第三节 生产控制的方式和程序
一、生产控制方式
对生产活动实施控制，主要是运用控制论中的负反馈控制寻的性原理和前馈控制的预防性原理，两者的作用都是为了把系统输出量控制在预定的目标范围内，有关的基本原理在本章第一节已有介绍。主要的生产控制方式，就是负反馈控制方式和前馈控制方式两种。此处我们根据运营管理的自身特点来定义控制方式。运营管理的发展历史上，控制方式有一个典型的演化过程，最初出现的是事后控制，而后是事中控制，再后是事前控制。这是从时间维定义管理活动的一种方法。事后与事中控制都是使用负反馈控制原理，事前控制使用的是前馈控制原理。
（一）事后控制方式
事后控制是指根据当前生产结果与计划目标的分析比较，提出控制措施，对生产活动实施控制的方式。它是利用反馈信息实施控制的，控制的重点是今后的生产活动。其控制思想是总结过去的经验与教训，把今后的事情做得更好。经过几轮的反馈控制是可以把事情做得越来越好。有人称它为负债管理，意指今天的管理是为昨天欠下的债所做的。这种方式在我国企业中有着广泛的使用，例如在质量控制与成本控制中到处可见。特别是成本控制，大量沿用这种方式。事后控制的优点是方法简便，控制活动量小，控制费用低。但其缺点也很明显，不良结果一旦发生，损失已经造成，无法挽回了。它的控制要点是：
（1）以计划执行后的信息为主要依据；（2）要有较完整的统计资料；（3）要分析内外部环境的干扰情况；（4）计划执行情况分析要客观，控制措施要可行，确保下一轮计划执行的质量。
（二）事中控制方式
事后控制能起到亡羊补牢的作用，但难免有为时已晚的缺憾，能否在生产活动进行之中对其实施有效的控制？质量控制图法在质量管理中实现了这个想法，标志着事中控制方式的问世。事中控制方式也是利用反馈信息实施控制的，但在方法上与事后控制有所不同，它是通过作业核算和现场观测获取信息，再通过对获取的信息作特定的比较分析，从而判断是否存在不正常因素，以便及时采取措施消除不正常因素，以达到防止系统失控的不良后果，确保计划目标的实现。事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中。显然，它的控制重点是当前的生产过程，要把生产活动置于严密的控制之中，保证计划的顺利执行。有人形象地称之为消费管理，意思是对今天所花费的人力物力所做的管理。事中控制可以避免完不成计划的损失，但是频繁的控制活动本身也需要付出代价。这种控制方式的要点是：
（1）以计划执行过程中获取的信息为依据；（2）要有完整的准确的统计资料和完备的现场活动信息；（3）要有高效的信息处理系统；（4）决策迅速，执行有力，保证及时控制。
（三）事前控制方式
生产控制出现了事中控制以后，人们自然提出是否可实行事前控制，防患于未然。人们从目标管理中得到启示，创造了事前控制方式。它是在生产活动之前进行调节控制的一种方式。利用前馈信息实施控制，重心放在事前的计划与决策上，即在生产活动开始以前根据对影响系统行为的扰动因素作种种预测，制定出控制方案，这种控制方式是十分有效的。例如，在产品设计和工艺设计阶段，对影响质量或成本的因素作出充分的估计，采取必要的措施，可以控制质量或成本要素的60%。有人称事前控制为储蓄投资管理，意为抽出今天的余裕为明天的收获所做的投资管理。它的控制要点是：
（1）对扰动因素的预测作为控制的依据；（2）对运营系统的未来行为有充分的认识；（3）依据前馈信息制订计划和控制方案；（4）尽可能控制住扰动因素。
企业在实际操作中，三种方式一般是结合起来使用。事后控制是最基本的最普遍的一种方式，但效果不如事中和事前控制好。
在可能的场合应该更多地采用事中控制和事前控制。台湾咨询师陈燕坦作过分析，中国企业以事后控制为主，经营效果最差；美国企业以事中控制为多见，经营效果较好；日本企业以事前控制见长，效果最好。
也可以从员工的参与程度定义控制方式，有集中控制和分散控制两种。集中控制比较适合于多品种小批量生产类型，要求企业具备完善的管理信息系统，MRPII管理系统是一种十分成功的集中控制方式代表。分散控制适合于品种少批量大的生产类型，要求企业有严密的管理制度，灵活的管理手段，强调员工主人翁精神的企业文化，精益生产方式，丰田生产方式是非常成功的代表。
第十五、十六章将分别作详细介绍。
二、生产控制的基本程序
控制过程包括三个阶段，即测量比较、控制决策、实施执行，控制目标一般由计划职能完成。但目前的实际情况是企业的控制意识很淡薄，认识也是模糊不清的，生产计划中控制目标的指标数和标准值都不齐全，因此也可以把制定标准作为基本程序之一。
（一）制定标准
制定标准就是对生产过程中消耗的人力、物力和财力，对产品质量特性、生产数量、生产进度规定一个数量界限。它可以用实物数量表示，也可以用货币量表示，包括各项生产计划指标，各种消耗定额，产品质量指标，库存标准，费用支出限额等等。
制定标准的方法一般有如下几种：
1.类比法
参照本企业的历史水平制定标准，也可参照同行业的先进水平制定标准。这种方法简单易行，标准也比较客观可行。
2.分解法
把企业层的指标按部门按产品层层分解为一个个小指标，作为每个生产单元的控制目标，称为分解法。这种方法在成本控制中起重要作用。
3.定额法
定额法即为生产过程中某些消耗规定标准，主要包括劳动消耗定额和材料消耗定额。具体方法请参阅劳动管理和物资管理书籍。
4.标准化法
标准化法即根据权威机构制定的标准作为自己的控制标准。
如国际标准、国家标准、部颁标准，以及行业标准等等。这种方法在质量控制中用得较多。当然，也可用于制定工作程序或作业标准。
控制标准要求制订得合理可行。
（二）测量比较
测量比较就是以生产统计手段获取系统的输出值，与预定的控制标准作对比分析，发现偏差。偏差有正负之分，正偏差表示目标值大于实际值，负偏差表示实际值大于目标值，正负偏差的控制论意义，视具体的控制对象而定。如对于产量、利润、劳动生产率，正偏差表示没有达标，需要考虑控制。而对于成本、工时消耗等目标，正偏差表示优于控制标准。在实际工作中这些概念是很清楚的，不会混淆。
（三）控制决策
控制决策就是根据产生偏差的原因，提出用于纠正偏差的控制措施。一般的工作步骤是：
1.分析原因
有效的控制必定是从失控的最基本原因着手的。有时从表象出发采取的控制措施也能有成效，但它往往是以牺牲另一目标为代价的。造成某个控制目标失控的原因有时会有很多，所以要作客观的实事求是的分析。
2.拟定措施
从造成失控的主要原因着手，研究控制措施。传统观点认为控制措施主要是调节输入资源，而实践证明对于生产系统这是远远不够的，还要检查计划的合理性，组织措施可否改进。总之，要全面考虑各方面的因素，才能找到有效的措施。
3.效果预期分析
运营系统是个大系统，无法用实验的方法来验证控制措施。
但为了保证控制的有效性，必须对控制措施作效果分析。有条件的企业可使用计算机模拟方法。一般可采用推理方法，即在观念上分析实施控制措施后可能会产生的种种情况，尽可能使控制措施制定得更周密。
（四）实施执行
这是控制程序中最后一项工作，由一系列的具体操作组成的。控制措施贯彻执行的如何，直接影响控制效果，如果执行不力，则整个控制活动功亏一篑。所以在执行中要有专人负责，及时监督检查。
生产控制在我国企业管理中是个薄弱环节，认识上模糊，方法上原始落后，理论上还不成熟。不过有些企业在某些方面已取得了很成功的经验，如邯郸钢铁公司的成本控制，一汽的库存控制等，这使我们看到了希望。
复习思考题
1.生产管理中的控制活动与工程技术中的控制有何异同？
2.叙述反馈控制、前馈控制的控制过程。
3.控制系统有哪些主要特征？
4.如何理解生产控制的整体特性？
5.生产控制的分散特性主要有哪些？
6.生产控制中人的行为起何重要作用？
7.分析三种不同的生产控制方式的特点。
8.叙述生产控制活动的基本程序。
