二、EVA具有以下几种功能
1.EVA作为一种衡量企业经营业绩的指标，能最直接地反映企业所有者财富的创造。越高的EVA意味着越多的所有者权益。
2.EVA是惟一能够连续度量企业业绩改进的指标。而其他类似销售利润率、每股盈余和投资回报率等指标有时会侵蚀所有者的权益。
3.EVA第一次真正把管理者的利益和所有者的权益统一起来，使管理者能像所有者一样思维和行动。它是一种独特的薪酬激励制度中的关键变量。
4.EVA架构下的综合性财务管理系统可以指导公司的每一项决策，包括年度经营预算、年度资本预算、战略谋划、企业收购和公司出售等。
5.EVA是一种治理企业的内部控制制度，能促使所有员工协同工作，积极追求最好的业绩。
6.EVA是培训员工的简单而有效的方法。
7.EVA可以有效地帮助企业向投资者宣传企业的目标和成就，增强企业的融资能力。
追求所有者权益最大化是EVA的目标。企业把所有者权益放在第一位的原因是：所有的企业无论制造什么或在哪里制造，都必须竞争一种稀缺的资源，即为资金而竞争。而正是所有者为企业提供了企业赖以生存的资金，所以增加所有者权益具有压倒一切的重要性，它必须是企业的首要目标，实现这个目标会使所有利益相关者受益。
三、EVA的策划实施
在企业经营管理中，要想成功地实施EVA管理模式，仅仅把EVA加入到其他东西中去是不够的，EVA必须取代其他的一切。要实施所制定的完全统一的EVA项目包括四个阶段的应用计划：
第一阶段是建立EVA业绩衡量指标；第二阶段是建立EVA管理系统；第三阶段是建立EVA激励机制，把管理者变成所有者；第四阶段是通过彻底的培训，建立EVA思维模式，使它牢固地扎根于企业内外的重要成员的头脑之中。
EVA在概念上极其简单，能够为任何人理解，但是要将其融入到企业的管理系统、激励机制和企业文化之中，却是一项微妙的和有着高度差异化的工作。同时，这也是一项激动人心的回报丰厚的工作。
青岛啤酒启动EVA炮制二次管理革命
在青岛啤酒集团董事长李桂荣看来，EVA将带来一个其渴望已久的管理新世界。简单的讲，EVA是指在扣除产生利润而投资的资本的成本之后所剩下的利润，或者说，等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入（Residualincome）。扣除资本成本是EVA最为明显的一个特征。根据传统的“会计利润”计算惯例，很多公司的财务报表显示都在盈利。但是，事实上，许多公司并没有真正赢利，因为其所得的“利润”往往小于公司全部投入的资本成本。
作为一种新的会计方式与管理理念，EVA纠正了这个错误，并明确指出，管理人员在运用资本时，必须“为资本付费”，就像付工资一样。考虑到包括净资产在内的所有资本成本，只有EVA才真实地反映了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量。
李桂荣说，作为一种财务管理系统，EVA可以成为决策者察觉潜在危险的哨兵。
不仅如此，采用EVA方法将结束大多数公司用于表达财务目标的方法多而混乱的局面。而且，公司的战略企划通常建立在所得收入或市场占有率的增加基础之上。比如，在评估个体产品或生产线时，公司常常以毛利率或资金流动为标准；在评价各业务部门时，则可能根据总资产回报率，或是预算规定的利润水平。财务部门通常根据净现值分析资本投资，但是在评估可能的并购活动时则又常常根据对收入增长的可能贡献为衡量指标。这些标准和目标前后并不一致，通常会导致营运战略与决策低效甚至失误。
1.EVA与年薪制挂钩
2000年，青啤在经理层面（股份公司所属各单位总经理或厂长，以及兼职的集团副总经理）中施行年薪制（政府已在1999年开始对高层实施了年薪制）。具体而言，年薪制分为“基本年薪”和“风险收入年薪”两部分，完成目标的80％则拿基本年薪，超出部分则按一定比例提取风险收入年薪，否则立即免职。
“把老总的收入和开车司机的收入差距拉开”，青啤年薪制旨在留住并激励人才。但年薪制单纯以利润为中心的考核办法，又忽略了资本投入的成本，使其公平性大打折扣。
“完成相同的指标，应该拿相同的年薪，但反过来一想，我给甲投了资，没有给乙投资啊，这样有投资的人占便宜了。”李桂荣笑着说，“部分经理有意见了，说怎么老是给他投资啊！”这是年薪制的漏洞，如果攀比之风蔓延下去，年薪制由于缺乏公正性，可能打折扣甚至半途而废；对争取投资就能占到便宜的年薪方案，还会使经理层忽视投资的回报率，造成投资的风险性增加。
以EVA为中心设计的激励制度可以弥补青啤现有年薪制的漏洞，还使经理层更加注重资本利用率。因为资本成本概念的引入使经营管理者能更理智地使用资本。因为必须考量资本利用的成本，管理者乐于提高资本的利用效率。管理者认识到，如果他们不能达到预期的“经济增加值（EVA）”增长目标，吃亏的是自己。他们不会对增长目标讨价还价。同时由于资本成本的问题，管理者将更为精明审慎地利用资本，因为资本成本直接和他们的收入挂钩，而这对管理者每次决策都会产生影响。
这使李桂荣意识到，青啤现有的激励与约束机制必须改革，引入EVA的理念和考核办法，使原来的以效益为中心，转变为以“资本增值”为中心。只有这样，“青啤的人力资源（经理层）才能被当作真正的人力资本，并得到应有的回报。”
李桂荣对记者说，美国企业的资本组成中，人力资本占了38％，货币资本占62％。“青啤应当朝这个方向过渡、升级。”
2.青啤引入EVA炮制二次革命
青啤引入EVA，表面上看是引入了一种公司治理与价值衡量的方法，因为EVA挤去了利润水分，赢利将变得更加苛刻，相应地经营管理人员的压力将变得更大，他们会发现，原来容易到手的奖金一下子高不可攀了。“我们不断给员工培训，让他们从思想意识上接受它。”
事实上，对青啤来说，引入EVA更多地被认为是引进了一种新的管理与价值理念。如果EVA制度全面贯彻实施，EVA财务管理制度和激励制度将使公司的企业文化发生深远变化。在EVA制度下，所有财务营运功能都从同一基础平台出发，为公司各部门员工提供一条相互交流的标准渠道。EVA也为决策部门和营运部门建立了联系通道，并将根除部门之间互有成见、互不信任的情况，这种互不信任特别会存在于运营部门与财务部门之间。对于实行EVA后，企业会产生何种变化，李桂荣一言以蔽之：“公司将变得更具透明度。”
OEC管理法
（OverAll Every Control and Clear）OEC管理法，即全面质量管理法，海尔集团将其提炼为“日事日毕，日清日高”。全面质量管理当中，最重要的一个原则就是“三全”的原则，即全面的、全方位的、全过程的。
全面质量管理主要是指有全员参与的管理。在整个质量管理过程中，“海尔”采取了日清管理法，也叫做“OEC管理法”，即“Over all every control and clear”，就是全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，“日事日毕，日清日高”。今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。
OEC管理法由三个体系构成：目标体系——日清体系——激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
OEC管理法包括“一核心”、“三原则”、“四阶段”：
1.一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标。
2.三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升；比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展；不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
3.PDCA四阶段：P—PLAN（计划），D—DO（实施），C—CHECK（检查），A—ACTION（总结）。
P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法；D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施；C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题；A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划，或寻找新的目标，制定新的计划。
OEC管理对任何企业都适用。目前，很多企业的管理目标和人员素质差距问题一直没有得到很好的解决。要把一般员工的素质提高，管理人员就应该全心致力于此。
有一个很有名的“斜坡论”形象地说明了这一点，斜坡上的球如果不推它，它就一定会滑下来，所以必须要持续用力地推它，以确保它不会滑下来。应用到管理学上就是，你的基础工作稍微差一点，整个企业就要滑下去。这就是企业管理方面的“企业斜坡球体定律。”
“企业斜坡球体定律”即为“海尔定律”，可以用下面的公式来说明：
企业发展的加速度，与企业发展动力之和及阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比，如下列公式所示：
A＝∑F动－∑F阻
M
A：企业发展的加速度
∑F动：企业发展的动力之和（F动1＋F动2＋F动3）∑F阻：影响企业发展的阻力之和（F阻1十F阻2）M：企业的质量，即规模“日事日毕”解决基础管理问题，使F动1＞F阻1“日清日高”解决加速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2这个理论主要是针对中国的实际情况而提出的。中国企业最麻烦的一个问题就是一种标准的贯彻或者一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到。在外国发达企业里这种情况似乎就不存在。要求员工做到什么程序，一旦他做到了，一般不会再改变。而中国企业则非常现实，比方说要求员工将桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。因此就必须不停地要求，这也叫“反复抓，抓反复”。
“斜坡论”形象地来说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，很重要的一点就是全员的，从整个系统来讲每一个环节很是重要，如果每一个人的工作都差一点，那么这个名牌就差太多了。从产品上来看，可能差距不大，可能是这儿不够光滑，那儿粗糙了一点，就是差那么一点，就可以反映出管理上和人员素质上的巨大差异。所以，“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。
海尔集团采用“OEC”管理推陈出新
海尔集团是集科研、生产、贸易及金融等于一体的国家特大型企业。十几年前，海尔的前身还是一个亏空147万元，资不抵债，管理极为混乱的集体企业。
到1992年我国经济进入一个新的发展时期，海尔抓住时机先后兼并青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂和青岛红星电器股份有限公司等18个企业，并投资兴建海尔园开始二次创业，现在海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、计算机、手机等领域，形成46个系列，8600多个品种规格的多元化产品群。
良好的效益来源于科学的管理，经过十几年的不断探索和完善，海尔形成了一套符合企业特点的、科学合理的管理方法——日清日高管理法，即OEC管理，形成企业内部的良性运转机制，并造就出一支高素质的员工队伍。多年以来，海尔一直把抓管理放在首要位置，并且不断推陈出新，结合实际创造了许多很有特色的管理方法，深化了OEC管理，丰富了OEC管理的内涵。
