1.立足市场，发展名牌。以市场规律为依据，在质和量的矛盾面前，海尔总是首先确保产品质量、管理，然后再扩大产量、规模，以质取胜，以名牌取胜。
新产品开发以市场需求为坐标，新产品从设计、试制到投产过程中都按名牌产品的要求进行管理，从而保证每一代新产品投入市场都能成为占领市场的新式武器。每当一个新产品问世后，我们就不断寻找其不足之处，了解市场的需求和用户的心理，以此设计新的产品，开拓新的消费需求领域。
海尔始终坚持“用户第一”的思想。海尔认为，名牌要靠用户和市场认可，名牌更要靠优良的服务来创造和维护。因此，海尔把售后服务看成创造名牌、宣传名牌、维护名牌、发展名牌的重要环节和首要领域。1996年6月，海尔集团荣获美国优质服务科学学会颁发的“五星钻石奖”，这是亚洲家电行业第一家荣获此殊荣的企业。
2.强化管理，巩固名牌。海尔在追求一流产品的同时，十分重视追求一流的管理，以质量为中心从严治理，花大力气强化以质量为主线的科学管理体系。在引进先进的工装设备同时，全面引进先进的管理手段和管理标准，积极推行质量否决权制，把一切质量过失否决在生产过程中。
管理方法不断改进创新，以基础管理和现场管理为重点，把IE、6S活动、网络技术、全面质量管理、系统工程和价值工程等引入企业管理，使名牌产品处于先进的全方位优化管理之中。
3.联合舰队，延伸名牌。在市场竞争中，有名牌，但没有规模，则名牌无法发展与保持；有规模但无名牌，则规模也不可能实现。为此，海尔提出了“联合舰队”的管理模式，即海尔集团的模式不应是一列火车，而应是一支联合舰队，每一舰只都有自己很强的战斗力，又可联合作战，整体大于部分之和。这样，就能以一个名牌产品发展成为一个名牌群，延伸了名牌的范围。
现在，海尔的产品形成了变频系列、抗菌系列、健康系列、环保系列、智能化系列家电等42个系列，8600多个品种规格的名牌产品群。海尔产品从整体上形成优势，每一个系列又具有不同的创新点，分别在技术、概念、需求、外观设计等方面独具特色。
4.技术创新，确立品牌地位。技术创新是企业参与市场竞争赢得竞争优势的重要途径，技术创新能力是企业掌握市场主动权，进而成为行业领先者和市场领袖的基本条件。通过技术创新，海尔成功地确立了海尔品牌在国内市场的地位。技术创新成为企业持续、稳定、高速发展的基础。
危机管理
（Crisis Management）
美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对排名《财富》500强的高层人士进行了一次调查，被访者中有高达80％的人认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡一样；14％的人则承认自己曾面临严重危机的考验。可见，在充满变数的商业社会中，危机管理已成为企业管理的重要一环。
所谓危机管理，就是针对那些事先无法预想何时发生，然而一旦发生，就会对企业经营造成极端危险的各种事件的紧急处理。危机管理首要的原则是要做到未雨绸缪，这是最基本和最重要的要求。危机的特点是，当你根据危机的现状开始思考如何处理的时候，它已经走向下一个阶段了。这时你的解决方案可能是针对1小时甚至几天以前的情况了，而不是当前的形势。所以对危机的准备只能是在危机还没有发生的时候，否则，你就总是落在危机后面，疲于应付。
一、实施危机管理的必备条件
企业危机有很多种，包括经营危机、信用危机和品牌危机等。有效实施危机管理，必须做到：
1.危机管理应归属于公司的高层管理过程，而不仅仅属于公司内负责沟通的职能部门，它必须得到董事会和CEO的支持。
2.企业平时应对自己的所有产品和相关信息有全盘的了解，洞悉危机发生的潜在因素，列出危机评估表，将可能发生的危机按重要性依次排列，并做好相应对策。在做准备工作时，企业应预先确定发生危机时的发言人，这个人可以是总裁、CEO或对危机最为了解的人。他应具有相当的沟通能力，以便在最短时间内建立可信度和权威感，在第一时间传递出最适当的信息。
3.危机一旦爆发，要迅速反应。切忌按兵不动或采取鸵鸟政策，惟一的办法就是“说真话，赶快说”。此时只有诚恳的态度才是挽救企业的惟一途径。
4.危机处理小组迅速全面介入。在进行坦率表态后，企业应立即责令成立危机处理小组全面细致地调查事件的前因后果。迅速及时和公开化仍是此阶段的要素，如果有必要，甚至可以每天向外界宣布调查的进展情况。
5.第三方协助调查。在危机处理小组全面介入时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢得公众的信任。
6.做好善后工作，尽快挽回声誉。企业发生了事故，必须勇于承担起相应的责任。越是在危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机。
二、如下问题有助于检查企业危机管理的能力
1.如果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统？例如，如果我们星期天上午9点遇到危机，需要多长时间才能将消息传达到每一位相关责任人？
2.公司有什么样的应急措施？这项措施最后一次更新是在什么时候？以前有没有使用过以确认它是否有效？它与公司其他的应急措施能否匹配？
3.公司有什么内部问题或者弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害？如果某个心怀不满的员工或股东的诉讼案、政府调查或者新闻调查被公之于众，公众的反应将是如何？我们将如何做出解释以降低事件对公司经营和公司财务的影响？已经采取了哪些措施能把问题发生的可能性降到最低？
4.如果出现危机，谁将是发言人？或者由谁去跟大家沟通？如果发言人不在或者不适合这样的场合，由谁替代？他们应对记者尖锐的提问的能力如何？对他们的可信度和说服力，公司有多大的信心？在没有危机的时候，谁是指定的发言人？
5.如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通的内容？决定的过程如何？
6.公司如何与管理队伍和员工沟通，使他们首先是从公司内部而不是新闻媒体或者客户等外部渠道获得公司消息？公司的顾客、供应商和其他重要听众如何沟通？公司应该如何做？用多长时间去做？
7.公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”？他们是如何处理危机的？用了多少时间消除危机？到目前为止，他们为此付出了多少成本，业务损失多少？他们被起诉和政府调查的前景如何？甩掉这样的麻烦用了多长时间？如果事情发生在贵公司，贵公司会怎么做？从他们的经历中，贵公司学到了什么？他们发生了这样的事件之后，贵公司是否也对经营方式做了一些调整？
三、如何处置企业危机
具备危机管理的企业才有资格被评为著名企业，企业危机处理的要点主要有以下几个方面：
1.未雨绸缪，有备无患的危机管理意识。
2.速度就是生命，建立健全危机反应机制。
3.态度决定一切，是危机能否转化的关键。
4.主动出击，危机的反面是机遇。
强生在危机管理中的高超技巧
美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94％的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（Jim Burke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。
事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35％的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15％。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70％。
强生处理这一危机的做法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般地为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。
柔性管理
（Soft Management）
随着知识经济的迅猛发展和经济全球化的到来，企业管理思想也必须跟上时代的脚步，力求从更高更新的视角把握未来的发展方向。从竞争的意义上来讲，远在天涯海角的企业都可能是你的竞争对手；五湖四海的人群都可能是你的客户。挑战是刚性的，竞争是刚性的，应运而生的柔性化管理正是“以柔克刚”的利器。柔性化管理是相对于传统的刚性管理而言。刚性管理是凭借制度约束、纪律监督、直至惩处、强迫等手段进行的；而柔性化管理是依靠激励、感召、启发、诱导等方法进行。刚性是指根据成文的规章制度，依靠组织职权进行的程式化管理；柔性管理则是指依据组织的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。
柔性化管理的“自我改善”，以满足员工的高层次需要为目标，能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘其潜能，发挥其天赋，做出超常的工作成就。其次是有利于组织内部形成集体主义协作精神，从而有利于知识在企业内部的传播和转化，这些对以“管理大脑”为核心的知识管理来说显得尤为重要。再就是，以人为本的柔性化管理能够适应消费者的变化，在新的社会条件下，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣处在不断的变化之中。满足消费者的个性化需求，更加需要生产柔性化和精细化。像大连三洋实行的“质量三保证”、“柔性化营销”都是赢得最终消费者的有力武器。
柔性化管理在企业价值观下的自我约束、自我改善，并不是抛开企业制度。柔性化管理也是以“刚性管理”的一些内容为前提和基础的，可以想像，没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。在某种意义上来说，柔性管理是刚性管理的“润滑剂”，是刚性管理的“升华”。
传统的金字塔型组织结构在现代企业中应代之以少层次的网络型的扁平化组织结构。柔性管理以企业内部组织的柔性化和企业间的动态联盟为组织特征。传统的金字塔型的组织结构，组织层次过多，信息的渠道过长，反应迟缓；各职能部门相互隔离、信息流动受阻；上下级之间的信息常常扭曲、失真。而柔性管理的企业层次少，以网络型的扁平化组织结构代替多层次的垂直型组织结构。提高了信息传递的效率和工作效率，加强了部门之间的相互沟通，提高了企业整体的反应灵敏度，使企业能够迅速地抓住市场机会。
以人为本进行“自我改善”是柔性化管理的核心内容。
柔性的员工管理的精髓是“爱人”。三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的价值，发挥人的才能，承认人的劳动为精髓，通过不断提高的员工高素质带来产品的高质量、生产的高效率、企业的高效益、员工的高收入。这种“五高”模式是以人为本，以高质量、高效率、高效益为目标，最终又以员工的高收入为归宿的价值链。
既然柔性化管理是以组织的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，那么，建立一套适应新的竞争形势和管理环境的价值系统和经营理念尤为重要。作为一家中日合资企业，大连三洋继承了东方文化传统，从塑造企业和员工的价值观和精神入手，形成了独具特色的企业文化和管理模式。在此基础上，公司用启发和诱导的方式，最大限度地激励和释放员工的自主性、积极性和创造力，形成全员的“自我改善”精神和“创造无止境改善”的管理思想，最大限度地提高了企业员工适应企业发展的自我改善意识和不断创新的能力。
