让每一个人都是自己工作的主人
调动下属的工作热情和进取精神，甚至下班之后也自主地想着工作，为工作殚精竭虑，结果肯定会不言自明的。
日本东芝电气公司是世界闻名的大企业，其产品畅销世界。而东芝公司之所以有这样大的名气，可想而知，它的管理水平一定是世界一流的，事实也的确如此。
为了将东芝引入一个充满竞争、朝气蓬勃的氛围中，董事长在公司内针对实际，推行了一系列科学管理举措。这些举措，有的科学缜密，体现着管理上的逻辑性，符合经济运行规律；有的直白，直接就体现出员工规范要求。如土光敏夫向员工们提出，在公司内，谁也不许说“请多加关照”这句话。
为什么土光敏夫要对这样一句话大动干戈呢？原来在他初来东芝公司时，在开会讨论的场合，负责干部老挂在口中的一句话就是：“请多关照。”在此情况下，土光敏夫曾指出：“今后别再说这句话了。在讨论时，不存在地位的高低，相互之间都是平等的。希望大家忘记职务的高低，仅仅考虑什么是对的，并为此而展开平等的讨论。重要的是：什么是正确的，而不是谁是正确的。”
土光敏夫还禁止人们说“明天再干吧”。因为他认为，今日事今日毕，明天还有明天的事。的确，今日事今日毕，这不是一个忙或者闲的问题，而是个志气问题。所以他要亲自去鞭策那种“明天再干吧”的软弱心理。
禁止人们说“请多关照”、“明天再干吧”的话，土光敏夫诚恳地向员工们说，在公司好好干八小时，那是理所当然的。关键在于业余时间你是怎样度过的。
土光敏夫进一步解释说，有个叫尼勃逊的人，在他对近100年来活跃于世界实业界的人士作了调查后说：
这些人成功的原因，一无例外地都是由于他们认为下班后的时间是重要的，也就是说，成功的主要原因，在于下班后的时间，而不在于上班的时间。在上班开动脑子好好干，那是理所当然的，大部分人也是这样做的。所以，在能力上也不会有大的差异。然而，在下班后，人们对这段时间使用得不同，就渐渐形成了差距。从下午六时到十时这四个小时，你是悠哉悠哉随便消磨，还是哪怕抽出一小时用在学习上，时间一长，效果就大不一样了。
把注意力集中在高效者身上
领导者要有全面和整体观念，不仅要盯着爱抱怨、有“问题”的下属，更要盯着有业绩、效率高的下属，而且他们才是工作的中坚力量。
“又一个星期过去了！”某国际化妆品公司业务经理佩尔沮丧地嘟囔着。
回顾这一星期的工作，佩尔极不情愿地承认他的大部分时间都用在解决纠纷、听人抱怨和销售员提出的种种未完成工作的借口上了。有人抱怨他负责的销售区是多么的偏僻，人们的购买欲望是多么的低；有人对奖金分配计划不满，抱怨他的同事缺乏合作精神，总是独占生意；另有许多人则占用佩尔的大量时间对他诉说家庭和个人的不幸，导致他无法完成销售定额，等等。
佩尔曾记录过他花在每一位销售员身上的时间，经过统计后，他惊讶地发现：他的绝大部分时间都给了那些抱怨、发牢骚业绩较差的销售员，而那些业绩较好的销售员，他几乎没有注意到或是仅在他们身上花了一点微不足道的时间。
佩尔不知道，如果反过来把大部分的时间和精力用来关注、协助表现好的销售员会是怎样的情况，因而他决定试一试。
此后，佩尔把80％的时间花在约占总人数25％的高业绩的销售员身上。他训练、帮助他们，倾听他们的想法，赞扬、感谢他们所做的努力，而且用了很多的正面奖励去激发他们。另外15％的时间则用在招聘新员工以顶替离职的销售员身上，剩下的一点点时间才给予那些空发牢骚且业绩较差的人。
很明显，佩尔行为方式的改变对那些爱发牢骚、做不出什么成绩的人来说不是一个好消息，很多人抱怨得更厉害了，有些人索性一走了之。但是，除非他们能创造出好业绩，否则佩尔就拒绝给予他们更多的关注和奖励。
还好，这种局面很快得到改观。3个月后，佩尔惊喜地发现，公司的总销售额大幅攀升了。勤奋工作的销售员由于受到热情的支持和奖励而做得更加出色了，一些从前业绩平平甚至很差的销售员也不再空发牢骚，而是开始竞相努力，有很大一部分最后也跻身于高业绩者的行列。当然，这些人会因此而受到佩尔更多的关注和鼓励。
把注意力集中在踏实而有效率的人身上，佩尔收到了比当初试图帮助表现差的销售员更佳的效果。
对下属运用了不同的管理方式，就收到了不同的管理效果，这正是领导者提高管理艺术的真正目的之所在。
无为而为的管理方式
光靠领导者一人的力量，工作永远是做不完、也做不好的，重要的是发挥大家的智慧，让所有的部属都有效地投身于工作之中。
领导的管理法多种多样，有雷厉风行的，有顺其自然的，也有无为而为的。
《庄子》中有一段阳子居与老子的问答。有一次阳子居问老子：“假如有一个人，同时具有果敢敏捷的行动与深入透彻的洞察力，并且勤于学道，这样就可以称为理想的领导者了吧？”老子摇摇头，回答说：“这样的人只不过像个小官吏罢了！只有有限的才能却反被才能所累，结果使自己身心俱乏。如同虎豹因为身上美丽的斑纹才招致猎人的捕杀；猴子因为生性活泼，猎狗因为擅长猎物，所以才被人抓去，用绳子给捆起来。有了优点反而招致灾祸，这样的人能说是理想的领导者吗？”
阳子听后又问：“那么，请问理想的政治家是怎样的呢？”老子回答：“一个理想的领导者功德普及天下，但在一般人眼中一切功德都和他无关；其教化惠及万物，但人们却丝毫感觉不出他的教化。当他治理天下时不会留下任何施政的痕迹，但对万物却具有潜移默化的影响力。”这就是庄子主张的理想的领导者形象。
俗话说：“此时无声胜有声。”有时候，人在许多场合并不需要太多的言行表现，只要默默无言，就足以使对方慑服了。就像诸葛亮布下空城计，看上去空空荡荡，反而给敌人一种受到包围的不祥预感，只得夹着尾巴溜走了。“欲擒故纵”、“大智若愚”、“大巧若拙”，其意思是遇事不慌，镇定自若，挥洒自如。这是领导在管理事务中的智慧。
领导如何做到无为而为呢？
第一，领导者应尽量少地发布命令或指示。第二，不要实行使下属负担过重的政策。
第三，对下属的各种活动尽量避免介入或干涉。
那么，这是不是说领导者对一切都不管，而无所事事呢？事实绝非如此。聪明的领导者要随时留心下属的动向。但是，他若因此而口出怨言或是发牢骚，自叹倒霉，那么这样的领导者并不称职。因为无论工作多么辛苦，都是自己应负的责任，所以表面上不应显出痛苦的样子，而要以悠闲自在的精神状态面对下属，使他们安心工作。
现代企业的组织管理中，如果董事长或总经理事必躬亲，不但会打击下属士气，而且自己也会累得挺不住。身为主要领导，为员工创造一个舒适的工作环境是他的责任。日常的工作要交给各部门的主管去办，将职权分担出去。如此一来，自己才会腾出精力构想经营大计。大权独揽、事必躬亲的领导者，其公司或企业绝不会有光明前程。
朽木雕琢也增值
在高明的领导者手下，没有无用的废人，正如在高超的匠人手中没有无用的废料。关键问题是精心雕琢塑造，让每一个人都各尽所能。
在任何单位，无论是公司或企业还是政府机构，都有一些能力较差、工作情绪低落的职员。
每当碰到这样的下级，领导者往往会感到很为难。一般的情况是：领导者都认为这种下属是“朽木不可雕也”，把他们视为包袱和绊脚石。如此一来，就可能导致他们更加自暴自弃，甚至破罐子破摔，不思进取，自甘落后和卑微无助。
因此，领导者的上述做法是不利于能力较差的下级的成长与进步的。不仅如此，这样做还会影响领导者自身的形象，使下级感到上司缺乏关心和帮助他人的无私作风和人情味。
反过来，如果领导者能够给能力较差的员工以关心和鼓励，帮助他们消除自卑感，培养进取心和卓越的才干，则不仅使他们感激涕零，而且也会使其他下级因此受到感动，产生敬佩之意。
正确的做法是，遇到这类员工，领导者应该花一番气力，从根本上去探究他们的能力无法施展和工作缺乏劲头的根源。要知道，问题的症结往往隐藏在那些员工思想的深处和过去的经历中。
实际上，许多成功的人士，在最初的时候都不是特别出类拔萃的人才。与周围的人相比，他们可能显得很平庸，甚至很落后。然而，这并不妨碍他们在未来的人生岁月里取得成功。
领导者应当认识到这一点，也应当帮助能力落后的人认识到这一点，帮助他们消除自卑感，树立自信心，一步步地锻炼和提高自己的能力。
要学会破解“管理难题”
要做一个拿得起、放得下，胸怀宽广的领导者，就要有承受各种压力的足够耐力，而不是一遇压力就推给下属。
企业的各级管理者，尤其是中高级管理者，感受到压力之后，往往不自觉地把自己内心的压力传染给被管理者，使他们也感染上压力，这种做法是要不得的。因为，当被管理者成为压力“携带”者时，他们会以诸多的“管理难题”形式把压力再返回到管理层。如此一来二去，管理者与被管理者之间的压力传染会越来越强化压力的程度，越来越使压力原因复杂化。
干工作就会有压力，这是毫无疑问的。但管理者的压力就是你自己的事情，你要自己想办法去解决、去面对，不要动不动就把压力讲给下属听。言为心表，“言说”是心理和情绪的反应。管理者的压力，会变成压力性的“言说”在管理活动中传染给被管理者。权力或者影响力越大，他们传染压力的面积和深度就越大、越深，而且占据着传染压力的主导位置。
对于被管理者，工作中在他们感到有压力的时候，管理者的“言说”自然就成了他们认为的压力源。压力是一种不安全的感觉。对来自管理者的压力，被管理者本能地有一种抵抗的冲动。抵抗是下属面对压力进行自我保护的本能。抵抗的方式：一是推卸责任，二是阳奉阴违，三是跳槽，四是弄虚作假，五是消极怠工，六是假公济私，七是斤斤计较，你争我夺。
对于下属的抵抗，管理者感到一种管理压力，于是继续施加或者增加压力。在管理者与被管理者的压力对抗中，时间、精力、机会、激情都被内耗掉。俗话说，狗咬狗一嘴毛。压力对抗中，管理者与下属必然是两败俱伤。
很少有管理者意识到，下属这7种破坏工作的行为，正是他们对来自管理者压力的抵抗。有些管理者认为，自己对下属的批评是有依据和充分理由的。管理者发脾气，是因为下属的工作错误屡教不改而忍无可忍。高要求，也是为了促进下属进步和成长。不信任，也是因为下属的工作能力总是令人不放心。怀疑，也是因为下属不够忠诚。
哪怕你的理由完全充分，这种做法也未必能收到良效。管理者理应有承受压力的足够能力，而不是动辄把压力转给下属。
