为了改善公司的经营管理，柯达公司创始人伊士曼很重视听取员工的意见。他认为公司的许多设想和问题，都可以从员工的意见中得到反映或解答。为了收集员工的意见，他设立了建议箱，让员工参与公司管理这在美国企业界是一项创举。公司里任何人，不管是白领还是蓝领，都可以把自己对公司某一环节或全面的公司管理的改进意见写下来，投入建议箱。公司指定专职的经理负责处理这些建议。被采纳的建议，如果可以替公司省钱，公司将提取头两年节省金额的15％作为奖金；如果可以引发一种新产品上市，奖金是第一年销售额的3％；如果未被采纳，也会收到公司的书面解释函。建议都被记入本人的考核表格，作为提升的依据之一。
公司要想更充分的发扬民主为公司创效益，仅仅让员工参与管理、提提建议还是不够的，除此之外，还应该鼓励员工参与到工作目标的决策中来。
无论是公司老板还是一线的组长，每天都需要对许多事情做出决策，一些看似简单或无关紧要的决策，实际上却异常重要。
宾馆、餐厅、医院、航空公司等服务机构的员工每天需要做出无数决策，研究单位、装配厂、钢铁公司、软件公司、电信局、商业会计事务所、火车生产线的员工们……也会面临决策。尽管不同的公司有不同内容、不同程度的决策，但是，他们仍需要就出现的问题做决策。例如，对面前的事是想办法解决，还是顶回去？对生产线出现的问题是关注，还是随它去？对客人报以微笑，还是冷漠地做“好”本职工作？
尽管有些时候一些决策“看不见”，但公司管理层绝不能忽视它们。
不论是什么类型的企业，每个员工都需要做出决策，因此，公司领导者应当适当放权，一方面让员工感到自己是公司的重要组成部分；另一方面培养员工处理问题的能力，在问题刚出现时能够立即给出恰当决策，并立即行动。
所以，公司领导者一旦授权，就应给予下属充分的信任，给他工作上最大的自由度，包括给他做具体事情的决策的权力。
前北欧航空公司最高副业务主管詹·卡尔佐统计发现，第一线的员工每年需做出大约17万个大大小小的决策。当他升任最高业务主管时，公司每年的客流量已经达到1000万，员工与顾客的接触机会达5000万次。因此，员工的服务状况将直接影响公司的效益。他说：“员工每天做出的决策会产生正面效果和负面效果，我们尽量避免负面效果。可以说，这是决定公司成败的关键因素。”
但在实际生活中，公司许多领导者都不能把决策权充分授予员工，这是因为，他们尽管强调员工的决策具有重要作用，但是，由于这种作用几乎是无形的，大多数公司领导者便因此对员工的决策和行动进行直接而全面的监督、干涉和控制。美国的商业战略专家詹奎兹认为：每个员工任何时候都会做出决策，而这些决策与他们拥有的决策权和判断力有关。一个优秀的领导者应该适当放权，使员工的才能充分发挥出来，因为，员工对公司了解的程度绝对不比高级管理层差。
一些公司领导者认为，授权给员工，让员工作决策将使公司变得混乱不堪，无法管理，而设立的规则和管理层越多，对员工进行的监督越全面，给他们“胡想”的机会越少，越好控制局面，自己的决策才能贯彻下去。但是，有两个方面需要注意：第一，任何企业不可能百分之百的控制员工的工作。一定程度上讲，员工不得不使用自己的判断力；第二，全部控制员工的决策权只会产生最低效果。
交响乐团指挥的控制权看起来很大，演奏员绝不可能按自己的兴趣随便演奏，指挥实际上控制着整个表演过程的各个方面。因此，可以说，他具有百分之百的控制权，每个演奏人员必须听从指挥。然而，一个著名交响乐团的成员却说：一个伟大的指挥家最具魅力的地方就是用最微妙的手势产生巨大效果，他让你了解他的意图和期望获得的效果，他通过指挥棒了解每个演奏人员的能力，他需要和谐和力度，他给每个人充分决定权。但是，如果你越想控制，获得的效果越糟，到头来就只剩下生气了。
因此，完全控制是不可能的。即便可能，在今天竞争激烈的商业环境中也不应该如此，否则你将因为自己的管理失策而失去市场优势。应该说，任何一个领域都要遵循一个原则，那就是给员工一定的决策权。
5.妥善避免授权中的误区
谁都知道授权的重要性，但让一些领导者真正把一些权力下放给下属，确实不是一件容易的事。实际调查表明，大多数组织领导者仅仅授权了10％左右的工作。诚然，对于在中国这样一个有着深刻集权思想的环境中，领导者不能充分授权的原因是多样的。但在实际工作中，领导者的工作习惯和一些认识的误区则是导致授权丧失效果的主要障碍。
那么，授权究竟有哪些误区？领导者应该怎样避免，从而最大发挥下属的潜力和活力呢？
误区一：以自我为中心的工作习惯
对于让下属作出对自己有影响的决定很不习惯。要克服这一点，作为领导者必须清楚你不能独立完成所有的工作，而高效的授权能让你的工作和生活更轻松，并且让你的团队更有活力。
总觉得自己比下属更能干。那些具有较强工作能力的领导者更容易发生这样的失误。事实上，领导者即使在很多领域中都具有非凡的能力也一定要避免事事亲为，因为那不代表你的成员不能做这些事。而且更严重的是会导致下属行为的惰性。
认为有些具体事只有自己能做。领导者必须时刻提醒自己：如果在一个团队或组织中你是惟一能做某件工作的人（这里指具体的和技术上的工作），那对整个组织是危险的。只有那些必须由自己处理的事情才不属于授权的范围。
误区二：对授权对象要求苛刻
认为必须把一项工作授权给能手才是合理的。实际上不同的工作完全可以授权给不同的人，而标准只有一个，那就是能否提高整个团队的绩效。应该针对特定的情形和对象使用最佳授权方式，最终减少团队中资源的冲突。
因为下属拒绝而对授权没有信心。担心经验不足而导致失败和对你授权方式的不满都可能导致他们的拒绝，当然，解决这些问题更需要领导者的经验。
因为下属是新手而不敢授权。一个高效的领导者，在明白能人重要性的同时也必须看到新手的潜力和价值。授权的过程其实也是一个授权者与被授权者共同进步、共同承担责任、共同学习的过程。
误区三：工作目标模糊
认为是自己举手之劳的工作而忽视授权。实际上一个领导者的时间就是在这些并不重要的举手之劳的工作中浪费掉了。更重要的是这样会宠坏你的下属，使他们的能力更加缺乏。
因为自己喜欢做而不授权给下属。尤其是一些技术型领导者，你必须授权你喜欢的工作，让下属代你完成。你的任务是集中精力做必须由你做的工作，而无论你是否喜欢。
对工作要求尽善尽美。认为所有工作都应该完美地实现，其实这是一个误区，而一旦陷入这个误区，则会对你的授权产生限制，甚至会导致你对下属的能力产生怀疑，从而在授权工作上止步不前。事实上有许多时候不需要十全十美。
不能清楚地认识到强影响和弱影响工作的区别。强影响工作指人力管理、规划整个系统、激励和培训等长期性工作，而弱影响工作是指日常工作或受强影响工作影响的工作。国外的一些调查显示，最佳的时间分配是80％的精力放在强影响的工作上，20％的精力放在弱影响的工作上。分清楚这两类的工作，并有计划地分配和授权，你会感到你要做的工作和应分配的工作重点更加清晰，同时这样也将有助于你日后的控制工作。
高效授权是一门艺术，是拥有优异领导才能的表现，也是管好下属的关键。要想在实际的授权工作中避免这些误区，使每一个成员的责任心达到最大化。这需要授权者具有成熟的思想、对下属的信任、沟通的技巧甚至足够的信心。也许开始时要花费你大量的时间了解和总结，但随着你克服这些障碍后，你就有了更多的时间关注自己的工作，成为一个高效的领导者。
6.授权要授给有能力的下属
西方管理界有句行话，说：“有责无权活地狱。”你把权力授于负责任的下属，对你的下属来说是人尽其才，对你的公司管理而言是提高效能，这才是有效的领导者和领导者。所以，西方管理学者卡尼奇曾经说过：“当一个人体会到请别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干好得多，他便在管理下属中迈进了一大步。”
现代许多领导者都不愿意授权，他们更喜欢用人惟亲。在他们看来亲人是最可靠的助手，为此，不少领导者付出了代价，福特公司的例子就是其中最有名的。
福特汽车的沉浮，其主要原因就在于公司用人方面。如果福特家族独裁，那么公司就开始走下坡路；而如果重用人才，让有能力的人干，公司就会繁荣中兴。
福特汽车公司创始人亨利·福特出生于一个农民家庭，1903年，亨利·福特在经历了两次失败之后，与几个同行合伙聘请了一位专家——詹姆斯·库兹恩斯担任总经理，第三次办起了福特汽车公司。
库兹恩斯上任后，在老福特的支持下采取了三项重大的措施，即市场预测，产品价廉物美，建立销售网络。就这样，在不到七年的时间里，福特汽车公司便一跃而成为世界上最大的汽车制造公司。福特本人也因此而获得了“汽车大王”的称号。然而，福特公司取得发展之后，福特一世的头脑开始发热，在1915年辞退了库兹恩斯，实行他个人的独裁，退回了家长式的领导体制中去。老福特独揽公司的一切，取消了经理制，公司的高级领导人员在一定程度上成了他的“私人秘书”，公司里的一切决定、一切人事安排、一切生产和买卖事务都是他一个人说了算。公司没有经理部，没有开过任何形式的讨论会或研究会。这种领导体制造成公司管理的极度混乱。在用人上任人惟亲，在公司担任高级职员的500多人中竟然没有一个大学毕业生。这种局面加速了福特公司的亏损。同时，老福特一意孤行，听不进忠言，凡有异议者，都被他视为眼中钉，必欲去之而后快，因而使一些能干的人纷纷离去。而且，福特公司的车型非常单一，这种做法与通用公司的做法形成了鲜明的对照。所以，通用公司能取而代之，实际上是一种必然。
老福特眼见情况不妙，在1943年福特二世因病去世后，将在海军任职的孙子小福特招回，但任公司副总裁。福特三世于1945担任公司总裁。福特三世上台后很快使每月亏损九百多万美元的福特公司获得中兴。
福特三世的革新措施是：
（1）打破家族统治的传统，重金聘请外界管理人才，而且在实际工作中让他们有职有权；由于从外界聘请的经理能及时掌握情况，又有充分的权力做出各种必要的决定，公司从此走上了复兴之路。
（2）对领导体制进行了改革，由原来的集权制改为分权制。把公司分成15个部门，各部门的经理全权负责本部门的工作。
（3）开发了国外市场。20世纪初福特汽车公司是世界上最大的汽车公司，业务步步登高，呈现了一派繁荣景象。
但是，20年后在美国汽车大王的地位逐渐让位于美国通用汽车公司。福特公司的这种颓势是如何造成的呢？
福特三世刚上任的前几年，奉行“选贤任能”的政策，使公司的业务扭亏为盈。可过了几年之后，他认为自己已经“毕业”，先后辞退了康德森、米勒、艾柯卡等公司总裁，又掌握了公司的全权。福特三世又重犯了祖父的错误，越来越独断专行。这一违背领导体制的做法，使福特公司不但无法发展，营业额也大为下降。到了1983年，福特公司不再是福特家族的私有企业了。
一个领导者在用人上的正确与否，决定了一个企业的成败。只有用人惟贤，打破用人惟亲的观念，把住这一关口，企业才会有所发展。其实，让有能力的人干也是管理好下属的关键之所在。
7.授权、控权之间有分寸
《韩非子》里有这样一则故事：鲁国有个人叫阳虎，他经常说：
“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，但表面上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。”阳虎这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。近臣向赵王功谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这种人料理朝政？”赵王答道；“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不至被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿？”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所逾越；阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。
领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。如何做到即授权又不失控制呢？下面几点颇为重要。
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