决策是领导的基本职能，是整个领导活动中的关键环节。然而有些人都有这样的认识：认为中层领导主要应以贯彻落实、执行上级的决策为主，自己不用也没有必要进行决策。其实，这种想法是不正确的。要知道任何事物在发展的过程中都有其复杂的一面，即便在贯彻和落实上级决策过程中也会遇到很多需自行作主进行解决的问题。所以，学会科学地进行决策是中层领导必须遵循的一项基本法则。
5.1中层领导决策的方法
中层领导在整个部门决策中，占居主导地位。当各种备选方案送交中层领导者手中，需要决策的关键时刻，你该怎样选择呢？
5.1.1评优方案，确定目标
中层领导要从各种方案中选出实现目标的满意方案。必须预先评估审查各方案的满意程度。如果偏离目标，那么这个方案便是不可取的，没有意义的。所以，目标是决策的最终依据，也是检验各个备选方案的标准。
5.1.2统筹兼顾，优中选优
在优选方案时，领导者一定要有全局观点，正确处理方案的各种矛盾，平衡、协调各方面的关系。例如，在估计达到目标的结果时，既要考虑经济效益，又要考虑社会效益。在权衡方案的利弊得失时，既要考虑到有利无害、有利有害和有害无利三种情况，也要考虑到在有利有害中又有利大于害、利害相当、利小于害三种状况，以及在有害无利中也有害大、害小之分。在决策权衡中，利大于害当然可取，但在某些情况下，往往是害中取小即为大利。在考虑实施方案所涉及到的各方面利益时，要有整体观念，要做到局部利益与整体利益、眼前利益和长远利益的结合。
5.1.3不同类型，区别对待
决策按所处的条件不同，主要可以分为确定型、风险型、不确定型和竞争型决策四种，决策者在优选方案时，要有不同的思考原则，区别对待，作不同的考虑和处置。
确定型决策
确定型决策，结果是确有把握的，决策就是根据已有的情报选择最佳方案。对此，中层领导者要果断地下决心，竭尽全力去获得最佳的结果。决心不大，措施不力，就会贻误时机，纵然是决定了最佳方案，也会因时过境迁而最后得不到最佳效果，这是确定型决策失误的常见原因。
风险型决策
风险型决策，应着重考虑的是：选择最有希望的行动方案；准备相关必要的应变方案，当不测事情发生时，能应变自如或进行补救；留有余地，如作战要有预备队，投资建设要有后备基金；通过试点、实验和追踪反馈等途径。使风险型决策增加确定性因素，使风险决策转化为确定型决策。
不确定型决策
不确定型决策，中层领导应该注意的是：一要“摸着石头过河”，步子不要太快。切忌刚愎自用，轻率莽撞；二要在试点实验时多方案并进。每个方案都要有原则差异，这样不仅成功的希望大了几倍，而且即使失败，也可积累经验，为今后的成功打下基础；三要把力量集中在信息反馈上。注意收集资料，及时总结经验，以便随时应变。在不确定型决策中，失误是难免的，重要的是发现失误，实事求是地总结经验，纠正失误。
竞争型决策
竞争型决策，应该注意三点：一是充分了解竞争对手，在自己的工作中扬其长避其短。对手之长是客观存在的、无法否认和消灭，但我们也可以学习其经验，使之充分发挥效益；二是要清醒认识对手之短，巧妙地加以避免；三是充分了解自己，寻找自己的优势。以己之长，克对手之短，是竞争型决策取胜的基本条件。竞争的关键在于及时变换对策，谁抢前一步，谁就取得了主动权。
5.2中层领导决策的程序
中层领导在处理问题时需要科学决策，科学的决策程序主要分为七个阶段即七个环节，这七个环节是上下衔接，互相联系，缺一不可的。简化和忽略其中一个环节都将影响决策的效果。
5.2.1发现问题
发现问题是领导活动的起点，也是中层领导者的职责。所谓问题，就是应有现象和实际现象之间存在的差距。通过调查、收集和整理情报，发现差距，确认问题，找出问题的关键所在和症结所在，从而构成了决策的起点。决策是为了解决现实问题所提出的、需要解决的问题。没有问题，则不需要决策；问题不明，也难以作出正确的决策。应该看到，问题的存在和问题的发现有时并不一致，由于客观事物的复杂性和主观认识上的差异，发现问题并不容易。即使看到了问题，进而要确认它是需要解决的问题，是一件十分严肃的事情。同一事物，有的人认为是问题，有的人则认为不是问题。有的事物，利弊参半，也为我们确认问题增加了难度。
5.2.2目标确定
问题发现以后，就要确定目标。所谓目标，是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所期望的结果。目标是决策的基础，没有目标，就无所谓决策；而目标选择的正确与否，则直接关系到决策的成败。但是，目标的确立不能是随心所欲的。一般来讲，它有四个特征：
单一性。目标是单一的，只能作一种理解；定量性。目标的成果或程度是可以计量的；明确性。设立目标必须具体明确，目标应当是可以计量成果、规定时间、确立责任的；目标必须区分层次。当决策目标不止一个，而是多个的时候，中层领导者就要权衡轻重，列出先后次序，分为“必须达成的”和“希望达成的”目标。
5.2.3方案拟订
拟订方案就是寻找达到决策目标的有效途径。途径有效与否，要经过比较才能鉴别，因此必须拟订多种可供选择的方案。而且多个方案之间必须要有原则的区别，而不只是细节上的差异。在拟订方案的过程中，应广泛采用各种智囊技术，尽可能开发创造性思维的方法，鼓励和推动新观念和创造性见解的涌现。
5.2.4评估分析
制订出各种可行方案之后，接下来就是分析评估，选择一个最有利于实现目标的方案。对所拟订的各个方案，都应从定性和定量两个方面加以分析评估。定性分析主要是直接利用人们的知识、经验和能力，根据已知情况和现有资料，对决策方案作出相应评价。对一些受社会经济因素影响较大、所含因素错综复杂而多变、综合性较强的战略决策，定性分析尤有其极为重要的作用。但这类方法往往主观成分较强，论证不很严密，需要用定量分析方法作补充，两种方法结合起来应用。在分析评估的基础上，权衡、对比各方案的利弊得失，并将各种方案按优先顺序排列，提出综合意见，送交上层决策机构。
5.2.5方案选优
选择方案，是决策过程中决定性的一环。这个工作应当由决策者来完成。在这里，决策者通常依据经验、实验和分析，去作最后选择。在对各种备选方案的权衡中，并不一定各个指标都优的就是最好的方案，往往是主要指标较好，而能兼顾其他指标的方案是领导者所要选择的方案。此外，在选择方案的过程中，领导者要认真听取各方面不同的意见，包括一些尖锐的反对意见。因为不少好的方案是根据对立的观点提出的。高明的领导者往往不是在众多方案中选取一个方案，舍弃其余方案，而是善于摄取各种方案的优点和长处，综合出一个最佳方案。
5.2.6实施方案
制订决策方案的最终目的是为了贯彻实施，实现预定目标。所以，决策制订以后，开始进入实施阶段。当方案选定以后，必须进行局部性试验，以验证其可行与可靠性。如果试验成功，就可以普遍实施。在普遍实施的过程中，要做好四项工作：
①编制具体实施计划，把决策方案具体化；
②组织动员群众力量，调动群众的积极性、主动性和创造性；③落实责任，建立严格的责任制；④建立检查监督制度。
5.2.7决策追踪
在决策的实施阶段，由于外部情况的急剧变化，或者由于决策本身的严重错误，原有决策方案在实施中已表明脱离实际，甚至危及决策目标的实现时，就必须对原有方案进行根本性的修正，对此我们称之为追踪决策。因为决策是人作的，人的错误总是难免的，再高明的领导者，也有失误的可能。因此，在进行追踪决策时，中层领导者要有一定的勇气，敢于承认现实，正视现实，克服阻力，以尽可能地减少损失，弥补失误。按照上述程序进行决策，是现代科学决策的重要方面，实践证明，违反了科学决策的程序，就要犯错误，走弯路。各级领导者应引以为戒，重视对科学决策程序的学习和研究。
5.3中层领导决策必须注意的事项
正确决策是中层领导者的第一要务，是中层领导者领导艺术和领导水平的集中体现。由于中层领导居于“中坚”位置，具有最后执行的权力，因此，中层领导决策水平的高低，对保证决策的先进、科学、可行、高效，起着关键性的作用。
5.3.1要重视第一手材料
深入实际调查研究，掌握第一手材料，不仅是中层领导干部必须坚持的工作作风和工作方法，而且是科学决策的重要基础和必须坚持的重要原则。决策的科学性，是与中层领导掌握第一手材料的数量、准确、全面成正比的，掌握的实际情况和信息量越多、质量越高，情况越真实可靠，决策的基础就越坚实，作出的决策就越先进、稳妥、科学。
5.3.2要重视“双向思维”
工作决策与指挥战争一样，先谋后事者成，先事后谋者败。可见，有无可行性论证及其论证的质量如何，直接关系到决策的成败，关系到是否可以达到预定的目标。因此，中层领导必须把可行性论证作为决策过程中不可缺少的重要环节，不能因为决策方案来自调查研究，就贴上“真理”的封条，就轻意拍板，“一锤定音”，而应该多一点双向思维、“逆向思维”，对决策方案用挑剔的目光、苛刻的态度进行审定，及时准确地发现和避免决策方案中存在的弊端和风险，使决策尽可能完善可行。
5.3.3要重视群众的意见
领导的高明之处就在于他能善于充分发扬民主，集思广益，从谏如流，兼收并蓄，博采众长，注意发挥决策群体的作用。“议决”而不“自决”，其重要意义可以从以下四个方面来看：
（1）是在民主讨论中各人发表不同的意见和建议，就等于提出了更多的可供选择的决策方案。
（2）是民主讨论必然使决策方案进一步优化。不同意见之间互击其短，各扬其长，就使方案的利弊得以充分显现，还可以互相启示，开阔思路，取长补短，从而形成最佳的决策方案。
（3）是民主讨论的过程实际上也就是统一决策认识的过程。一旦决策，就可同心同德，上下一致地去实施，有利于发挥各方面的积极性、创造性和主动性。
（4）是通过民主讨论形成的决策更具有可靠性。当实践证明决策有失误时，原来的反对意见往往就是一个现成的补救方案，这样不致临渴掘井，束手无策。因此，中层领导不可把决策的民主讨论当作可有可无的形式，而应该以此作为决策过程中必不可少的重要环节。
5.3.4要重视抓决策落实
中层领导抓决策的落实要在以下几个方面下功夫：
（1）要以“亲手抓”带动“大家抓”。中层领导亲自抓决策的落实，是一种无声的号召和示范。
（2）要狠抓“老大难”牵住“牛鼻子”。中层领导由时间和精力所限，在抓决策的落实时，不可能事必躬亲，应该善于发现和紧紧抓住决策落实中存在的主要矛盾和问题。
（3）要“抓老大”带动“老大抓”，抓住执行人员中的“头儿”，事情就可事半功倍。
