如果纯属私事，你也应该慎重处理，切不可袖手旁观，因为两人私事上的矛盾会直接影响到工作，也要分别召见两人，但和处理公司的事有所不同。对于他们之间的私事，你没有必要“明察秋毫”，评定谁是谁非，有许多私事是十分微妙的，看似简单，实则越处理则事情越复杂，可能会扯进来很多旁人，事情会越闹越大，定会影响公司的整体工作。你不妨说：“我不想知道你们之间的那些事，但基于工作我要求你们通力合作，不容许工作受私事的影响，希望你们清楚这一点。”
俗话说：“钓鱼不在急水滩。”选择风平浪静的地方，选择风和日丽的时间，才能有所收获。否则的话，不但可能于事无补，说不定自己还会被卷入旋涡。这一切必须牢记在心。
16.3.6注意不要影响工作
假如你有两个同事，他们的合作是工作的基础。但是他们彼此不喜欢对方，并经常发生口角，这显然会影响他俩的工作效率。那么，有什么办法能让他们更好地相处呢？
作为中层领导，你应该让人们把注意力更多地放在工作上而不是放在彼此之间的关系上。如果仅仅是同事之间因为相互不喜欢发生矛盾，没有必要大惊小怪。因为这不一定预示着工作效率的降低。
有的同事曾经水火不容，但是他们后来能尽释前嫌，以工作为重。他们意识到有正事要做，如果他们不喜欢某位同事，也只是既成事实，而不会成为麻烦。相反，有的同事丢开工作，对自己不喜欢的同事耿耿于怀。这些人在某个不喜欢的人身上耗费了大量精力。这种行为不但会造成分裂，还有传染性。
采取行动之前，需要了解同事间的厌恶是否影响了他们的工作业绩。有的机构尽管内部同事间不太和睦，但仍很成功。这并不是说工作环境应当像战场，而是说注意力应放在工作业绩上而不是个性上。但是，如果他们彼此间的厌恶影响到工作，那就要引起注意了。首先要把他们召集在一起，探讨他们的行为造成的具体问题，暗示这种情况是让公司难以接受的。然后问他们，要改正这种行为，个人及对方都应作何努力。其次表示希望他们合力制定计划，修正工作中的问题。通过实施计划，他们更有可能共同承担起责任。
16.3.7注意科班与学院派的矛盾
在办公室中，往往出现以经验取胜的科班和以学历取胜的学院派两种出身的同事，他们极少互相妥协，总是不停攻击，而且寻找种种事实，证明自己的出身比对方的重要和卓越。
面对两派之争，作为中层的你大感头痛，如何评定他们的加薪幅度也大费脑筋。万一开罪其中一方，你被批评为不公平的时候，辞职风波也随之而起，一时间到哪找人填补空缺呢？无论你是出身于科班，或是学院派，你必须抱着客观的态度看待事实。
在例会中，有意无意间表明你对经验和学问同样重视的立场，显示你不会对任何一方偏袒。在每一派中，找出几位成绩显著者，加以鼓励和赞赏，尽量做到两者公平对待。此外，你必须详细计划各种重要职位的承传方式，既然有正又有副的话，尽量做到正的离职、副的补上。如果轻率地从外边招聘人员坐上正位，处在副位的下属则不会干得长久。或许这是很多中层想得到的结果，但其他同事看在眼中，对自己的工作不会太卖力，因害怕尽管攀上高位，也会被你变法“迫”走。
勇于承认错误是勇敢的表现，如果你发觉自己给下属加薪的幅度实在少于他们应得的，别犹豫，马上谋求补救方法。
16.3.8注意与各种势力的周旋
“势力”这一字眼，并非标新立异，危言耸听，任何部门、任何单位的领导者，事实上无时无刻都在面临着怎样巧妙处理与各种“势力”之间的关系问题。既然这个问题存在，我们就不应该回避它，就应该认真地研究妥善处理的方法和艺术。
中层领导人在处理这一问题时，必须首先承认以下客观事实：
（1）各种“势力”的产生，既非一朝一夕，它的消失，也决非短期内就能办到。
（2）各种“势力”既然在复杂的环境中生存下来，就必有其存在的价值。
（3）每一种“势力”，都能在组织管理中，发挥其特有的作用。
（4）每一种“势力”，都能对其他“势力”，甚至对领导者自身，产生微妙的影响和牵制作用。
（5）每一种“势力”，都有若干起核心作用的代表人物。这些代表人物，有的可能抛头露面，有的也可能“谦虚”地躲在人群里。
（6）各种“势力”之间，既相容，又排斥；既对立，又统一；既协调合作，又分道扬镳，往往呈现出复杂的排列组合格局。
（7）某一种“势力”的壮大，就意味着必有另一种或若干种“势力”的削弱，这种发展趋势达到一定程度，原有的平衡关系就会被打破，随之产生另一种新的平衡关系。
（8）任何“势力”都不能永远正确，如同任何人都不会一贯正确一样。
（9）中层领导者与各种“势力”之间，存在着法定的领导与被领导的关系。这种关系不是不可改变的，尤其是当中层领导者出现重大失误时，上级组织很可能挑选某种“势力”的代表人物，来充任新的中层领导者。
中层领导者要妥善地处理好同各种“势力”之间的关系，就必须对各种“势力”存在的理由和作用，做到心中有数，了如指掌。然后，根据组织管理活动的需要，区别对待，用其所长，灵活巧妙地运用每一种“势力”。让他们充分发挥自己的特殊作用。
中层领导应该始终居于支配全局的有利地位，高瞻远瞩，居高临下，对各种“势力”起到领导、协调、引导、监督、制约的作用。为了做到这一点，就必须遵循“不偏不倚，一视同仁”的原则。使各种“势力”都感到你没有倾向性，是他们可以信赖的领导者。倘若中层领导真的一屁股坐在某一种“势力”的板凳上，那么，他立即会招致以下一系列意想不到的恶果：
（1）使自己沦变为某种“势力”的袒护者。
（2）无法再对各种“势力”发挥协调平衡作用，只能对某种“势力”发挥有限的影响作用，况且，自己的所作所为，还将受到这种“势力”的强大影响和制约。
（3）人为地在自己面前树立众多的对立面。
（4）激化各种“势力”之间的关系，严重破坏整个管理机器的正常运转。
（5）最终动摇自己的中层领导地位，导致另一位能为各种“势力”所接受的新中层来取代自己。
由此可见，凌驾于各种“势力”之上，不偏不倚，秉公处事，巧妙、灵活地按动每个“琴键”，是各类领导人实行有效管理的一条重要原则。
16.3.9注意把握竞争的“度”
同事之间矛盾的产生一部分是由于不当竞争而引起的。而企业的内部竞争是必不可少的，只有竞争，下属才有危机感，才有进取意识，才有压力，才会保持毫不松懈的斗志。领导人应该怎样对待竞争的“度”呢？
（1）有限度地鼓励竞争，竞争是促进进步的原动力。有限度地鼓励竞争，不一定要做出非常明白的表示，以暗示或默认的态度，即会让竞争的双方获得鼓励。不过这种获得上级鼓励的竞争，如果双方不知自制的话，后果也是相当严重的。
鼓励竞争，应用于双方都有事业争胜的“野心”，欲求工作上的表现或成绩。如果有“私心”介入的话，你应即刻出面澄清、调和，阻止竞争的扩大。否则，将会产生不利的影响。
（2）把竞争当做考验同事的机会。领导者常常需要物色一位接班人，这位接班人无疑要在自己得力的下属中选择。下属的考核，平常当然是以能力、绩效、品德等项目来评定。当同事之间发生竞争时，也可当作考核的机会。此时你可由双方所争论的问题、立场、见解或动机，去了解他们的修养、气度、眼光、忠诚等。据此作为你物色接班人的参考。
但有时竞争一开始，就被认为是一场无意义或不会有结果的争执。为避免双方的事态扩大，中层领导应出面阻止或表明态度，这很可能造成双方或一方的不满，所以你要立刻私下加以安抚，免得任何一方认为他已失宠或失去信任，造成对你的怀疑或猜忌，使你失去一位得力的助手。
除非竞争的双方都是有修养，识大体的君子，否则，圆满和谐的结局很不容易达成。因为纷争大多起因于名利的追逐，彼此的动机与目的大抵如出一辙，心照不宣。目前虽因中层领导者出面调和，双方暂时偃旗息鼓。可是，裂痕与尴尬却一时难以消除，难免日后双方又为一些“陈芝麻、烂谷子”的旧账，再起竞争。
（3）调整职务。双方的竞争，有时很可能出于本位主义的作祟，以至攻击对方所掌的职权，尽力维护自身的立场。本位主义的产生，一方面固然是人的本能，另一方面也可能由于沟通不够。如果可能的话，将双方对调职务，也许纷争的情形即可消解。不过，这也要看工作的性质及双方的特长而定，不可盲目调整，以致局面愈搞愈糟。
同事之间有纷争，领导切忌在不明情况时就偏袒某一方。除非你已准备失去另一方的忠诚，否则，最好不要介入。这样，你才能处于客观、出以公正，使企业不因纷争而受到损害。
（4）兼听则明。中国有句古话，“偏信则惘，兼听则明”，是说只有同时听到两种不同意见，才能在分析比较的基础上，避免片面性，得出正确结论。有不同意见，通过争论，各抒己见，可以找出其中的缺点瑕疵，加以弥补，可以肯定优势，加以发扬。在对立的冲突中，方案得到不断地修改、更新、完善，真正成为经得起推敲的最佳方案。
所以，没有反面意见时不宜草率作出决策。
需要注意的是，企业领导者要引导好内部的竞争，如果造成尔虞我诈、自相残杀，那就得不偿失了。
