二、生产能力计算
生产能力的计量单位确定以后，计算生产能力就不是一项复杂的工作。相比之下，机械制造企业的生产能力计算稍微复杂一些，主要原因是这类企业产品的加工环节多，参与加工的设备数量大，设备能力又不是连续变动的，而是呈阶梯式跳跃的，所以各环节的加工能力是不一致的。计算工作通常从底层开始，自下而上进行，先计算单台设备的能力，然后逐步计算班组（生产线）、车间、工厂的生产能力。
（一）流水线生产类型企业的生产能力计算
在大量生产企业，总装与主要零件生产都采用流水线生产方式，因此，企业生产能力是按每条流水线核查的。先计算各条零件制造流水线的能力，再确定车间的生产能力，最后通过平衡，求出全厂的生产能力。
1.流水线生产能力计算
流水线的生产能力取决于每道工序设备的生产能力，所以，计算工作从单台设备开始。
工序由一台设备承担时，单台设备的生产能力即为该工序能力。当工序由S台设备承担时，工序生产能力为M单×S。这种由设备组成的流水生产线，各工序能力不可能相等，生产线能力只能由最小工序能力确定。
2.车间生产能力的确定
车间能力确定需要分几种情况讨论。如果仅仅是零件加工车间，每个零件有一条专用生产线，而所有零件又都是为本厂的产品配套，那么该车间的生产能力应该取决于生产能力最小的那条生产线的能力；如果是一个部件制造车间，它既有零件加工流水生产线，又有部件装配流水线，这时它的生产能力应该有装配流水线的能力决定。即使有个别的零件加工能力低于装配流水线能力，也应该按照这个原则确定，零件能力不足可以通过其他途径补充。
3.工厂生产能力确定
在确定了车间生产能力的基础上，通过综合平衡的方法来确定工厂的生产能力。第一步对基本生产车间的能力作平衡。由于各车间之间加工对象和加工工艺差别较大，选用的设备是不一样的，性能差别很大，生产能力很难做到一致，因此，基本生产车间的生产能力通常按主导生产环节来确定。所谓主导生产环节是指产品加工的关键工艺或关键设备，这些生产环节的能力决定了某些基本生产车间的能力，同时也基本限定了工厂的生产能力。第二步对基本生产车间与辅助生产部门的能力作平衡。当两者的能力不一致时，一般来说，工厂的生产能力主要由基本生产车间的能力决定。如果辅助部门的能力不足，可以采取各种措施来提高它的能力，以保证基本生产车间的能力得到充分利用。
（二）成批加工生产类型企业的生产能力计算
这种类型的企业，生产单位的组织采用工艺专业化原则。产品的投料与产出有较长的间隔期，有明显的周期性。它们的生产能力计算与工艺专业化原则划分车间和班组有密切关系，有自己的特点。
1.单台设备及班组生产能力计算
在这类企业中，车间内班组是最小生产单位，每个班组配备一定数量的加工工艺相同的设备，但它们的性能与能力不一定相同。
所以班组生产能力的计算也是从单台设备开始。
由于加工的零件不是单一品种，是多对象、多品种，数量可达成百上千种。所有零件的形状大小不同，加工的工艺步骤不同，加工的时间长短不一，这时不能用产出量计算，而只能采用设备能提供的有效加工时间来计算，称为机时。计算公式如下：
Fe＝F0×η＝F0（1－θ）＝F0－d其中：F0——年制度工作时间；η——设备制度工作时间计划利用率；θ——设备计划修理停工率；d——设备计划修理停工时间。
一般来说，如以三班制计算日历时间为8760ｈ，考虑计划停机修理时间为760ｈ，由于安排在节假日修理，F0大约为8000ｈ（假定为连续性生产企业，周末不停产），再考虑非计划停机时间（可以达到上千小时，视企业类型而定），则设备的年有效加工时间不到7000ｈ。
如果班组内全部设备的加工技术参数差异不大，则全部设备的机时之和就是班组的生产能力。如果技术参数相差很大，以车床为例，床身长度和回转半径两个参数规定了设备可以加工的工件尺寸，这时有必要再分别统计不同参数设备的机时，着重查看某些大工件的设备加工能力能否满足要求。
2.车间生产能力的确定
由于班组的加工对象是零件，它们的生产能力以机时计量是合理的，而对于车间的生产对象往往是产品或零部件配套数，所以它的生产能力应该以产量计量。工时与产量之间的换算是很容易的，换算后可能会发现，各设备组（班组）的生产能力是不平衡的。
车间的生产能力可以按关键设备能力来确定。图7４中，假定镗床是关键设备，就可以确定车间月生产能力为100台。能力不足的设备组，可以通过能力调整措施来解决。
3.工厂生产能力的确定
工厂生产能力可以参照主要生产车间的能力来确定，能力不足的车间，可以用调整措施解决。
需要指出的是，关于车间、工厂生产能力的确定，并没有严格的规定。有的认为应该以最小设备组生产能力，或者最小车间生产能力来确定，即遵循所谓的“水桶原理”。也有观点认为，应该以关键设备能力来确定，理由是关键设备价值高，企业不可能有备用的，也难以找到外协者，购置新的又可能因能力利用不足而不经济，所以生产能力只能受制于关键设备的能力。因此，具体问题需要作具体分析。
（三）服务行业生产能力计算
服务行业量大面广，生产能力的具体表现千差万别，一般考虑以投入量为计量单位是比较合理的。只要确定了计量单位就可以比较方便地算得生产能力。如仓储业的计量单位是存储空间，它的有效仓位面积就是它的能力；公路运输业，企业的运输工具的总装载吨位就是生产能力；律师事务所和会计事务所，它们的员工人数就是生产能力，等等。
第四节 生产能力计划
生产能力计划有长期计划与短期计划之分，长期计划又有扩展计划与收缩计划之分。长期计划会涉及投资问题，由于计划时间跨度长，对事物未来的发展又难以把握，所以带有很大的风险性。短期计划时间长度在1年以内，经验也告诉我们，1年内的市场走势也未必能完全把握住。因此，在制订生产能力计划以前，需要做好必要的预测工作，预测是制订能力计划的前提。
一、市场预测
市场预测是个很大的题目，也超出了本书的范围，由于预测对于生产能力太重要了，本书仅从认识论的角度讨论市场预测。
未来是否可测？哲学家对它感兴趣，预测学家对它感兴趣，企业家更对它感兴趣。哲学家感兴趣是因为预测是对事物发展的超前认识。事物的过去可以认识，事物的现在可以认识，事物的未来是否也可以认识，这是一个十分诱人的题目；预测学家感兴趣是因为这是他们赖以生存的基础，他们要研究出各种预测方法，向人们提供预测的结果，如果未来不可测，也就不会有预测学家；而企业家感兴趣是因为他需要把握企业的未来，如果未来的市场是一目了然的，企业家就可以大胆地放心地计划企业的未来。但遗憾的是，尽管人们已经发明了几百种预测方法，还是无法把未来搞得清清楚楚。企业家还是冒着风险去规划企业的未来，把企业的命运拴在运气上。
市场需求是否可预测，并且是准确地预测，这是一个难以回答的问题，但有些成功的企业家总结其一生成功经验，把善于思考未来放在首位。从哲学的观点看问题，事物的发展是有规律的，有原因的，只要找到了原因，发现了规律，事物的未来就可以预见。问题在于企业经营者所处理的事物是社会经济活动，是一种最复杂最高级的运动形式，影响因素很多，作用方式复杂，规律显露得不充分，难以把握。目前的各种预测方法成功的概率不大，但为了要预测，又必须使用这些方法。不过经营者要理解的是各种预测方法的原理。现有的所有预测方法，从认识论的角度分类，可分为以下三类。
1.从事物长期变化的表象中作预测
如果预测的对象随时间推移表现出某种规律性的变化，则可以推断，事物就是以这种规律发展的，就可以用于预测。其依据是，虽然是表面现象，但从认识论看，表象的背后受某种规律的支配，短期中规律不明显，长期内规律就会显露出来。尽管具体的支配方式无从知道，不过这并不妨碍从表象中显示出的规律性，可以用来对事物的发展趋势作预测。时间序列类型的预测方法都是建立在这个原理之上的。图75给出一个工厂从1970年到1990年销售量的时间序列，增长的规律十分明显，可以用于预测后几年的销售量。这种方法的缺点也十分明显，当企业的内外部环境发生变化时，再按原来的时间序列进行推断，就会得出错误的结果。
因此判断内外部环境是否有大的变化，成为运用此方法的关键。
2.从因果关系中做预测
认识论认为事物的发展是有原因的，把事物之间的前因后果关系找到，就可以对事物的未来作出预测。但事实上，在经济活动中，事物之间的因果关系很复杂，大多数不是一对一的因果关系，而是多因素多结果关系。一般来说，因果关系定性分析相对容易一些，准确的定量描述往往比较困难。对事物的未来走势作正确的定性分析是必需的，但是还不够，企业制订生产能力计划时需要有定量的预测，需要找到经济变量之间的函数关系。数量经济学的预测方法基本上是以因果关系原理为基础的。例如，可以用十分有名的柯布道格拉斯生产函数预测企业的产出量。
Y＝AKαLβ
式中：Y——产出量（价值）；A——技术水平系数；K——投入资金量；L——投入劳动量；α——资金弹性系数；β——劳动力弹性系数。
该函数揭示了企业的两个投入量与产出量之间的因果关系。
需要注意的是，它是以过去的数据找出的函数关系式，如果未来的条件有所变化，是否可用来作预测，值得怀疑。
3.凭借经验做预测
所谓经验是人们在实践中对事物反复认识的知识的积累。某些现象反复出现，说明在现象的背后有某些固定的因素起支配作用，人们就把这些因素与现象联系起来，成为经验。因此，经验预测是有认识论基础的。在现有的许多预测方法中，如德尔菲法等属于这类方法。在现今我国的经济发展阶段上，企业家的经验是十分宝贵的。许多企业的成功与企业家在关键的时候，凭借经验预测作出成功的决策是分不开的。例如，在长虹彩电创业初期，有一次厂长倪润峰在火车上听新闻时，得到国家提高棉花收购价的消息，到达目的地后，立即通知工厂修改当年计划，减少彩电数量，多生产黑白电视机，获得成功。把棉花提价与黑白电视机的市场需要联系起来，靠的是经营者的敏感，但这种敏感来自经验。
对于市场预测，企业家不能把希望寄托于外部的力量，认为花几个钱可以请人做预测，而放弃了自己的宝贵经验。只要综合运用几种方法，充分相信自己的经验，是可以对事物的未来作出比较正确的判断的。
二、生产能力长期计划
生产能力的长期计划具有战略性质，对企业的远期利益至关重要。长期计划又具有很大的风险，需要谨慎处置，周密考虑。长期计划分为扩展与收缩两类。
（一）扩展计划
绝大多数企业都有规模不断扩大的倾向，所以企业都会面临自己的生产能力如何扩展的决策。在扩展计划中要考虑几个问题：系统能力的平衡，扩展的步骤以及如何利用外界的力量。
1.系统能力平衡
生产过程是由许多加工环节构成，理想状态的系统能力平衡是指所有生产环节的加工能力完全相等。前一生产阶段的输出量正好等于后一阶段的投入量，后一阶段的输出量又正好等于再后一阶段的投入量，如此等等，直到最后阶段。而事实上，要达到这种理想状态的设计，既不可能，也不现实。各生产环节的最佳运行生产能力不可能是相等的。例如，第一阶段的最佳产量可能是每月90件，第二阶段会是75件，第三阶段也许会是150件，这往往是由设备的加工能力差异造成的。在制订计划时，必须考虑这种现象。
有许多方法可以处理能力不平衡问题。一种办法是，专门在瓶颈工序进行投资，扩大瓶颈口的能力。这时能力瓶颈会发生转移。当生产发展后，能力在新的瓶颈处又受到限制，在新的瓶颈处再进行投资，以扩大能力，如此达到生产能力不断扩展的目标。也可以把力量集中在关键工序，不断投资以提高生产能力。不平衡的非关键工序，用短期能力调整的方法来平衡生产系统的能力。
当然，也可以选用多台能力较小的设备，通过调整设备数量，使系统内各工序的生产能力达到平衡。
