职业观，你就没有领导力的“基轴”。
笔者从事目前的工作之前，曾经有一段时间很迷茫今后的职业生涯应该怎么走。当时工作的公司由于被并购，使得我正在推进的一个新业务开发项目就此冻结。在合并后的公07司中，我无事可做，而整个公司又在削减人员，于是我被迫辞职。正在我开始认真思考将来的时候，猎头公司的熟人给了我一些建议。
“如果你快40岁了还没有固定好职业生涯的基轴，会很不妙哦。我见过很多人，20多岁时能力和热情都很高，但因为没有设计好职业生涯的基轴，之后变得平凡无奇。”
他的建议让处在观望状态中的我消除了迷惑。经历过裁员的笔者决定了今后的职业走向，那就是帮助广大职员即使遭到裁员也能够有自保的能力，同时帮助公司方尽量不要采取裁员的手段。从此之后，帮助个人和企业进行领导力开发就成为笔者职业生涯的基轴。
“终身职业”会告诉我们武器该用在哪里
NHK电视台有一档节目叫做《专业人士工作之风格》（该节目日文原名“プロフェッショナル 仕事の流儀”），聚焦活跃于社会各界的人物，介绍他们至今为止所经历的职业人生和他们的职业观。登场人物都是一些意识到自己工作的意义并长时间从事这份工作的人。对他们来说，工作的意义因人而异，有些人希望通过某份工作为社会做贡献，或是通过提供某些产品改变人们的生活方式；也有人是着迷于传统技术的博大精深，希望将其流传后世；还有人则只是单纯地想继续从事这份自己非常喜欢并得到顾客认可的工作。
不过当最后节目组提出“什么样的人才是专业人士”这个问题时，大家的回答却非常相似。在这里举一个比较有代表性的回答，即“也许并不完美，但总是精益求精，每天都在不断追求完美的人”。从中可见，那些已经被顾客及世间认为是“专业人士”的人们仍然觉得自身尚有不足之处。
工作的意义对每个人都是不同的。但是不妥协、对工作精益求精、不断提升自我的这种价值观，在众多“专业人士”身上都有体现。
他们为什么能够那么努力地对待一份工作呢？
即使是一流的专业人士，在一项项工作中也难免要面对一些单调费劲的事情。那么，他们工作的意义是从何而来的呢？关键在于不考虑自己的利益，从顾客及社会的立场出发找出自己工作的意义，将其作为“终身职业”并为此自豪。不忘顾客和社会的视角，就能一直意识到有人需要自己的工作，不会产生被动工作的感觉。
这些时刻思考着“怎样能为顾客和社会创造价值”，愿意为职业奉献一生的人们自然而然地会吸引身边的人。有些人是被那种不断追求完美的领导者本人所感染，还有一些则是对领导者所说的工作的意义产生了共鸣。领导者心中坚固的职业观能够唤起周围人的共鸣和支持。
对于算不上是一流专业人士的普通主管来说，职业观也是我们在职场发挥领导力不可或缺的要素。
主管应站在为团队整体效益负责的立场上。以自己为重、只关心自己的成功和报酬的主管即使能力再高，也很难得到身边人的共鸣和支持。在这样的主管手下，相信也会出现很多只顾自己发迹的部下吧。
如果一个团队都是这样只顾自己的人，那么这个整体就很难有所建树。因为这样一个以自我为中心的组织很难从客户和社会的角度看问题，失去了对客户和社会的价值。伪劣食品、做假账、欺诈这些恶事，都是那些自我本位的组织实施的。这样的组织眼里只有自己的眼前利益。
别学习技巧和窍门，坚定我们的职业观吧
成为主管后，我们开始负担起整个团队的成绩，也就必须去履行各种各样的职责。也许你会认为，你需要尽早掌握一些工作技巧才能胜任。
不过，对于主管来说最重要的其实是拥有为整个团队负责的“觉悟”。而想要产生这种“觉悟”，就必须先找到自己的“人生职业观”。
主管在团队中展现的坚定的职业观能够使他的领导力得以发挥，并提高整个团队的效益。若一个团队的领导者没有职业观，那么就是一群只顾自己眼前利益的乌合之众。
在这一章中我们提到，一个主管的领导力不是建立在技巧和窍门上，而在于其本人的职业观。职业观是通过职业生涯而形成的，职业生涯千差万别，其中有没有共同点呢？
招聘工作研究所（Works Institute Recruit Co.Ltd.是日本一家从事职员与组织调查、研究数据发布的研究性服务公司）所长大久保幸夫先生的著书《职业规划入门》中将职业生涯的形成归纳为“乘筏而下”（笔者在此演绎为“下激流”）与“上高山”两个阶段。
在“下激流”的阶段，每天的任务就是拼命完成眼前的工作。大久保先生在书中是这样描写的：“乘筏而下时，并非因为你追求的目标是下游，其意义在于下激流的过程。自己对自己究竟要去哪里其实并不明确，总之先配合着眼前的湍流急水奋力拼搏，去超越这些漩涡和礁石，也许刚渡过一个难关立刻就面临新的挑战。在不断重复这个过程的同时获得实力。”
在这个“下激流”的阶段，一个人全部的精力都扑在眼前的工作上。在这个过程中，人们会逐渐萌生一些初期的职业观，譬如“自己擅长什么”（专业性），“自己对怎样的工作更有满足感”（工作意义），“在工作中最看重什么”（价值观）。
待当事人结束了“下激流”阶段，到达下游之后，就要进入下一个阶段——“上高山”。与“下激流”不同，这个阶段不是自然而然就能开始的。人们要先决定自己要爬哪座山，才能开始攀登。在林立的群峰之中，必须由自己作出决定。之后还要自己选择登山的路线、节奏与同伴。
在选择爬哪座山、怎么爬、和谁一起爬的时候，你判断的基准就是自己的职业观。所以之前的“下激流”阶段不仅是提高工作能力，还是形成职业观的重要时期。若没有一个职业观，就无法开始“上高山”的阶段。
若不能自己决定爬什么山，就永远是他人的“道具”。要想在职业生涯中自己当主角，职业观是必不可少的。职业观是在职业生涯的前半部分，即“下激流”的时期形成的，所以已经处在“下激流”的最终阶段的新任主管们，是不是应该再反思一下自己的职业观呢？
08
误区之六：我必须牺牲自己
你有这些错误认识吗？
1.当主管提升不了专业技能，不知道做这个主管有什么好处。
2.工作就是件痛苦的差事，总也不能按自己的想法进行。
3.当团队领导者就要负责整个团队的效益，还要给一些部下收拾烂摊子，真没道理。
4.主管的职责并不明确，我怀疑上司根本看不出我是否尽到了职责，再怎么努力都是徒劳。5.名为主管，其实责任和权限都非常有限，夹在上司和部下之间里外不是人，能由自己决定的事很少。
主管必须牺牲自己吗？
成为主管之后要为整个团队操心，所以就不能专注于个人的工作了。习惯于结果主义思考模式的新任主管们面对光凭自己的力量无法达成的“团队成果”，也许会产生些许不安和疑惑。
特别是销售部门的主管，为了完成团队的营业指标可以说是烦恼不断。次贷危机之后全球经济低迷，完成销售指标绝非易事。
客户一窝蜂地要求减少交易数量、降低销售价格，主管仅仅是处理这些问题就颇费精力。而手下那些20多岁的年轻部下也时常会出状况，或是因未完成销售指标而丧失自信，或是难以融入集体，人际关系出现问题，或是因为看不见未来而不安，又或是精神负担过大，有的甚至离职。另外，那些不太有工作热情、能力也不高的年长部下也不让人省心。
电影《遗愿清单》讲述了两个只剩半年寿命的晚期癌症患者如何在所剩不多的人生中创造精彩，成为自己人生的主角。这部电影可以让肩负重责的商务人士思考一下“自我牺牲”这个问题。
汽车修理厂的技师卡特（摩根·弗里曼饰）为了养活家人，在年轻时放弃成为历史学家而做了汽车修理工。爱德华（杰克·尼科尔森饰）则是一个商界大佬，也是两人入住医院的经营者。他在事业上非常成功，然而私生活中离过四次婚，且与最喜欢的独生女断绝了来往。
这两人因为接受癌症治疗而凑巧被安排在一个病房里。当两人被告知各自只余半年寿命时，为了让自己过好最后的这段日子，决定将死前想做的事情列在清单上。于是，他们丢掉家庭和工作，开始了环游世界的旅程。
在出发前卡特的结发妻子声泪俱下请求卡特放弃。卡特是这样回答的：“你还要让我继续牺牲自己吗？为了这个家我已经牺牲得够多了，就不能让我自由一下吗？”
就如影片中的卡特一样，相信也有很多主管为了家庭、公司、部下，暂且搁置了自己的梦想和希望，牺牲了自己。也许工作对他们来说是一件苦差事接着另一件苦差事，能走到今天，他们凭借的仅是责任感而已。
但是，“必须牺牲自己”也是一些富有责任心的人容易产生的错误观念。
无力感会消磨工作的价值和希望
日本东丽经营研究所与企业活力研究所的调查（2008年）显示，只有三分之一的中层管理者（从主任到部长的阶层）认为“目前公司的工作很有意义”或是“目前的工作具有前景和希望”。也许剩下三分之二的人都是在对未来不抱任何期望的状态下，从事着一件又一件的苦差事。
为什么众多主管都感受不到工作价值，对未来不抱希望呢？
该调查还揭示，感到没有尽到主管职责的人中，有七成对短期业绩指标感到很大的压力，有九成觉得自身的管理能力不足，还有九成觉得自己没有为管理职责挤出充分的时间。也就是说，众多的主管不仅要完成短期的业绩指标，还要面对各种管理层的职责，但是他们觉得自己没有足够的能力和时间，因此并没有尽到职责。
心理学研究告诉我们，当人们失去了自我掌控事物的能力时，就会产生挫折感、绝望、徒劳感、阴郁等强烈的负面感情，甚至有自杀的倾向。认为自己的力量无法左右事物的“无力感”会夺去我们生存的活力。它会使人们产生自我否定的情绪，认为自己“什么都掌控不了，没有活着的价值”。
从上述的这份调查中我们了解到，很多主管觉得凭自己的能力和时间无法完美地履行主管的责任，并因此而苦恼。而正是这种“无力感”剥夺了他们的工作热情以及对未来的期望。
寻找外部原因是领导力的天敌
无力感除了引发自我否定的情绪之外，还有可能引发将责任归咎于他人的负面感情，即认为“自己之所以没能尽到主管的职责，不是因为自己不好，而是所处的环境、上司、部下等有问题”。这种将责任转嫁给他人的想法通常来自于当事人拒绝自我否定而产生的“自我防卫”的本能。不想否定自己，就通过转嫁责任否定别人来达到内心的平衡。
这种将责任归咎于人、寻找外部原因的心理是领导力的天敌。一旦受到这种情绪左右，就很难去主动打开困难局面，解决问题的意志也会被削弱，只能通过转嫁责任来逃避痛苦的现实。
然而即使逃避现实，情况也不会有任何改变，更不会有什么奇迹。就算诅咒不幸的处境，事态也不会好转。“受害者意识”在心中不断膨胀，只会侵蚀掉领导力产生的基盘——“自立”与“自律”。
商务银行公司（Business Bank）一直以来高举“将日本08企业的开业率提到10％”的目标，帮助过众多的企业创业者。该公司的社长浜口隆则先生曾在一个研讨会上说过：“哪怕天上下雪也是自己的责任。”
浜口先生在日本长野县创业的初期经营的是办公室临时租赁业务。长野县的气候冬季多雪，到了雪天客户就会减少。所以每当下雪的时候，浜口先生就会一边扫雪一边在心里埋怨“都怪这雪，弄得没客人啊”。
这种不温不火的状态持续了三年左右。有一天在扫雪的时候，浜口先生决定“就算归咎于雪也是于事无补的，我要反过来接受事实才对”。不可思议的是，第二天大雪就停了，还接到一单大买卖。
浜口先生曾在著作《寻找心灵的翅膀》中这样描述：“在我开始思考‘下雪也是自己的责任’，100％接受了自己的人生之后，生活变得焕然一新。”
