五、政府宏观政策对企业生产能力计划的影响
企业生产能力长期计划是微观行为，但政府的政策，甚至指令对企业的能力计划影响很大，因此当政府对某些行业作干预时也需要对市场走向有一个准确的预测，否则作出的政策失误概率很高，招致巨大损失。例如，伴随20世纪90年代中期的经济过热，各地电力工业发展很快，随着宏观调控措施的落实，在我国首次出现电力供大于求的局面。这时国家制定了几年停建电厂的政策，在当时看起来是正确的，但到了本世纪初问题暴露出来了，由于几年停建新电厂全国陷入了普遍缺少电的困境，这时才如梦初醒。
原来电厂的建设周期较长，并不仅仅是建好厂房，把设备安装了就可发电。电厂设备都属于单件生产，需要定制，因此生产周期很长。由于缺电严重大批电厂集中上马，需求量大大超过我国三大电站设备制造集团的生产能力，三大集团的生产能力都在1000万ｋＷ，而每家的订单都达到3000万ｋＷ以上，全年无休日仍无法完成订单，不得不到国外委托加工某些大部件，能力还是不够，最后只得成套转包订单，而后果是巨大的市场需求，饱满的订单任务，但自己却挣不到几个钱，大量利润外流了。回过头审视发生在电力工业的这一现象，问题就出在预测环节上。而这预测并不困难，主要因决策者不了解电力工业的建设特点而导致的错误决策。
第五节 生产能力扩张途径
传统的观点认为，能力扩张必须靠投资，没有投资就不能扩大生产能力。这个观点对于社会生产能力总量来说是毫无疑问的，对企业而言也不无道理，投资是扩大企业生产能力的最基本途径。
但除此以外，还有其他方式可供选择。从投资与否分类，可以有投资与兼并两种方式；从经营范围分类，可以分为单元化和多元化两种方式。
现代工业的发展史表明，企业的规模越来越大时，实现的途径是投资加兼并，并且兼并已成为主要手段。近几年来，无论是发达国家，还是新兴国家，无论是国内企业，还是跨国公司，企业兼并愈演愈烈就是一个明证。以兼并方式扩大生产能力是一条既快又省的企业发展道路，有很多优点。它可以使企业迅速实现规模经营，获得最佳的经济效益，提高在市场竞争中的地位。大企业之间的兼并，如美国的波音与麦道之间的合并，可以优势互补，协同研制开发新一代的高技术产品，共享市场，避免互相残杀，维护市场垄断地位。大公司兼并小企业可以实现市场“内部化”，大公司一方面仍然控制着关键技术和关键性生产环节；另一方面，通过被兼并的企业为其生产中间产品和零部件，减少了市场的流通环节，降低了生产成本。企业兼并是社会资产存量的重组，是生产要素的重新组合。
我国的经济发展到1996年进入一个新的历史阶段，已走出了短缺经济阶段，进入了买方市场经济阶段。结构性的供给大于需求的矛盾已十分突出。据国家统计局对900多种主要工业产品生产能力的普查，1995年全国有半数产品的生产能力利用率在60%以下。如汽车工业能力利用率仅为44.2%，大中型拖拉机为60.6%，钢材为62%，彩电46.1%，洗衣机43.4%，自行车54.5%，内燃机43.9%，电话单机51.4%，照相胶卷13.3%。这说明社会上存在着巨大的资产存量。另一方面，我国的企业规模又是非常的小，在跨国大企业面前显得十分的脆弱，急需扩大生产规模，增强竞争实力。在目前资金不足的条件下，充分利用资产存量，鼓励企业兼并，是迅速扩大企业规模，增强企业实力的最经济最有效的途径。
当结构性矛盾还未彻底解决时，我国于2001年底又成功加入世界贸易组织，标志一个新阶段的开始。新环境下的一个明显趋势是国际跨国公司将生产能力往我国转移，这对我国企业发展有挑战也有机遇，为企业扩大规模提供了更大也更复杂的舞台。如何利用外资壮大企业实力，是每个企业需要认真考虑的问题。
多年来，我国的企业在资产经营方面作出了种种的尝试，有许多成功的经验，也尝过失败的苦果。举例如下：
1.康佳的兼并模式
通过合资形式实现不同所有制、不同地区、不同行业企业之间的兼并是目前使用最为普遍的方法。康佳电子1993年北上兼并了牡丹江电视机厂，1995年西进兼并了陕西如意电视机厂，1997年又乘虚进入华东地区兼并滁州电视机厂，1999年进入重庆兼并无线电三厂，使自己的生产能力得到迅速扩张。一个共同特点是被兼并的企业生产能力曾经都是不错的，主要设备全都是国外引进，生产过较好的产品。进入90年代后，不能适应市场环境，陷入困境，濒临破产的边缘。康佳与它们合资的原则是部分合资，即被兼并企业拿出最好的厂房、设备、人员与康佳合资。而康佳拿最新最好的产品给合资厂生产，产品一投放市场就成为当地的抢手货。
这种兼并方式不背亏损企业的包裹，有利于轻装前进，等站稳了脚跟再来消化未兼并部分的生产能力。原牡丹江电视机厂合资后，余下的部分3年内为康佳生产零件，不仅没有新增债务，还实现了扭亏增盈。我国的水泥、钢铁行业通过兼并形成了许多世界级的大企业集团。靠兼并扩张的模式在我国还有巨大空间。
2.燕京啤酒的单元化模式
燕京啤酒是北京顺义县于1980年投资建厂的，与当时北京的老牌啤酒厂——五星啤酒相比，只能算是小弟弟，为避开五星啤酒的竞争实力，把市场定位在市民百姓的餐桌上，产品从低档做起。
品牌作成以后，20多年来规模不断扩大，从最初的年产2万吨扩展2002年的250万吨，产销量年均增长33.2%，利税年均增长39%，销售收入增长40.6%。具体的扩大方式是靠品牌与资本运作，有了资本与品牌使燕京啤酒厂成功地兼并、重组了国内的许多啤酒厂。这种单元化模式很重要的一条是：必须具备自己的核心竞争力。燕京啤酒厂与中国食品发酵研究所、中国科学院物理研究所联合，形成自己的产品开发优势和精良的装备优势，率先推出啤酒的风味稳定性这个新的消费概念。
3.海尔的多元化模式
海尔最初只生产电冰箱，从1984年起的7年内重点打造品牌，扩大冰箱生产能力。海尔认为单一产品的市场份额不宜过大，不能超过30%，从1992年起进入多元化扩张阶段，先后进入空调、洗衣机、小家电、彩电、厨房用具、通信、电脑、医药、物流和金融保险业。1999年又开始国际化战略，规模快速增大，2001年的销售收入突破600亿。这种多元化经营的扩张方式的前提是集团的管理与控制能力，海尔凭借自己的以海尔精神为核心的企业文化，采取兼并、投资并用的方式，建起一个又一个的海尔工业园区。海尔的另一扩张特点是始终把国际市场看作自己的经营目标，自2003提出国际化品牌战略。多元化扩张的特点是以扩大最终产品的横向扩张。
4.唐人神的纵向一体化模式
唐人神是湖南省的一家集团公司，前身是株洲市饲料厂，他们利用湖南省是粮食和养猪大省的优势，在开发出一种浓缩饲料的基础上，向农民推广应用，扩大生产规模。如何进一步做大企业，他们把目标定在“致富农村、服务城市”。他们认为有了好饲料，还要有好的品种猪，企业从国外引进1000头优质种猪，建立起种畜基地，开始了集团养“祖母代”、专业户养“父母代”、农民养“商品代”的“三代”工程。使年产“商品代”的良种猪百万头。有了好产品，还得销出去，他们收购了株洲肉联厂，引进国外加工技术和生产线，建立起自己的加工能力。集团形成从种畜开始的，种畜、饲料、养殖、屠宰、肉品加工、销售纵向一体化经营模式。其优点是上下游一条龙，形成由市场牵龙头，龙头带基地，基地连农户的“公司＋农户＋市场”的发展模式，避开同质的无序竞争。这种产业链的纵向扩张很适合以农产品为加工原料的食品工业。同样的例子还有以火腿肠起家的双汇集团、莲花味精等企业。
5.服务业的连锁模式
服务行业内企业扩张的模式当数连锁经营最为成功，国外的沃尔玛、家乐福都把并无高科技含量的零售企业规模做到世界最大。在我国超市连锁经营在20世纪末有过快速扩张，可谓大浪淘沙，经过市场竞争的洗礼剩下的不多，他们采取的扩张形式有多种，如自主投资、加盟、合资经营等，决定成功的关键因素在于对门店的控制力（请注意本教材第二章中如家运营战略案例，关于如何控制迅速扩张的门店管理，如家有自己的一整套管理模式）。
生产能力的扩张离不开投资或兼并，而兼并又有许多形式，要说哪种形式好，不可一概而论。“长虹”在绵阳连续十几年大规模投资，实力大增；“熊猫”等老牌企业以兼并亏损企业方式扩大了企业规模，却背上了包袱。相比之下，前者花钱多，但竞争力大于后者。而“康佳”北上西进以合资形式兼并亏损企业，却能增强实力，笑迎“长虹”的降价风波。所以说关键不在形式，而在于管理。
生产能力的扩张是企业的战略行为，目的只有一个——增强竞争实力，为扩张而扩张的行为是不可取得。
复习思考题
1.生产能力计划的风险性对于长期能力计划有什么影响？
2.生产能力定量上的不确定性对短期能力调整有何积极意义？
3.生产能力柔性的含义是什么？有何意义？
4.在生产能力计算中如何看待“水桶原理”与“关键设备能力”的矛盾。
5.企业生产能力收缩时可采取哪些手段？应遵循什么原则？
6.服务企业的生产能力有何特点？
7.现阶段，我国国有企业生产能力扩张有哪些方式？试比较其优劣。
