凡是提供与本企业产品功能相近的产品的生产企业都是竞争者，按照波特的分析框架，将竞争者市场分为：现有竞争者，指已进入市场，生产与企业相似或同类的产品，并拥有一定顾客和市场份额的竞争者；潜在竞争者，新竞争者的加入，有可能对行业内已有企业构成威胁。威胁程度的大小取决于该行业的进入壁垒和现有企业的反应程度；替代品竞争者，当一种产品或服务代替另一种产品或服务时，从现有产品中夺取的份额，从而对被替代品生产企业带来很大的威胁。
竞争者市场关系营销策略，分为以下三种：
1.博弈方略
超越竞争与合作太过简单的概念，利用该理论可以解释竞争与合作的结合，从而实现“协同竞争”的理想。分为三种类型：零和博弈、常和博弈、变和博弈。
2.合纵战略
经济领域内的合纵联盟指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体。组建联盟克服了完全独立企业之间协调的困难。从而达到合作开发、价格同盟和优势互补的目的。联盟实施步骤：选择合作伙伴、建立合理关系和加强沟通。
3.竞争者关系协调
协调过程中，应遵循公平竞争、相互学习和彼此沟通的原则。
当思科系统与微软推出彼此竞争的安全方案时，两家公司的航线似乎要发生碰撞。但是，随后两家公司的CEO坐在了一起，他们谈的是进一步加强合作的事。微软CEO史蒂夫·鲍尔默和思科CEO约翰·钱伯斯表示，双方在一些市场将继续保持针锋相对的竞争，但他们也会携手合作，以确保其产品互通。
2007年，双方正式宣布将在7大领域加强协作，这7大领域当中包括安全，移动计算，信息技术架构和统一通讯。
在这几个领域，双方将安排工程师，确保其产品的互通性。微软和思科的销售，宣传部门将更好的让客户了解双方合作的情况。两家公司的官员也将加强沟通，给客户带来更清晰的合作想像空间。
鲍尔默说：“作为竞争对手，我对思科存有许多的敬意。但我对自己公司的敬意更多。如果他们想竞争，我要说的是，放马过来吧。我保证约翰也会说同样的话。那非常好。我们已经学会用一种尊敬的方式说这话。”
钱伯斯同意两家公司将大力竞争的说法。他承认这将很困难，但他说，思科和微软还别无选择，只能携手合作。
第四讲用速度和价格制服对手
竞争是避免不了的，作为一个企业没有竞争就没有活力，这是一个非常重要的关键。也是企业经常运用的这个法则成功所在。因此，是你面对对手的强大阵容，并非采用的一种行动。也是你实现企业高效的必须之路。
面对竞争，你怎样才能在各方面的实力都强过你十倍、百倍甚至千倍的对手面前，从容不迫地与之周旋、与之抗衡，用少付出、得到大回报呢？这里你面对竞争必须考虑的问题。
或许你会对我说：“我会采取一种硬对硬的方式，即你做广告，我也做广告，你降低产品价格我也同样降低的方式与之对抗。”但我告诉你，这样下去，你的企业迟早会被对手打败。
首先，你的实力并没有对手强大，你的条件也许也没有对手优越，在这样一种情况下，你如何应付？
说起哈默石油公司，可谓无人不知无人不晓。而哈默石油公司的总裁哈默是怎样击败对手的呢？你可能就不了解了吧？这是我给你讲一个有关哈默与对手竞争的故事。
哈默石油公司经历过许多风风雨雨，由一个小型打井机钻出了美国的第一口油田而出名，虽然实力并不强大，但是哈默毕竞是一个企业界人才，他想方设法，在强大的对手面前一次次把对手击败，在美国的石油界名声大振。
1961年，哈默石油公司在小小的奥克西钻出了加利福尼亚州的第二个最大的天然气田，这个气田价值2亿美元，几个月后，在附近了布伦特任德又钻出了一个蕴藏量非常丰富的天然气田。
面对这两口蕴藏量非常丰富的天然气田，哈默曾经掩饰不住内心的喜悦，而喜悦的背后也隐藏着苦恼。他为什么这样呢？天然气田已经形成事实，可销路怎么办？这是哈默苦恼的原因。
哈默抱着试试看的态度，急急忙忙赶到太平洋煤气公司和电力公司，心中拿定主意，准备同这两家公司签定期限为20年的天然气出售合同。没想到却碰了一鼻子灰，太平洋煤气公司和电力公司三言两语就把哈默给打发走了。他们说，对不起，他们不需要哈默的天然气，因为他们最近准备耗费巨资从加拿大的艾伯塔到旧金山海湾后修建一条天然气管道，大量的天然气从加拿大通过管道可以输来。
这无疑给哈默当头泼了一盆冷水，哈默一时不知所措，但毕竟哈默是一个多年从事经营的老企业家。他非常清楚，太平洋煤气公司和电力公司，虽然实力比自己强，资金也比自己雄厚，如果哈默也同样修一条天然气管道，从加利福尼亚至洛杉矶，不仅可以节省资金，而且还能把自己的天然气通过管道输送给用户。但是，这必须抓紧时间，赶在对手的前面，否则，自己的天然气可能就会毁于一旦了。
很快，哈默平静下来，而且，在很短的时间内，就想出了一条制服太平洋煤气公司和电力公司的好办法。
哈默首先想到了洛杉矶市，因为洛杉矶市是太平洋煤气公司和电力公司的买主，是天然气的直接承受单位。他找到了洛杉矶市政府，并绘声绘色地向政府官员讲述了他计划从加利福尼亚州的布伦特任德，修筑一条天然气管道直达洛杉矶市，他将比太平洋煤气与电力公司和其他任何投标人更为便宜的价格供应洛杉矶市民的天然气，以满足他们的需要。他的这一想法立即得到了政府的应允。
当哈默回到加利福尼亚州后，便着手加快修理天然气管道的速度，为了节省时间，加快管道铺设速度，他雇用了洛杉矶市最具实力的专业管道铺设公司，这家公司在美国很有名气，不仅管道焊接水平高，而且铺设速度也比同行业的速度快了一倍多。由于他的管道很快修建完毕，并投入使用，它将比太平洋煤气公司和电力公司和其他投标人提供天然气的时间缩短，洛杉矶市民将可在近期内用到了价格更便宜的天然气。哈默的这一招确实厉害。
正当市政府准备接受哈默石油公司的供气计划，而放弃太平洋煤气与电力公司的天然气时，太平洋煤气公司和电力公司知道了这一消息，他们十分惊慌，并且同样找到了市政府，可市政府说：“我们早已同哈默谈好了，要想解决这件事，你们还得跟哈默本人直接交谈，而且他们的价格也比你们的低。”
为了抓住这个最大的消费客户洛杉矶市，太平洋煤气公司和电力公司不得不委曲求全找到了哈默，表示愿意接受哈默石油公司的天然气供应。这时的哈默可神气了，他提出了一系列有利于他的条件，并且价格也在原来每立方米1.5美元，上升到2.3美元，太平洋煤气公司和电力公司不敢提出异议，只能乖乖地同哈默签订了合同。
哈默公司在时间与速度上给对手造成了压力，这不能不显示出哈默在竞争中抢先对手一步的厉害，同时也显示出要把在竞争中获胜就必用怪招、奇招来制服对手。
竞争是残酷的，如果你不打败对手，你就很难在市场中站稳脚跟。但是，很多人在竞争中，总认为自己付出得越多，回报得相对就多，这样不仅不能提高你的工作效率和经济效益，甚至还会造成入不敷出，这样就会影响到你的竞争能力和生存问题。
因此，我给出这样的结论：如果你在竞争中，巧妙地利用时间差、速度差，用比别人少的时间以及速度，这样，不仅节省了时间，而且带来了效益也会比别人花费大量的时间而采取的行动强几倍、几十倍甚至千倍，在对手毫无戒备的情况下抢先一步，更能让对手心服口服，你的销售业绩就会日新月异，财富也滚滚流进了你的口袋，这不是更好吗？
第五讲给竞争对手的产品重新定位
由于市场环境的变化，产品往往需要重新定位。我举个例子：竞争者推出一个新产品，打入了本企业产品的市场；或是消费者的爱好改变、兴趣转移，减少了对原来产品的需求。那我们怎么办呢？
我的方法是，发现对手的弱点，给对手的产品重新定位，把它拿下来。其心智原理是这样的：当消费者想到消费某个品类时，会立刻想到领导品牌，如果你作为一个替代角色出现的话，有可能在消费者的心智中完成一个化学反应——置换，这样你就替代了领导品牌。
泰诺的问世，改写了阿司匹林的历史，“为千百万不应服用阿司匹林的人着想，”“泰诺”广告说道，“如果您的胃容易不舒服，如果您患有胃溃疡，如果您有哮喘、过敏或者缺铁性贫血，在服用阿司匹林之前应该请教一下医生。”
“阿司匹林会刺激胃黏膜，”“泰诺”广告继续说道，“引起哮喘或过敏反应，造成胃肠道隐性微量出血。”
“幸好还有泰诺……”
由此，“泰诺”牌对乙酰氨基酚的销量大增。如今“泰诺”成了镇痛药品的第一品牌，超过了阿纳辛，超过了拜耳，也超过了埃克塞德林。泰诺今天地位的取得，仅仅来自于它的一个简单但绩效显著的重新定位战略，而且是通过与人人熟知的阿司匹林对抗来实现的。
从上述案例可以看出，企业选择给产品再定位的策略最有效的不是给自己的产品重新定位，而是给对手的产品重新定位。
这里面有两个问题要注意。第一是实力不足不能实施这种战略，第二是不能攻击领导者非战略性的弱点。
首先谈一下关于攻击竞争者的战略性弱点。在营销史上百事可乐和可口可乐的战斗一共打了105年，但是前面的70年可谓是漫漫长夜，百事可乐长期处在可口可乐的强大压迫之中。百事可乐也曾三次上门请求可口可乐收购，却遭到对手拒绝。因为百事可乐的攻击点即定位不准确，攻击的效力也很差，其中最有名的一次攻击是20世纪30年代。大家知道，美国20世纪30年代是经济萧条时期，大家没有钱，这时百事可乐推出了一个广告，说“花同样的钱，买双倍的可乐。”它从价格上去打击可口可乐，短期内奏效了。但很快，当可口可乐把价格降下来之后，优势又回到可口可乐的手中，也就是说，对手可以复制的战略就不是好的战略，它没有找准对手的战略性弱点。
当百事可乐找出针锋相对的反向策略，从而把可口可乐重新定位为落伍的、老土的可乐时，百事可乐从此才走上了腾飞之路。从三次请求收购到20世纪80年代中期几乎逼平可口可乐，并最终迫使可口可乐放弃传统的配方，转而推出新配方可乐，即复制百事可乐的“新一代”战略。可口可乐复制百事可乐新战略的结果是营销史上有名的大灾难，甚至发生了消费者上街示威的事件。消费者的口号是“还我可口可乐”！它不可能复制“百事可乐”的战略。事实教育了可口可乐，重新回到传统可乐上来。
特劳特为七喜汽水提出的“不含咖啡因的非可乐”战略，也是攻击到了可口可乐与百事可乐战略上的弱点，才使七喜汽水一举成为美国的第三大饮料。作为可乐品类的两个代表品牌，可口与百事的配方中是不能不含咖啡因的，没有了咖啡因就不能叫可乐，所以“不含咖啡因”的战略就是对手不能复制的。不过后来两大公司确实忍不住了，居然还真推出了“不含咖啡因”的可乐。像新可乐一样结果当然行不通，它们都没有成功。
联通新时空的策略也是一样，不能去比领导者更好，而要从竞争对手战略上的弱点上定位，然后再全力推进，让战略发挥威力。
在此还要注意的是，暗示性攻击是无效的。什么是暗示性攻击呢？
佳洁士通过几年的努力反攻高露洁，想抢回“防蛀”的心智资源，却遭到了失败。最近它们调整了战略，推出了“防蛀不磨损”的诉求，也就是暗示高露洁是会引起牙齿磨损的牙膏。这就是暗示性攻击。
佳洁士的这种策略收效不会太大，因为消费者并不会因此在购买高露洁的时候担心它磨损牙齿。可见攻击战略必须明确指出自己要替代的品牌是谁，才能产生置换效应。暗示性攻击没有指明要替代的品牌，消费者不会去深究你的诉求和指向，他们不会去联想两个信息的关系，总是尽可能地逃避信息的袭击。于是还是按自己的习惯进行购买。对佳洁士来说，它的诉求会被理解为“更好”的产品，而消费者对更好的信息是不理会的。
那么丝宝集团推出的风影洗发水，以“去屑不伤发”的诉求暗示性攻击海飞丝，为什么又在短期内收效明显呢？那是因为丝宝动用了大量的现场促销人员，在市场终端为消费者导购时帮助购买者在心智中完成了置换反应。你可以想一想，当消费者要购买去头屑洗发水时，他心智阶梯里第一个跳出来的品牌是海飞丝，这时风影的促销员就开始做工作了。
当然，这里有两个副作用值得警惕。一是会招致官司；二是营销成本很大。虽然有些国家有人力成本低的优势，但对管理的挑战也是重大的。
