在贝因美18年的企业历史中，一共有过4次股权合作事件。第一次是谢宏刚刚创办贝因美，还在研究生产婴儿磨牙饼之类的辅食时，一个名叫科尔的德国人，以10万美元购买了贝因美30%的股权。坦白说，那个时候的贝因美不过是杭州郊区余杭一个破败不堪的乡镇饼干厂。除了谢宏这个人以外，很难说那个德国人还看中了贝因美什么东西。第二次发生在1998年由于谢宏对米粉生产线的投资激进而导致企业资金链断裂的时候。员工10个月没有发工资，供应商上门催债。那一段时间里，谢宏心里难受得常常会独自落泪。他很难原谅自己，为什么会把公司办到这步境地。他无法接受欠员工薪资、欠供应商债款这样的事实。这次困难最终以意想不到的结果收尾。催债的供应商集体提出债转股，理由就是看好谢宏这个人。另外，有不少员工在此过程中把家里的储蓄拿出来借给公司，这笔钱就变成了员工的股本金。这两次股权融资数额都不大，没有溢价，完全是企业资产价格。但谢宏念念不忘的是，这两次股权融资对于贝因美而言，是雪中送炭，是救命钱。通过1998年的这次事件，谢宏意识到，要想实现成功生养教的婴童产业理想，自己还必须在股权结构上更加开放。这种认识让谢宏在进入21世纪之后，进行了第三次股权融资。这次融资严格按照私募股权投资规则进行，按企业价值评估方法确定价格。一批有实力的浙江企业成为贝因美的战略投资人。再之后，就是针对中国平安等企业的第四次股权融资。
围绕这4次股权融资的价值主线，实际上就是贝因美的商业模式以及谢宏这位企业领导人。这也完全符合所谓新经济的投资理念。我对“新经济”这一说法的不以为然，在于它是一些人对服务经济时代缺乏清醒认识的情况下，一种很偷懒和讨巧的大而全的概括，对于我们认识与研究新的经济规律没有任何帮助。投机和没有功底的所谓学者，才会以这类概念来定义他自己都根本搞不懂的今天与未来。如果我们接受新经济的说法，那么，毫无疑问，工业经济时代便成为旧经济。但是，反过来，新经济是什么呢？是服务经济时代。归根到底，产品过剩引发了消费者对企业提供多重价值的要求。而企业创造多重价值的能力，又奠定了人力资本在企业的主导地位，这就是服务经济的本质。企业这个商业组织在这种环境下的价值革命，是它必须最大限度地拥有并运用好人力资本，建立财务资本与人力资本相融合的公司制度。一个普遍的现象是，随着竞争的加剧，企业家在企业人力资本中的核心价值便越加凸显。这似乎给我们带来一种新的困惑，服务经济时代是否也是个人英雄主义的时代呢？我们可以在后面的章节讨论这个问题。但是，企业家在企业人力资本中的灵魂地位，的确是一个不争的事实。我们无法确定，贝因美在获得的8倍市盈率的股权价格中，到底有多少数额是因为谢宏这个企业家而获得的溢价。而有意思的启发是，当媒体透露出“乔布斯身体染病，可能无法继续领导企业”这一消息之后，苹果公司的市值在一天之内就减少了几十亿美元。这从反面佐证了企业家的价值。
服务经济时代，消费者多重价值的消费需求决定了，由财务资本与人力资本形成高效融合的企业，才会是有竞争力的企业。因此，我们衡量一家企业的价值，主要是看它的组合资本，要清楚认识它的公司制度，以及它对组合资本的连接与尊重程度。工业经济时代的发展，造就了一批财务资本雄厚的企业。对于这些企业而言，它们的未来是否前程依旧远大，关键在于能否形成殷实的人力资本和能否改变公司制度，以实现两类资本的平衡。假如做不到这一点，那么，这些企业将会因为自身的资本失衡与制度缺陷，而无法满足消费者多重价值的消费需求。这些企业依靠它们原有的财务资本与制造实力，应该还能够生存很长时间。但它们只会活在价值链的末端，原因是它们只能够提供单一产品价值，它们只具有这样一种低水平的生存能力。中国政府在极力倡导企业努力完成“中国制造”到“中国创造”的转变。但是，假如我们不能在财务资本与人力资本融通组合的公司制度方面，取得革命性突破，这种倡导将是徒劳的。建立有利于资本组合的公司制度，既是全球企业立足于服务经济时代共同的革命性的任务，更是中国企业面对的严峻挑战。服务经济时代的马太效应，使得财务资本富可敌国的企业也不一定会是最终的强者。雪球越滚越大的，一定是那些组合资本最强的企业。
情绪资本：我们生产凝聚力
中国内地在香港联合交易所上市的一家H股公司——中建股份，其核心业务是水泥的生产与销售。10年前，这家公司的前身名为中国联合水泥股份有限公司，是一家纯粹的国有企业，旗下有数家以承债式收购和国有财产划拨等各种形式，凑集在一起的区域性水泥生产企业。通常，人们习惯把这类企业称之为“凑盘子”公司。中国的国有企业中，“凑盘子”现象并不鲜见。这些企业拼凑到一起之后，会普遍出现融合统一的困难。为解决这个问题，中联水泥在21世纪初，曾经委托我领导的咨询公司为它提供咨询服务。“我们生产凝聚力”这句广告语，是咨询项目进行过程中，我的同事们为这家企业创作出来的广告语。这无疑是一个堪称经典的绝佳创意。
20世纪70年代，日本企业界在全球率先开始重视企业文化建设。他们在以武士道精神为核心的传统民族文化基础上，建立一种强调团队精神的“和文化”。中国最初关注日本企业的文化建设，是在20世纪80年代中期。当时的中华全国总工会曾经派人专门考察与研究了日本企业在这方面的许多做法，然后下发文件，要求中国的企业也要推行。由于是政府部门进行推动，加上此前政府的研究人员错误地把日本企业的文化建设，理解为改善劳资关系、类似于员工福利的活动或者是业余文化生活。因此可以说，中国企业这次响应政府号召进行的企业文化建设，其实是不得要领的。在当时，日本企业文化建设在中国企业界被传诵最多的，是丰田公司每年一度的丰田艺术节。在这个节庆活动期间，大量来自日本全国甚至欧美的艺术家，会为丰田公司员工奉上各种艺术表演，这使得丰田的员工备感自豪。除去丰田艺术节，被中国企业传诵的还有两件事：一件事是日本大企业的高管们在每天上班的时候，会轮流站在公司大门口，迎候上班的员工，向他们一一鞠躬并说几句温暖人心的感激语。另外一件事情是日本的某些大企业甚至会专门设置一间小屋子，屋子里矗立着一尊橡胶或其他材料制成的老板雕像。假如某位员工工作中遇到什么烦恼怨恨之类的，就可以到那间小屋子里，对着老板的雕像诅咒甚至痛打它一顿，用以帮助实现心理平衡。以上这些事，使我们形成了对日本企业文化建设的一种片面理解。然后，一方面一些企业在内部搞了一些春节大观园的联谊活动，诸如套圈、写春联、猜谜语，并给员工发放各类小礼品；另外一方面国有企业召开了职工代表大会，职代会在一段时期里活动频繁，权力很大。我们当时以为，这就是企业文化建设的全部。用今天的标准去衡量那个时期我们所做的事情，的确显得有些幼稚。倒是20世纪80年代中期，中国民营企业中的旗帜——四通集团公司，在企业文化建设方面的一些主张，似乎格外具有一些新意。它鼓励员工发挥个性与实现自我价值。当时，四通集团内部有一句口号，叫做“你有多大价值，公司给你多大舞台”。这句话也在社会上广为流传。遗憾的是，这样的理念被过分强调以后，四通集团的员工队伍中也出现了一些极端个人主义的情况，给企业带来了很大伤害。
从时间上看，美国企业对企业文化的重视被提高到前所未有的高度，是20世纪80年代中期的事情。与日本企业文化强调团队精神不同，美国企业文化更多强调了对创新与学习的支持。他们希望通过不断的创新和新技术应用，来提升自己的领导地位。通用电气、摩托罗拉、微软、英特尔、高盛等一大批企业都实现了这个目标。通用电气、惠普的企业商学院早已蜚声全球，而这些商学院其本质是企业文化宣贯最重要的平台。联想到美国企业在同一时期的战略创新以及制度创新，它们与这一时期的企业文化建设，彼此形成系统联动，成就了美国企业从此之后的突飞猛进和霸主地位。彼得·圣吉阐述学习型组织的畅销书《第五项修炼》，最重要的思考与研究源泉，正是美国企业在这个时期的实践。这本书的中文版在中国企业界刮起了一阵打造学习型组织的旋风，“愿景”成为很长一段时间内的流行词。
在20世纪90年代，中国企业的企业文化建设开始走上正途。联想、海尔、华为、平安保险这样一些公司，在此方面起到了很好的样板作用。这些企业在业务发展方面取得了令人瞩目的进步；同时，企业文化建设在这些企业里，成为人们能够明显感知到的、凝聚团队的管理力量。这给其他企业掌握企业文化建设的正确方向与方法，提供了很好的启示。中国企业的企业文化建设，普遍侧重于转变员工观念和加强团队合作。这是因为我们有上千年小农经济和30年计划经济的历史。农耕文化中合作精神的匮乏，以及计划经济对竞争精神的扼杀，极大程度地限制了中国企业在市场经济环境下的创造力。与欧美企业相比，转变观念、提升员工职业素质，成为中国企业建立和保持竞争能力的一项巨大的附加成本。
在20世纪90年代中期，中国企业界广为流行一句话：“今天工作不努力，明天努力找工作。”这句话既说明了中国企业的企业文化建设方向，同时也说明我们在改变员工观念与素质方面的起点很低，任务艰巨。没有竞争的计划经济时代所奉行的铁饭碗制度，使得大批中国企业的员工，连不努力工作就会失去工作这种最基本的职业意识都不具备，可见中国企业当时转型之艰难。在今天，对绝大多数企业来说，这样的问题已经不是问题了。但是，在20世纪90年代，这样的问题在中国企业内部却普遍存在。而在完全相同的时间里，在韩国三星电子内流行的，则是另外一句话：“除了老婆孩子以外，一切都可以改变。”两相对照，中国企业与国外企业的差距不言而喻。这也决定了当时中国企业开展企业文化建设的紧迫性与诉求点。尽管相当数量的企业，在这项工作上有一些华而不实的形式化的东西，但很显然，中国企业的企业文化建设取得了明显的成果。绝大多数员工的职业危机感和敬业精神的建立，说明我们的基因已经改变到可以适应商品经济的竞争要求。而在这期间，中国改革开放的深入导致了社会环境的变化，这对人们观念的改变也发挥了重要的积极作用。
需要深入思考的事情是，企业文化对于服务经济时代的企业而言，它的作用到底是什么？我们怎样才能使企业文化发挥应有的管理效率？这是最重要的。为此，我曾经以企业文化建设为专题，专门考察过约100家企业。这其中，只有少数企业通过企业文化建设获得了真实的管理效率提升。大多数企业老板认为，自己的公司没有找到正确方法，一头雾水。而明显取得管理效率提升的那些企业当中，企业文化的作用都具有以下这样一些共同特征。
第一个特征是对团队具有的激励作用。在贝因美集团的企业管理手册中，有关企业文化部分的内容，有以下这样一些规定。在公司使命方面，它们这样来阐述自己的抱负：“通过持续研发、制造和经营科学安全的妇幼婴童产品，以及提供温馨、专业、亲切的母婴服务，以爱的精神，帮助中国及全球婴幼儿健康成长，从而为中华复兴及人类和平与发展作出贡献。”这段话十分贴切地表达了谢宏“成功生养教”和“婴童强，中国强”的企业理想。在公司愿景方面，它们的表达简洁和极具鼓舞：“打造伟大企业，追求成功人生。”它们对伟大企业的标准诠释是：“领导潮流，持续成长，永续经营。”对成功人生的解释则用一个公式来代替：“成功人生＝身体健康（本体价值）×事业有成（社会价值）×生活幸福（自我价值）＝生命价值最大化。”它们对自己核心价值观的规定是“忠、信、仁、爱”。在企业精神方面，它们的规定是：“珍爱生命，热爱生活，求真务实，共同努力，共同发展。”
