某厂的流动资金平均占用量为1500万，年周转次数1次，经分析主要原因是库存量大，以及生产周期长。该厂作出压缩流动资金20%的计划，并把指标下达到物资部门和生产车间。各部门接受到计划指标后，纷纷采取控制措施，如减少库存量，精心制定生产作业计划等等。但很快出现许多问题，因原材料库存品种不足，缺料次数明显增加，影响生产进度计划和生产周期。严重时不得不中断某项制造任务，被迫投入另一项任务，这时又要增加新的投入。结果生产现场在制品数量大大增加，生产周期变得更长，压缩流动资金的计划无法实现。在本例中，原本的资金控制转化为库存控制和进度控制。物资部门为控制库存资金，采取减少库存品种的措施。但是由于库存计划与生产计划协调不力，材料库存不足影响了生产计划的正常执行，生产次序打乱了，在生产现场滞留了过多的资金。也会出现另外一种情况，计划是合理的，控制措施也是得当的，但因为组织实施不力而不能实现计划目标。诸如此类的现象在企业中经常可见，因此，要把生产系统状态有效地控制在预定目标上，计划、组织、控制三者间的整体配合协调是必需的。
2.进度、质量、库存、成本4种控制之间的关系
从字面上看，这4种控制互相之间的关系并不十分清晰，但当你面对任何一项具体的控制任务时，就会发现它们之间存在着密切的联系，互为因果，牵一发而动全身。
在制造业中进度控制几乎每时每刻都在进行着，是一项工作量很大的日常管理活动。生产进度计划执行得如何与其他三项控制活动密切相关。例如，因质量控制不善，产生了超计划不良品，会影响生产进度；因库存控制不善，发生了停工待料，会导致生产中断；也可能为了控制成本而削减库存，进而影响了生产进度。
质量控制是一项得到普遍重视的管理活动，“质量管理是全员全面全过程的管理”这个命题就足以说明它的整体特性。具体地讲，为了赶计划进度可能影响产品质量；不合理的库存量会掩盖质量管理上的种种缺陷；为了降低成本可能会取消某些质量控制活动而影响产品质量。
库存为生产而存在，是必不可少的。但过量的库存会增加成本，并且过多的库存还会掩盖管理上的问题，使系统恶化。
成本是反映企业经营管理状况的综合性指标。通过上面三项控制活动的简单分析，已足以理解成本控制与其他三者的关系了。
从以上分析给予我们的启示是，任何一项控制活动都不是孤立的，在进行中都会影响其他活动，所以要做全面的整体的考虑。
此外，还必须明白，所有的控制活动最终的目的是按时、按质、按量和低成本地制造产品，使生产系统具有竞争力。
3.生产控制与其他管理职能的关系
如果读者了解全面质量管理的话，就很容易理解生产控制与企业中其他管理，如与营销管理、财务管理、人事管理等之间的关系。全面质量管理理论告诉我们，质量形成于企业经营活动的全过程，与全体员工的工作质量有关，因此质量控制再也不是生产部门一家的事情。现代管理理论认为质量管理属于机能管理，而不是职能管理，它不是某个职能管理部门可以承担的，需要企业所有部门、全体员工通力合作才能完成。成本控制与质量控制具有同样的属性，它也是机能管理，成本也是形成于企业经营活动的全过程。我们把成本控制作为生产控制的一项业务活动，是因为大部分的成本支出发生在生产过程。
控制的整体特性告诉我们，既需要企业最高层领导从整体上进行协调，也需要中层以及基层管理者从整体利益出发，主动调整自己的行为。
二、控制活动的分散特性
从控制活动的整体特性很容易使我们意识到管理的系统原理，这是很重要的一条原理。但是，从目前企业生产控制的现状分析，控制不力往往与分散特性有关。所以，客观认识生产控制活动的分散特性，对于提高控制活动的有效程度，满足整体特性的要求是十分重要的。
1.组织结构的分散性
企业的经营管理系统按管理职能分可得到纵向结构，主要有市场、财务、运营三个子系统，在水平方向可划分为高层、中层和基层三个层面。如果广义地理解运营管理，在组织结构上还包括产品设计部门、物资供应部门、设备管理部门、动力部门等等。在车间层面上，又分成若干个车间，车间内又建立了许多的班组。这些小的生产单元按照各自的隶属关系，由下至上组成一个企业系统。
反过来，自上而下分解成每个相对独立的单元。企业既是系统的又是分散的，它的分散特性给控制带来困难。
2.控制职能的分散性
组织结构的固定划分，规定了相应的管理职能，由于结构上的分散性，在管理职能上也势必是分散的。以质量控制为例，厂级有技术设计部门、物资部门、设备等部门负有质量控制职能；车间一级全面负责产品加工质量，它也需要从技术、材料、外购件、设备、员工等方面实施控制；再往下，班组和每位员工都承担着一定量的质量控制职能。由于控制职能的分散性，使得质量问题的原因不易查清，容易滋生部门之间的扯皮恶习。
3.人员的分散性
结构和职能的分散性引出了人员的分散性。由于每个人归属于某个组织单元，他所熟悉的关心的执行的都是本部门的职能。
在组织上他对自己所属部门负责，在习惯上他更多地考虑本部门利益。如果一个人长期在一个岗位上工作而没有流动（在我国企业很普遍），会加剧员工整体观念淡薄的倾向，这对于加强控制，实现整体目标是很不利的。
控制活动的分散性是客观存在的，它对于集中控制是不利的，如何设计合适的组织结构，合理分配管理职能，加强员工的整体观念的教育都是必要的。
三、控制活动中人的重要性
生产控制系统的又一重要特性是控制作业基本上是手工操作，使得在控制系统中扮演着重要角色的信息难以得到及时准确地处理，因此人的素质在控制活动中起着重要的作用。与人的因素有关的问题主要在以下几方面。
1.控制目标可变性
至此，我们的讨论集中在控制目标恒定的系统内，而一个动态的生产系统在实施过程中控制目标常常需要调整，其原因是多方面的。如市场需求发生较大变动，不得不调整目标；因内部管理原因原目标已无法达到，必须对目标作调整。生产目标的调整涉及整个系统，调整的好坏会影响企业的经营效果，而此项工作无固定的决策程序与方法，主要取决于人的经验和能力。
2.信息处理
由于控制活动的分散性以及大量的手工作业，信息的传递速度很慢，当天的生产现场信息从现场传送到厂级主管手中，一般要等到第二天，这迟到的信息，对于控制是很不利的。此外，在人工系统中，当信息通过人们的接受、解释和传递时，信息很容易被有意无意地错误理解，甚至丢失，使反馈的信息失去真实性，失真的信息是无法保证控制质量的。及时控制要求对系统实施连续地测量，但往往由于人力资源的限制，测量成为间断性的，其结果，信息的反馈也是断续的、迟到的。
3.判断的主观随意性
在工程技术控制系统中，控制功能是由一定的元器件构成的控制回路执行的，一旦系统的特性参数确定完毕，控制将不偏不倚地执行。在生产控制中却很难做到这一点。虽然对控制系统的稳定范围、灵敏度和反应性都可以在系统设计中加以规定。但企业系统是个开放系统，环境对系统的影响是随机的、多变的，因此控制系统的特性参数需要灵活地调整，而调整活动几乎是完全凭借管理人员的人为判断，这种判断与人的经验、知识等有关，不同的人会有不同的判断，主观随意性很大。
生产控制系统受人为因素的影响程度依运营系统的差异而变。当运营系统是装置型的、连续性的，如发电厂、炼油厂、化工厂等，它们更多地依靠技术而不是人力。只有当那些生产过程依赖于人力控制的系统，控制活动中人的因素就显得特别重要，服务企业一般多具有这个特点。
由于生产控制活动存在着上述的种种特点，使得生产控制变得比较困难，大多数企业缺少一个十分完善的生产控制系统，也就不足为奇了。
