上面提出的组织内协调的手段，有的是组织形成时就已经赋予的，如组织层级的设计；有的则是在组织形成后根据实际情况另外设置的，如制订的办法、规章或专案小组。当两个机构无法协调处理一项事物时，在组织内必须由一个更高层次的经理出面协调解决。
你可以自己检查一下，目前你的部门内使用哪些手段进行部门内或与其他部门间的协调工作？这些手段是否充分？是否有更好的协调方式？
组织内设计的一些协调与控制的方法组成组织内的正式协调渠道，它是员工协调的途径，并能提醒同仁重视协调工作。但是由于每次协调工作的主题都可能是不同的，因此协调的结果是否有助于日后工作的顺利进行，有赖于参与协调的当事人的协调能力。
2.协调部门之间关系的途径
首先看部门沟通产生障碍的原因，大概有以下几点：
（1）定位过高
过高地认定自己部门的作用高过其他部门。销售部门认为自己是最重要的，其他部门的人都应该围着销售转，以销售为导向；为销售做好服务。
生产部门认为自己是企业的生命线，而且是最辛苦的部门，所有的部门的服务应该侧重在自己部门身上。
（2）权限问题
不像上下级之间的沟通，可以通过权力下达、工作指派、利用指挥链强制执行，而部门间的水平沟通更多的是采用建议、劝告的方式来进行。
（3）职权不清
企业内部部门职责设置重叠或有空隙，个别项目造成多个“婆婆”或无人问津。
例如：在零售行业中，生产厂家的大客户销售和渠道销售对仓储式超市的市场划分以及归属问题产生矛盾。
（4）利益冲突
因利益造成部门间的冲突。
在进行部门沟通时需要把握一些基本的原则：
必须坚持原则；
必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事；
别人的任何行为都是值得尊重的；
双方的沟通都是有共同的目的，把工作做好；
一定会有双赢的解决方法；
在进行积极沟通时还可以掌握一些表达的技巧；
多以“我”，“我们部门”作为一句话的开头；
说话简明扼要；
区别事实与意见；
提供不带强制性意味的建议；
提出对事不对人的建议性批评；
询问他人的想法、意见和期望；
将解释的部分同说话的其他部分区分开来，在解释理由、原因和后果的时候，会加上“因为”、“所以”等表达原因及结果的词语。
常见的水平沟通时的错误分析：
犹豫不决，不知道是否该不该提出某个问题；好不容易决定提出了问题，又会拿不定主意要采取什么样的态度，“坚持到什么程度”为好；
怀疑自己的立场不够稳，以至于无法不顾一切地争取到底；先期准备不充分，没有很好的说服力，所以在沟通的时候会表现出不自信、模棱两可的状态；
由于沟通双方缺乏起码的信任，从而阻碍沟通的进行；沟通方式的使用不当；
沟通渠道错位。
3.提升自己的协调能力
部门经理若想提升自己的协调能力，你首先必须要愿意正视这个问题，愿意投入时间、精力去提高这方面的能力。你要认识到：协调不是只凭一张嘴巴，而是一种远见力，能找出共同的目标；协调是一种胸襟，能理解别人的状况；协调是一种态度，愿意和别人共同把事情做好。
（1）协调时的六个步骤
协调能力是经过一次、二次……无数次的经验而逐渐增强的，你若在每次协调时能依下面的六个步骤进行、并每次反省自己的得失，你必定能成为一位成功的协调者。
①掌握事实。陈述事实，对于你要协调的问题或事项，你必须掌握相关事实的资料，必须使用有依据的事实资料说明你的状况。
②明确的目标。你代表部门与他人协调时，首先部门内部的意见要先统一，并确定自己期望达成的协调目标。
③选定正确的协调对象。正确的协调对象要具备下列的条件：
有决定权的人；
须获得组织指挥系统的承认。
基本上，组织内协调工作是依指挥系统进行，因此指挥线上的经理是当然的协调对象，但若完全依照指挥系统开展协调工作往往费时费力，无法即时进行，并使得协调的工作变得重复、复杂。因此，协调只要能获得组织指挥系统的承认及授权，协调对象可以跨越部门的指挥系统，也可以越过其他部门的指挥系统，可由上往下也可由下往上或水平展开。
④发表并听取彼此的意见，以求存在共有的状况。依据事实陈述状况，并发表自己的意见及看法，同时注意聆听对方的状况、意见及看法。协调工作本来就是双方观察、评估对方对己方意见反映的场合，因此在交错反应的状况下，注意语言及沟通时的态度，不要陷于感情对立或钻牛角尖的状态，忘了协调的本来目的。
⑤整合目标。相互了解彼此的状况，达成状况上的共识后，将双方目标及意见列出，先找出彼此都能同意的目标。对于因个人立场或部门立场而有冲突或对立的意见，双方应站在更高层次的立场来思考，摒除本位，以创造更有价值的目标，达成组织的目标。
⑥秉执共同负责的立场，商讨办法。双方有了整合后的目标后，彼此要本着共同负责的立场，思考出好的办法，达成协调的目标。
（2）协调过程的五个注意事项
上面提出的六个协调步骤，能帮助你通过正确的途径达到协调的目的，若你在协调过程中能提醒自己注意以下三个注意事项，相信你更能成功的开展协调工作。
第一，建立协调的良好环境，迅速引起对方的关心及兴趣，让对方感受到参与协调的好处。不可只顾自己表达意见。保持气氛轻松和谐，不要让对方感到压力而产生防卫的心理。表达诚意，注意态度谦和，努力让对方对本方产生好感。
第二，注意遣词造句。不要使用尖锐的话语，不要使用引起对立的情绪用语，不要批评或做人身攻击，不要使用过度抽象及艰涩难懂的词句。交谈时要条理分明，语意明确，要使用对方能理解的用语。
第三，要注意倾听，态度随和。站在对方立场倾听，了解对方的心态，注意弦外之音。真心关心对方，把握对方话语的真意与要点。不要中途打断对方的谈话或立即否认、批评对方的意见。掌握自己与对方意见不同之处。
不了解时要适时发问，确定自己了解的就是对方要表达的事实与意见。
另外，部门经理不仅是部门内部的联络者，同时还要充当联络者角色，建立外界关系网。一个人在部门内的地位越高，则他同所在部门以外的人相互交往就越频繁，这就意味着同外部联系的发展。在西方的一些公司里，部门经理会因其地位的不同，而接触同一阶层的人。经理人阶层通过各种正式的和非正式的途径来建立和维持他们地位联系的系统。这些途径有：
参加外部董事会和从事公共事务，参加会议和社会活动等。如一位部门经理在一份刊物上了解到另外一位经理人被提升了，给他写信表示祝贺。而一位总裁给一家外国大使馆的一位官员打了电话，对他为自己的海外旅行的安排表示感谢。部门经理人一般会通过提高他的威望，来加强他的联络者的角色。
通过外部联系系统的建立，部门经理把部门与环境联结起来，运用他的联系渠道来扩大他的组织的情报来源和地位，使部门整体与环境相协调。
