15.4.3正确对待下属的失误行为
下属的失误，主要是指下属在工作中出现的各种差错。例如，有的下属因业务不熟、能力偏差或习惯丢三落四，以至工作上小错不断；有的下属不履行工作职责或乱履行工作职责，以至于完不成工作任务或造成经济损失；有的下属为了捞取个人利益，吃、拿、卡、要，甚至行贿受贿，出现经济犯罪。
面对下属的失误，中层领导首先要冷静对待。既不可大惊小怪，也不可视而不见，更不可曲意包庇，而要尽快采取有效措施进行补救，力求使损失降低到最低限度。其次要认真分析造成下属失误的原因，有的是因其经验不足、工作方法简单、能力欠缺，或是疏忽大意、思想认识有问题等主观因素造成的；有的是因环境条件所限，同事不支持、领导乱决策或无法预测的天灾人祸等客观因素造成的；有的是主、客观因素兼而有之。中层领导者一定要分清原因，不可轻易对下属的工作全盘否定。再次要分别处置，找到失误的原因，既要讲原则，又要讲感情。一方面，要针对他们造成失误的原因，认真进行批评教育，对造成的重大损失，要允许下属有失误，容忍下属有过错，特别是对那些勇于改革、敢担风险、想干一番事业的下属，应多宽容、多理解、多抚慰、多支持、多爱护，要用全面的观点、发展的观点看待他们，不能以一时的失误来抹煞他们的成绩，不要经常宣扬他们的失误，不要老抓住其失误，要从中吸取教训，重新树立信心把工作做好。如果造成下属失误的原因与中层领导自身有关，中层领导就带头认错，并主动承担责任，不可推给下属、使其蒙受冤屈。
15.4.4谨慎对待下属打小报告行为
通常，越级报告对下属本身百害而无一利，令下属越级报告的原因大致如下：
（1）认为自己有资格晋升，但你忽略了他的才能。
（2）他认为你偏袒某些下属，他的工作量比谁都多，工资却是一样。
（3）他认为自己比你能干，故意在高层炫耀。
（4）发觉部门的运作出现问题，在危机未发生前，先向高层报告，以免连累自己。
事实上，下属越级报告对他一点好处也没有，而且高层也不会视他为杰出人才，对他的不敬表现，有着莫大的戒心。然而，对你这个中层还是有一定的影响。
你不能立刻将他整治，这样做太明显了，也表示你不能正确地面对问题。要想正确地处理这个问题，首先接见打你小报告的下属，婉转地问他是否对公司或你个人有不满的事。或许他否认曾干过越级报告的事，不要紧，你还是给他信心，请他有问题时，欢迎他约见你，并暗示高层要求你自行处理下属的问题。倘若他一而再地作出越级报告的行为，你干脆询问他有没有兴趣调往别的部门工作，并解释跟从一位自己不欣赏的领导，也许是件很委屈的事。
当然，你要为自己向高层解释，但你不需太费唇舌，如果你的行为得当，个别下属绝对不至毁坏你的形象。
15.4.5妥善对待越俎代庖的行为
假如你的一个下属事先没与你商量，也未经你同意，就代你行使了一些权力，而她又作了一项错误决策———此事本应由你决定。那么，该怎样处理她的所作所为？
首先与她见面，明确她的职责。开始时你可以对她希望有所发展、承担额外工作的劲头表示赞赏与支持。但更为重要的是向她指出，她应当明确自己的具体职责以及有关的标准、步骤、期限。她应当看到自己单方承担专业范围以外的责任会造成哪些问题。如果工作余暇有精力承担额外任务，她也应事先与你商量。你可以给她以简明的指示：如有疑问必须先请示。如果你发现她确实工作各方面都很杰出，那么你应想办法充实她、提高她。例如，有没有她可以处理的需较高水平的额外任务？有没有你认为她适合参加的活动？因为她的行动表明，她对自己目前的工作有所不满。这也许是个机会，与她商讨长期职业的目标，然后与她合作，帮助她完成目标，从而制定一个较为正式的计划。
如果你采取了这些行动之后，她仍继续侵入你的领地，那么你就是在与一个自作聪明弄权者打交道。她不是承担，简直是攫取你的职权。她有必要明白，这是有代价的。你尽可以利用她这项失误，对她进行严厉的管教。
15.4.6认真对待越级沟通的行为
越级沟通是用对于组织中通常的高层领导与中层领导、一般管理者与普通下属间的直接沟通方式（统称为常规垂直沟通方式）而言的，是指下属越过自己的直接主管向组织的高层领导传递、反馈关于组织及个人的意见、建议等信息的过程。广义上的越级沟通还包括：自上而下的越级沟通，如高层领导直接找普通下属谈话；横向的越级沟通，如向其他部门主管反映情况；跨越多级的越级沟通，如组织规模较大、层次多，跨越两级或两级以上进行沟通等方式。在此，我们仅讨论常见的简单的自下而上的越级沟通形式。
在组织中，下属产生越级沟通的基本条件，首先是下属认为他通过与其主管的中层领导进行信息沟通无助于问题解决，或不能满足其沟通期望，如晋职、提薪和对部门的合理化建议等。其次是下属认为只有越级沟通才是解决问题的最优方式，才能达到沟通效用最大化和目标最大化。越级沟通只有满足了以上两个条件，才成为可能。
组织中产生越级沟通的原因可归纳为以下两方面：第一，常规的上下沟通无效。沟通无效，首先缘于沟通者之间对组织的认识差异。如下属因不了解组织情况而提出了不切实际的方案、建议，在与中层领导进行沟通后，中层领导认为方案不可行或认为高层领导最终不会采纳，便对建议进行了冷处理，结果导致下属因达不到预期沟通效果而采取越级沟通。其次缘于中层主管的官僚作风，对下属的建议漠然处之。再次缘于中层领导认为沟通目标的实现构成对自身的冲击和不良影响，如对自身职位、经济利益和威信的挑战等，最后缘于发出沟通信息自身的特性，如信息技术过大导致超载传播。第二，未能采用常规上下沟通。如在主观上，下属想获得个人发展机会，毛遂自荐又怕受中层领导压制而不敢沟通。同时，面向部门管理的意见、建议也不适宜于常规沟通。另外，组织文化、中层领导个人管理风格和组织工作环境等客观条件也会导致常规沟通不能实现，从而出现越级沟通。
