你不能用金钱收买你的孩子做作业，也不能用金钱贿赂你的夫人做家务，更不能用金钱激励你的下属为你工作，这是美国一句著名的关于人力资源管理的话。要吸引、留住和激励下属，不要仅仅盯在工资这一点上。激励的形式是多种多样的。如：正面的褒奖，反向的贬低，利益的驱使，公平的竞争，知己者的理解，悦己者的赞美，望梅止渴的诱惑力，破釜沉舟的生存欲望等等，这些，都可以叫激励。但必须注意的是：中层领导要充分了解下属的心意、情绪，掌握尺度，把握时机，做到因人而异，因事而异，因时而异。只有这样，才不会失去激励的意义。
13.1中层领导实施激励的原则
领导者的激励操作，就是调动下属积极性的工作过程。其目的在于：激发人的正确动机，调动人的积极性、主动性和创造性，充分发挥人的作用和潜力。一般来讲，中层领导者激励下属时，应当把握以下原则：
13.1.1满足实际需要
中层领导者激励操作的过程，就是根据客观存在的需要，施以相应的刺激和鼓励，从而调动人们的积极性，达到激励的效果。这就要求中层领导，必须坚持实事求是的原则，不断满足和引导人们的实际需要。
人的需要是一个复杂的、多层次的网络体系。尽管人们可以根据不同的标准，来描述人的需要并对其进行不同的分类，但不管怎么样，就需要的最一般本质而言，它是人为了生存和发展，对外界对象的一种依赖关系。一个人的需要越多、越丰富，固然表明他自身越发展，但也表明他对外界对象的依赖性越强。从根本上讲，人的任何需要都是“社会创造的需要”，需要只有进入“社会创造”范围，才能真正成为人类实际需要。所以，说到需要的满足，就只能是在一定社会关系下产生的满足的需要。正因为如此，就决定了需要满足的方式也必然是一种具体的方式。领导者的激励操作只有符合社会生产方式发展的客观要求，反映人们的社会关系的历史趋势，才能真正既肯定和满足人的合理需要，又调整和规范这种需要，使其朝着正确的方向发展，成为促进人的发展的必要的社会形式。
13.1.2尽量公平合理
人们的工作动机和积极性，不仅受到他所得的绝对报酬的影响，而且还受到相对报酬的影响。当一个人把他的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较时，如果比率相等，就会认为公平合理而感到满意；否则就会感到不公平、不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史作比较。
如：成果与投入在相当程度上偏离上述参照系的比率，觉得自己在工作上的投入与他人从工作上得到的结果相比认为自己比别人干得多，却和别人得到同样报酬，甚至拿得比别人还少。应该看到，在现行体制中确实还存在着能力相同、贡献相同而待遇不同的现象。分配不公挫伤了人们的积极性，助长了社会不良风气，影响了安定团结。当然，在当前物质基础还不够丰富的情况下，“需要率”超越可能不行，“平均率”也不利于激励职工。只要领导者从思想上认识到公平合理原则的重要意义，杜绝不正之风，公道正派行事，就一定能够得到下属的理解与支持，才能调动大家的积极性。
13.1.3适时适度适当
中层领导在激励操作过程中，要想做到掌握分寸，恰到好处，必须善于捕捉时机。社会进程中普遍存在着某种“时机”。古人曰：“机不可失，时不再来”。激励也是如此。尤其是物质激励要适度适当，既不能过高，也不宜过低。过低，起不到激励的作用；过高，又会产生“金钱万能”“厚赏励勇”思想，从而削弱物质激励的作用。因此，领导者应根据激励对象的贡献大小，根据不同时期不同内容、不同目的确定适当的奖励标准，保证奖励“恰如其分”；同时，对做出特别贡献的可适当进行重奖。只有觉得自己对社会的贡献与社会给予的奖励一致时，才会产生激励作用，激发工作干劲，这应成为评价奖励适度与否的一个尺度。
13.1.4体现最大效果
激励的根本目的是追求最大的正效应，充分调动人们的积极因素，广泛约束人们的不良行为，把潜在的生产力转化为现实的生产力，使群体充满生机和活力，形成向心力、凝聚力。激励的有效性就是看激励的最终目的能否达到，这就要求从几方面进行考察：
（1）激励的条件或标准的确定。如果条件或标准订得过高过严、或过低过松，都会影响激励效果。过高过严，会产生心理需要未满足的失望情绪；过低过松，会产生廉价满足需要的情况，降低激励效果。
（2）激励类型的选定。领导者要从客观实际出发，采取灵活措施，把握人的现实需要及满足程序，运用多种激励方式，不可机械地搞一种模式。
（3）激励范围的划定。要达到激励的正效应，就需剔除激励中的平均主义，“大锅饭”，防止激励贬值。
（4）对激励对象的宣扬。没有一定的形式和声势，就不能产生对整个群体的应有的正效应；如果搞形式主义，夸大其词，会产生抵消激励的负效应，同样达不到预期目的。
13.1.5客观科学严肃
激励方法运用的适当与否，不仅影响领导者个人形象，而且会影响群体组织的形象。因此，从一定意义上讲，激励的效果高低完全取决于领导者运用激励的严肃性。为把握运用激励的科学性、严肃性，忌弄虚作假，明争暗斗，拉关系，走后门，搞照顾。同时发扬民主政治的作用，听取群众意见，选准激励对象，使大家真正口服心服，达到激励效果的长久性、科学合理性。
13.2中层领导激励下属的方法
奖赏和惩罚是领导者手中的一把双刃剑。中层领导者必须掌握奖赏和惩罚的方法与分寸，做到“有功则赏，有过则罚”，进而激励下属为实现组织目标而努力奋斗。通常，中层领导者激励下属的方法有：
13.2.1通过目标实施激励
目标激励通常的做法是，领导者根据形势和任务的要求，首先制定一个既振奋人心，又切实可行的目标，然后运用各种手段广泛深入地进行宣传，使下属清楚地了解这个目标，明确自己在实现这个目标过程中应做哪些工作，从而自觉地为实现这个目标而努力奋斗。
运用目标激励时，领导者要注意使所设置的目标具有实现的可能性。这是因为激励理论认为，要使目标发挥最大的激励作用，就必须使目标本身有重要的意义和实现的可能性。这种正比例关系可用以下公式来表示：激励作用＝目标意义×实现可能性。从这一公式中可以明确看出，目标意义和实现可能性越大，激励作用也越大，反之亦然。如果某一目标所具有的意义很大，但实现起来非常困难或根本无法实现，其结果只能是“画饼充饥”，很难起到激励作用。
目标的设置必须具有可行性，这不仅能使目标发挥最大的激励作用，还有利于具体目标与长远目标、个人奋斗目标与集体奋斗目标的有机结合。例如，某公司分厂在工作中实行了全面的目标管理。企业领导在制定车间、班组和个人的工作目标时，他们本着“跳一跳，能够到”的原则，经过深入细致的调查研究，使各级的工作目标都定得比较合适，从而激发了、调动了每个同志的积极性，全厂形成了个人、班组、车间一环套一环，一层促一层的良性循环。年底各级目标都得到了提前实现。实践证明，目标激励是一种在实际工作中能够充分调动下属积极性的、体现了现代科学领导要求的好方法。
13.2.2通过榜样实施激励
榜样，产生于群众实践之中，反映了事物的本质，体现了一定历史时期的时代精神和社会发展方向。榜样的力量是无穷的，一个单位如果能树立起一个好的榜样，就会在其潜移默化的影响下，使人们受到教育，从而激励斗志、鼓舞大家努力前进。张思德、雷锋、王进喜、蒋筑英、张海迪等大批产生于不同时代、不同战线上的英雄模范人物，就曾经激励千百万人民群众为党和国家的事业而努力奋斗。由此可见，所谓榜样激励法，就是中层领导者通过树立鲜明、生动、具体、形象的学习榜样，来激发下属的上进心和荣誉感的方法。通常的做法是，领导者在工作和生活中，根据工作任务和本单位实际情况的需要，树立那些比较全面或在某一方面表现突出、有重要贡献的先进模范人物为榜样，引导和号召下属向他们学习，并努力去效仿和超越他们，从而使下属的工作积极性和创造性得到充分激励和发挥。
在运用榜样激励法时，要注意解决好以下几个问题：
（1）选择榜样时，要具有普及性和针对性。领导者在大范围内树立的榜样应具有普遍指导意义，在基层单位树立榜样，则要有利于指导本单位全面或某一方面的工作；（2）树立榜样要实事求是，不能根据需要人为地“揠苗助长”，也不能人为地保着“红旗不倒”；（3）要克服主观随意性，防止“红旗跟着首长跑”；（4）要引导下属一分为二地看待榜样，要学其所长，避其所短，防止机械地或形式主义地去模仿、学习榜样。
