2.扩大产能的投资步骤
要达到预定的生产能力水平，有两种方式：一种是大步扩张，一次投资，一步到位，这样做往往要购买能力大的设备；另一种是小步扩张，分几步走，每次小量投资，逐步到位，即每次选用能力较小的设备，逐步添置，或逐步用较大的设备替换老设备，如图76所示。一次投资的优点是投资费用低，但风险大。如果投产后发现能力严重过剩，则总成本也不会低，因为这时要计算机会成本和设备折旧。多次投资的缺点是总费用高，其原因是设备费用部分会明显增大，设备重新布置会增加人工费用和停工损失。但它所承担的风险相对较小。究竟采用哪种方法较为妥当，理论上无法给予明确的证明，从实践经验看，尽可能选择风险小的投资方案。
3.利用外部力量
生产能力与投资密切相关，这是一个经典的观点，一般来说是这样，但具体问题要作具体分析。在现阶段，由于我国的社会资产存量很大，相当一部分处于不良运行状态，所以，企业跳出自我的框框，盘活社会存量，是扩大能力的大好时机（在下一节中作详细叙述）。即使通过新的投资来扩大生产能力，也必须认真考虑如何利用好企业外部的力量，以减小本企业资金压力和投资风险。走专业化协作化的道路是个好方法。（详见第十七章）由于生产能力长期计划涉及新的投资，又具有较大的风险，所以，对长期计划必须作充分的论证，作多方案、多因素综合评价，特别要作风险分析。比较通用的方法是决策树法。
（二）收缩计划
在计划经济体制下，企业患投资饥渴症，所以不会有收缩的意识与概念。随着体制转变，那些不能适应市场的企业，因经营不佳而陷入困境。这时企业面对的问题不是扩展，而是收缩。收缩是痛苦的，但必须面对现实。在收缩中尽可能减少损失，力争在收缩中求新的发展。
1.逐步退出无前景行业
经过周密的市场分析，如果确认本企业所从事的行业行将衰退，企业就需要考虑如何退出该行业。由于市场衰退是预测分析的结果，还不是现实，企业只不过在近年中感觉到衰退的迹象。所以企业首先停止在此行业的投资，然后分阶段地撤出资金和人员。
之所以采取逐步退出的策略，是因为还有市场。另外，企业资金的转移也不是一件很容易的事情，企业不能轻易放弃还有利可图的市场，这样做可以尽可能地减少损失。
2.出售部分亏损部门
对于一些大企业，如果某些子公司或分厂的经营状况很差，消耗企业大量的资源，使公司背上了沉重的负担，扭亏又无望，这时不如抛售亏损部门。这个方法是西方企业处理亏损子公司所通常采用的方法。在计划经济体制下，这种企业行为是不可思议的。
但在今天，资产流通市场已在我国出现，通过出售亏损部门，卸掉包裹，救活部分资金，搞活其他部分，不乏是明智之举。对待出售资产的决策应有积极的态度，出售是收缩，但收缩是为了卸掉包袱，争取主动，为发展创造条件。
3.转产
如果本行业已日暮途穷，而企业的设备还是比较先进的，员工的素质也很好，是否可以考虑转向相关行业。由于是相关行业，加工工艺相似，大部分设备可以继续使用，员工们的经验可以得到充分的发挥。例如，服装厂可以转向床上用品和居室装饰品，食品厂可以转向生产宠物食品、饲料等等。
三、生产能力短期计划
1年以内的生产能力计划称为短期计划，它的最大特点是，当年的可动用固定资产数量是已定的。即使当年有固定资产投资，一般难以在年内形成生产能力。因此，年内生产能力计划的主要内容是调节生产能力与生产计划量之间的平衡，调节只能靠投资以外的措施。此时，生产能力的不确定特性，正好被用来作短期能力调整。
1.利用库存调节生产能力
如果企业的产品具有季节性，销售旺季与淡季的销售量相差很大，旺季时生产能力不足，淡季时能力过剩，用库存来平衡能力与需求量之间的缺口是比较常用的方法。这种方法利用了制造业的产品具有可储存的特点而设计的。例如空调器的旺季是6，7，8三个月份，销售量占到全年总量的一半以上，而企业的月生产能力远远小于旺季时的月需求量。这时企业除了开足马力加紧生产以外，主要靠淡季多生产一些作储存起来以弥补旺季时能力的不足。假如产品有保质期限制，如食品厂，应谨慎采用这种方法。
2.变动劳动时间调节生产能力
生产能力与设备开动时间成正比，有许多企业只开一班，当能力不足时，首选方案便是加班。这时的主要问题是劳动力能否承受较长时期的加班。根据国家法律，我国实行一天8h工作制，一周40h工作制，临时加班是允许的，持续数周加班，员工的生理无法承受，法律也不允许。这时可考虑招收部分临时工。如果企业是劳动力密集型，除了合理加班以外，只能招收临时工增加生产能力。
3.利用外部资源增加生产能力
当生产能力短期内不足时，采取临时性外协的方法，甚至外购的方法也可以解决供需矛盾。现在有许多成品制造企业，能力不足时，大量零部件通过外协解决。需求不足时，又收回外协任务，改为自制。这样做固然可以解决一时的供需矛盾，从长远看会失去企业间的信任，以后没有企业会与你协作。因此，企业在制订能力计划时也要考虑这些因素。
4.推迟交货期
如果企业是按照订货单来排生产计划的，那么在销售旺季可以采取推迟交货期的方法来缓解供需矛盾。推迟交货会影响企业信誉，这也是不得已而为之。为了尽可能减少损失，在接受订货时就应该准确计算交货期，或者在价格上做适当的让步。
企业短期生产能力调整是一项操作性很强的工作，各种不同的计划方案对生产成本有很大影响。利用库存调节能力平衡会增加库存费用，采取加班方式要支付额外的加班费，而临时性的外协或外购的成本往往高于自制，究竟选择哪种方式，要做费用分析。
具体方法将在第八章中介绍。
由于短期内可动用设备数量基本不变，生产能力的调整与人的主动性、积极性有很大关系，如果员工的积极性能够充分地调动起来，10%的能力缺口是不难平衡的。在西方发达国家，企业已开始注意培养员工的主人翁精神，当生产能力短期不足时，要求员工能够自觉地以生理极限克服短期的能力不足。更进一步讲，处于生产第一线的员工，对生产过程最熟悉，对设备性能最了解，对如何提高生产能力他们最有办法。所以如何通过制度的、企业文化的、教育的手段，培养职工的主人翁精神，对于克服短期能力不足的矛盾是十分有效的。
四、服务业生产能力计划
服务业的生产能力计划在许多方面与制造业没什么两样，但有几个重要的特点。一是需求的时间特性；二是需求的地点特性；三是需求的易变性，这三个特点对生产能力计划有些特殊要求。
1.需求的时间特性
服务业的产品不同于制造业产品，它不能被存储起来放到以后使用，所以，当一次服务需求到来时，必须要有生产能力去满足需求。例如，宾馆业的客房服务，顾客不可能将客房服务买回家放到以后消费，宾馆也不可能将淡季多余的床位（即多余的能力）存储起来，放到繁忙季节以补充能力不足。
2.需求的地点特性
服务业的生产能力必须设置在顾客附近，这与制造业不同。
制造业可以在一个地方生产，然后把产品运到其他地方消费，生产与消费是可以分开的。而服务业与它相反。在服务以前，生产能力必须先提供给顾客，然后才能提供服务。服务与消费是在同一地点同一时间发生的。例如，在其他城市的空余客房是无法提供给本地顾客的。
3.需求的易变性
服务系统的需求表现出很高的易变特性，其原因有二：第一，顾客的不同个性会直接影响服务系统，每个顾客常常有不同的要求，对服务过程有不同程度的感受，需要有不同的服务员提供服务。这些因素会使得每个顾客的服务时间发生很大的差异，导致服务系统的最小生产能力很难确定。第二，这种需求的易变性直接来自顾客的行为。对顾客行为的影响因素是很多的，可以从天气一直到社会的重大事件。例如，大学生毕业离校以前，学校附近的餐馆生意兴隆，而到了暑假，则生意清淡。在一天中，餐馆的生意也是不均衡的，中午和晚上十分繁忙，其他时间就非常空闲。由于这种易变性，服务业的短期生产能力计划常常以10min到30min这样的时间长度制订计划。制造业的短期能力计划的时间跨度就比较长，可以是一周以上。
